Мы большие поклонники социальной ответственности. В частности, мы понимаем, что общая стоимость подарков, которые «ходят по рынку» накануне Нового года, настолько велика, что на эти деньги можно накормить множество бездомных. Мы ездим по детским домам с подарками, приобретенными на личные средства, в личное время, ведем посильные хозяйственные и ремонтные работы, мастер-классы для детей».
Даниил Бриман делится опытом работы в международной группе компаний Carlsberg, в которую входит «Пивоваренная компания Балтика», вице-президентом которой он был долгое время. Он утверждает, что «Балтика» использует строгие стандарты ведения бизнеса, которые никогда не нарушаются. Акционеры компании ведут политику корпоративной социальной ответственности, включая бизнес-этику. Компания никогда не дает взяток представителям власти. Она может оказать спонсорскую поддержку, если ее попросят, помочь с проведением городских мероприятий, но руководство сделает это только в том случае, если будет уверено, что это не противоречит интересам бизнеса и нравственным законам, укрепляет здоровье, помогает воспитанию и поддерживает социально незащищенные слои населения.
Ирина Бахтина без стеснения рассказывает, как на самом деле чувствует себя иностранец в России, каким он видит отечественный лоббизм в целом и как представляет себе роль GR-менеджера в бизнесе: «Самое страшное в нашей профессии – когда руководство компании, имея GR-отдел, узнает о новых законодательных инициативах из «Российской газеты». Представьте себя на месте генерального директора международной компании, который приехал из Европы руководить бизнесом в России. Допустим, к нему приводят человека в безупречном костюме с умным видом и представляют как «гуру» Government Relations. Директор не знает нашей страны, законодательного процесса, механизмов. Он привык, что у него в Евросоюзе все понятно, все публично, члены Европарламента проводят открытые консультации с представителями бизнес-сообщества по волнующим их вопросам как минимум дважды в год: не договорились – не проголосовали. Бизнес информируют о нововведениях за двадцать пять лет. Всегда есть время подготовиться к изменениям. А в России все непредсказуемо: один закон на голову свалился, второй, третий, тысяча поправок к ним, а сверху еще особое мнение главы государства. При этом жесткие законы, будто бы продиктованные «политической волей» и стремлением навести порядок на рынке, заведомо содержат в себе возможности неисполнения – своего рода страховку от «перегибов». И директор-иностранец теряется в хитросплетениях российской правоприменительной мысли. Он уже не знает, как измерить эффективность своего «гуру» от GR, который ему постоянно байки рассказывает и картины апокалипсиса рисует. Разве он может относиться к этой профессии в ее российском контексте серьезно?
Роль лоббистов в международных компаниях все равно немного театральная. Они призваны решать «вселенские» проблемы и олицетворять собой прекрасные принципы добропорядочности, соблюдения законов, честности и преданности компании, но обычно связаны по рукам и ногам».
Кроме того, Ирина Бахтина подробно описывает сложности работы иностранных инвесторов в России и удивляется, что они продолжают планировать свое будущее в нашей стране далеко вперед: «Лоббистские возможности иностранных компаний по сравнению с российскими компаниями ограничены. Мы должны играть по правилам, и делать это честно и открыто, поэтому многие вещи мы делаем через профессиональные индустриальные сообщества. Допустим, мы «воюем» с техническим регламентом на молоко и молочную продукцию, нацеленным на полное перекраивание отечественной отрасли мороженого и – в очередной раз – на удар по кошельку нашего потребителя. Нам приходится делать это через Союз мороженщиков России. Члены Союза – коллективные лоббисты. Было бы гораздо удобнее, если бы они могли самостоятельно и эффективно работать на высоком уровне. Но они сами признаются и расписываются в том, что, кроме писания писем и участия в совещаниях, ничего делать не могут, так как другими ресурсами не располагают. В 2008 году в России было двадцать пять ассоциаций. Мы пошли по пути оптимизации и сократили их количество, чтобы платить меньше взносов и эффективнее взаимодействовать с самыми близкими нам отраслевыми союзами. Стоит отметить, что мелкие ассоциации, в отличие от Российского союза промышленников и предпринимателей, который уже поднаторел в своем деле, все еще нуждаются в нашем руководстве и импульсе, чтобы начать делать то, что они и так должны делать в интересах отрасли.
Парадоксально, но иностранные инвесторы хотят работать в России достаточно долго – от тридцати до пятидесяти лет и более, даже до тех времен, «когда нефть кончится». Мы модернизируем наши предприятия, инвестируем в их развитие, в новые технологии и обучение персонала, потому что, в отличие от российских компаний, зачастую выжимающих то, что есть, думаем о том, что мы здесь всерьез и надолго. Чиновнику этого понять невозможно, потому что у них все измеряется четырех-, восьми-, двенадцатилетними сроками, а теперь уже пяти-, десятилетними. В этом разница мировоззрений. И надо понимать, что международные компании, которые отработали по сто и более лет в мире, на все смотрят в долгосрочной перспективе. В большинстве своем международные компании воспринимаются сотрудниками как пристанище, которое гарантирует на сегодня социальную защищенность. И в кризисе, при всем уважении к тому, что делало государство, именно бизнес был вынужден взвалить на себя огромную массу социальных вопросов.
