Новые роли и обязанности потребуют от вас новых знаний и навыков. Иногда будет достаточно применить уже полученные знания к новым ситуациям; в других случаях придется учиться и обновлять свой «репертуар».
В начале этой главы мы упомянули три этапа роста, которые следуют за стартапом. Помните, что рост – непрерывный процесс, который компании проходят с разной скоростью. Например, переход от начального роста к быстрому росту может произойти очень быстро, и может даже казаться, что эти два этапа пересекаются, особенно в стремительно развивающейся отрасли. Иногда на разных этапах могут находиться и разные части компании. Для правильного руководства не так важно точно определять свое место в этом непрерывном процессе в каждый отдельный момент, как знать, каких конкретно изменений ожидать.
Вы держите в руках книгу, которая способна сыграть роль путеводителя в предстоящих вам переходах с этапа на этап, чтобы вы могли уверенно руководить компанией в течение всего процесса роста и вести ее вперед. Вы узнаете со слов самих предпринимателей, как они раскрыли тайны успешного лидерства и устойчивого роста.
«Я жалею, что не узнал раньше одну вещь, которая уберегла бы нас от многих неприятностей в первые годы работы: важность понимания своей личной цели. Спросите себя: что вы пытаетесь сделать с компанией? А потом добейтесь того, чтобы все ваши системы и действия отражали ваши личные цели или предназначение компании.
Например, возможная цель – быстрая прибыль. Или личный доход. Одни люди хотят управлять своей компанией долгое время по единственной причине: чтобы обеспечить себе хороший уровень жизни. Другие ищут доходов от роста и продаж – они стремятся построить компанию, добиться ее роста, продать и перейти к чему-то другому. Третьи заинтересованы в построении компаний, которые просуществуют долгое время; они стараются построить следующий Hewlett-Packard или Microsoft. Для этого требуется совершенно особый подход к руководству. Встречается еще одна цель – сделать что-то полезное. Для таких руководителей финансовый аспект – не самый главный стимул. А кто-то заинтересован в человеческих аспектах: создать фирму, где все сотрудники чувствуют себя комфортно. Ваш стиль руководства должен зависеть от ваших целей. Зная ответы на эти вопросы, вы сможете определить модель организации, сформировать ее культуру компании и установить системы оплаты труда, поощрения. Очень важно, чтобы все эти элементы подходили друг другу».
«Еще долго после основания своей компании я сам принимал все решения. Я был на тот момент единственным настоящим экспертом и в итоге стал учить делу всех новых сотрудников. Сыграло роль и мое самомнение: я полагал, что умею принимать решения лучше остальных. В результате я стал диктатором. Мне было очень трудно оставить этот этап за собой. Оглядываясь назад, я вижу, как это тормозило нашу работу. Мы не могли по-настоящему расти, пока мне не удалось поменять свой стиль лидерства. Жаль, что я не понял этого раньше».
* * *«Кажется, что искать чужих советов нет времени – особенно на этих начальных этапах, когда приходится работать не покладая рук. Вы слишком заняты тем, что пытаетесь сосредоточиться на нужной работе, когда вокруг происходит столько всего. Но постоянно учиться очень важно. А для этого лучше всего получать информацию от людей со стороны: клиентов, членов совета директоров и аналитиков. Слушайте и учитесь у них, даже если они критикуют ваши действия (в последнем случае особенно)».
* * *«Свою сущность вы никогда не измените. Вы меняете только некоторые свои роли. Я смотрю на это так: меняется моя работа, но не я сам. Люди всегда знают, кто я и что отстаиваю. Но с ростом компании моя роль вынужденно менялась: я вдохновлял людей, потакал их самолюбию и так далее. Когда у нас было 15 человек, я был исполнителем и лидером. А теперь, когда у нас 100 человек, мое участие в принятии решений заметно уменьшилось и я стал гораздо больше выступать в роли лидера других лидеров. Этот процесс помог мне узнать много нового».
Эта книга – ваша картаВ некотором смысле эта книга – карта вашего пути от предпринимателя до СЕО. Помните, что произошло после того, как была составлена карта территории к западу от Миссисипи? На Дикий Запад двинулись тысячи исследователей. Мы хотим, чтобы все наши читатели воспользовались этой книгой как путеводителем и провели свои компании через этапы роста к успеху.
В этой книге мы выделяем три этапа роста, следующих за стартапом: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост.
На этапе стартапа вы пытаетесь понять, какой предложить продукт или услугу, чтобы они соответствовали потребностям рынка, и как ваша компания может дать нечто ценное клиентам.
Начальный рост. На этом этапе ваша компания целиком ориентирована на продажи, пытаясь запустить новый продукт. Основную деятельность компании характеризует высокий темп, большая гибкость и даже хаотичность. Люди прилагают все усилия ради успеха.
Быстрый рост. На втором этапе ваша компания пытается добиться широкого использования ее продуктов и услуг, завоевать значительную долю на выбранных ею рынках, отразить наступление конкурентов и занять лидирующую позицию. Нужно нанимать множество новых людей. Интегрировать их в коллектив и добиться от них слаженной работы – сложная задача, которую приходится решать каждый раз.
Постоянный рост. Этот последний этап включает попеременные циклы потрясений и периодических «обновлений» компании. Благодаря предыдущей фазе быстрого роста появилось гораздо больше клиентов и возможностей рынка, число сотрудников увеличилось, организация усложнилась и возникла вероятность доминировать в данной отрасли. Но вместе с тем повышается и опасность выхода из-под контроля.
На этапе постоянного роста компания пытается доминировать в отрасли, находя новые рынки и занимая новые ниши на существующем рынке, расширяя линейки продукции, предлагая клиентам больше комплексных решений и называя себя и своих сотрудников «законодателями идей». К стратегиям роста относятся разработка новой продукции, стратегические союзы, приобретения и слияния, выделение дочерних компаний в самостоятельные компании, партнерство между корпорациями для обеспечения финансирования и даже выход IPO[2].
Но по мере изменения компании также преобразуются ваши роли и обязанности. Вам придется осуществлять эти изменения, чтобы успешно провести компанию через этапы роста, показанные на иллюстрации ниже.
Теперь ваша роль – выбрать направление, делегировать задачи другим, чтобы они помогли вам привести компанию в этот пункт назначения, а затем отслеживать ход выполнения делегированных проектов. У вас больше не получится делать всю работу в одиночку, но принятие окончательных решений по общему направлению компании и важным вопросам все еще за вами.
«Роль предпринимателя – быть менеджером и лидером одновременно. Вы обязаны привести компанию к цели, которую вы для нее определили».
«Понятие делегирования меня не смущает. Я ленивый и хочу работать как можно меньше; поэтому я готов и рад делегировать. Но у меня высокие стандарты, и мне кажется, что люди не хотят им соответствовать так, как я. Это моя дилемма. Мне пришлось научиться поддерживать их при освоении ими новых обязанностей, признавая, что в это время они будут делать ошибки. Конечно, главное – учиться на этих ошибках и радоваться достижению высоких стандартов! Я уже больше доверяю этому процессу, хотя с этим у меня еще возникают трудности».
Вам нужно понять, как ваши новые роли – делегирующий и определяющий направление – отличаются от ваших ролей на этапе стартапа. Тогда вы были в центре всего. Теперь для роста вам нужно создать организацию, возможности которой будут больше ваших. А для этого – нанимать умных людей, чтобы доверить им управление, а самому сосредоточиться на стимулировании роста компании. Но компания – ваше детище, воплощение ваших идей и ценностей, и вам будет трудно просто так отказаться от части своей работы.
Вот перечень действий для подготовки компании к начальному росту и создания основы для быстрого роста:
– Выразить и подкрепить свое видение будущего компании, а также ее потенциал и возможности активного роста.
– Осознавать свои личные ценности и цели построения компании.
– Проявить творческий подход, чтобы достичь многого при ограниченных ресурсах. Поощрять эксперименты и новаторские идеи.
– Отслеживать ключевые показатели эффективности (особенно потоки денежных средств и прибыльность) и найти толкового финансового специалиста, который будет пристально следить за деловыми аспектами работы. Это позволит вам заниматься всеми остальными задачами.
– Учитывать в работе внешнюю информацию от клиентов, потенциальных клиентов, аналитиков и инвесторов: это ценный взгляд со стороны.
– Нанимать разносторонне одаренных людей, чьи ценности соответствуют вашим. Когда у вас открывается вакансия, не ищите кандидата, который может только придерживаться должностной инструкции; вам нужен сотрудник, способный вырасти как минимум на два уровня по мере развития компании и усложнения ее структуры.
– Делегируйте обязанности, устанавливая для исполнителей очень четкие цели, донося свои ожидания и требуя отчетов о ходе работы.
– Прибегайте к помощи наставников, уже прошедших путь, в начале которого вы стоите.
«В первые годы работы нашей компании мы с моим компаньоном чувствовали себя одиноко, так как не знали других начинающих предпринимателей в таких же условиях. Мы были уверены, что раньше никто не сталкивался с такими проблемами, как у нас: как предсказать доходы, когда нанимать людей и как делегировать полномочия, чтобы не приходилось принимать все решения самостоятельно. К счастью, меня вовремя познакомили с другими предпринимателями, у которых возникали те же самые проблемы. Мне также помогли учредить консультативный совет в нашей компании. Наверное, это знакомство с „коллегами“ и образование совета спасло нас от краха».
* * *«Я основал в нашей компании консультативный совет на общественных началах. Для этого я искал лидеров мнений в нашей и в других отраслях. Встретившись с толковым клиентом, я просил его войти в мой совет. После первых двух участников привлекать остальных было уже легче, но все равно приходилось проявлять настойчивость и активность. Совет очень мне помог: он защищал меня от моих же неразумных действий. Его участники не раз вовремя задавали мне нужный вопрос или сообщали, что я собираюсь принять неправильное решение. Они никогда не мешали мне действовать, но помогали понять, в чем мои слабые стороны. И через год этот консультативный совет превратился в совет директоров. Сейчас я жалею, что не создал совет директоров раньше».
* * *«Пока мы не зашли в тупик, я не начал привлекать нужных людей. Мы быстро росли, а капитала оказалось недостаточно. Я нанял много людей, и некоторое время мне казалось, что я только и занимаюсь обучением и поддержкой новых сотрудников. Это меня пугало. Кроме того, я не сразу понял, что делегировать – не значит отречься от должности руководителя. Сохраняя полномочия по надзору и контролю, вы передаете другим основную ответственность. Я один-два раза совершал ошибку – сваливал какую-то обязанность на своих сотрудников, а сам уходил; сначала это приятно, но потом выходит боком. Но в итоге я научился работать с новичками. Оказалось, что значительное увеличение штата было очень умным поступком. Я смог передать другим свое видение будущего компании, представление о ее конечной цели. Когда мы ее достигли, я понял, что многим нашим сотрудникам нужна карьера, а не просто работа. Они до сих со мной, довольны и не потеряли мотивацию».
* * *«Поскорее избавьтесь от сотрудника, который не разделяет ценности компании, особенно если это менеджер, который будет влиять на новых людей. Это очень сложно сделать, если он блестяще справляется со своими обязанностями. Но это главный урок, который я усвоил на своем печальном опыте. От этого зависит успех или поражение вашей компании».