У нас есть прекрасный инструмент диалога с властью – Консультативный совет по иностранным инвестициям при председателе правительства РФ. Он был учрежден еще во времена В.С. Черномырдина, и это одно из старейших общественных образований, которое до недавних пор работало весьма эффективно. В разное время в Совете были разные порядки, но в последнее время мы видим, как жестко дается установка на то, что выступать в Совете, представлять интересы компаний, общаться с высокопоставленными чиновниками могут только главы компаний, первые лица – иностранцы. Вся работа, которую мы ведем, по большей части рутинная: мы создаем рабочие группы, анализируем текущее законодательство и поправки к нему, даем свои экспертные предложения и замечания. Все это делается руками тех самых российских лоббистов, которые представляют собой «второй эшелон». Мы не «серые кардиналы», мы – рабочие лошади, которые весь этот рутинный процесс тянут на своем горбу. Но если вдруг при определенном стечении обстоятельств на заседание Консультационного совета по иностранным инвестициям не приезжает президент компании из глобальной штаб-квартиры либо на встречу с министром не является местный генеральный директор (они все много путешествуют, у них свой график), то лоббист, по большому счету, не имеет возможности сидеть за одним столом с представителями органов государственной власти, полноправно вести диалог от лица компании и достигать каких-то значимых договоренностей. На пленарных сессиях премьер-министр разговаривает с первыми лицами компаний без протокола и без нашего присутствия. Мы год работаем, чтобы все это состоялось, после чего наши вопросы обсуждаются за закрытой дверью, как бог на душу положит. Дальше главы компаний стремительно разъезжаются по своим штаб-квартирам, и до нас даже толком не доводится то, о чем говорилось (протокола же нет). Это доказывает, что нас все еще не воспринимают как достаточный уровень общения, и сегодня власть не способна нас эффективно «использовать». За лоббистом международной компании стоят десятки тысяч россиян с их семьями и иждивенцами, интересами и чаяниями. Только за Unilever – семь тысяч российских сотрудников. И если закроется хоть одна фабрика, государство не поможет, а только спросит: «Вы в кризисе продолжаете работать? Вы не свернули свои программы?»
В то же время Ирина Бахтина сравнивает прошлое и настоящее, и сравнение оказывается не в пользу последнего: «Сегодня в органах государственной власти нет открытого и прозрачного механизма взаимодействия с лоббистами от бизнеса. Даже в Консультативном совете по иностранным инвестициям, в котором мы работаем, сегодня нет постоянного куратора, а ведь мы призваны консультировать правительство России с точки зрения иностранных инвесторов, международных компаний, которые работают по всему миру. Систематизировать процесс совместной работы лоббиста и чиновника очень сложно, но в Евросоюзе это сделали. Если это сделать, будет гарантия, что нас услышат в процессе принятия того или иного законопроекта.
Был период, когда я работала в службе советников губернатора Приморского края Евгения Ивановича Наздратенко. Эта служба занималась взаимодействием с федеральными органами государственной власти – Государственной думой, Советом Федерации, Администрацией президента, Контрольно-ревизионным управлением, которое в то время возглавлял В.В. Путин. Это была хорошая школа и стандарт, от которого сейчас очень трудно отойти. Была другая система власти, и пусть это был региональный уровень, но было ощущение, что мы действительно способны решить вопросы, значимые для России в целом, и это придавало сил. Сейчас, когда власть стала жестко централизованной, сила и энергия из региональных администраций ушли: все вопросы региональных ведомств переносятся на уровень Москвы. Все, и чиновники, и представители бизнеса, приезжают их решать в столицу. Поэтому чиновник в крае или области чувствует бессилие и апатию. Помню те времена, когда я работала в табачной компании и отвечала за наши корпоративные отношения на Дальнем Востоке и в Сибири, с теми же депутатами Госдумы нам удавалось решать массу вопросов на местном уровне. Они брались за решение наших проблем совершенно бескорыстно, понимая, что международные компании взяток не дают.
Тогда нам удавалось встречаться с думскими фракциями и депутатскими объединениями на местах. Действовало «Сибирское соглашение» – объединение депутатов Госдумы от регионов Сибири, которое регулярно собиралось в Новосибирске для обсуждения и решения своих региональных вопросов, в том числе и вопросов бизнеса, когда они понимали, что тот или иной законопроект ударит по бизнесу, который действительно делает серьезный вклад в экономику региона. Возвращаясь в Москву, они находили в себе силы и мужество принимать решения на федеральном уровне или общаться со своими коллегами по этим вопросам. При подавляющем большинстве, которое есть в Госдуме сегодня, на региональном уровне уже ничего не решается. В настоящее время вся система, на мой взгляд, сконструирована таким образом, чтобы отсечь от нее лоббиста».
Более оптимистичный взгляд на настоящее лоббизма демонстрирует Олег Мозгунов, последовательно рассказывая о том, как было раньше и как происходит сейчас: «Раньше центр принятия многих решений был в Государственной думе. Сейчас центр сместился в сторону Министерства экономического развития и Министерства финансов. Далее все экономические новеллы идут в Экспертное управление Администрации президента и департаменты профильных министерств. Работа в основном идет там. Поэтому когда закон приходит в Госдуму, то он, как правило, уже согласован и одобрен. В Думе идет только «шлифовочное» обсуждение, но, по сути дела, сейчас уже нет серьезной экспертной работы на площадках Госдумы.
В прошлом законопроект часто поступал в Госдуму уже готовым, и если представители бизнеса видели в нем серьезные риски для отрасли или предпринимательства в целом, то оставалось очень мало времени, и требовалось много энергии для корректировки закона.
Раньше было необходимо плотно участвовать в процедурах рассмотрения законопроекта в рамках экспертных площадок и Комитетов Государственной думы. Сейчас такая работа тоже остается, но акценты в расположении площадок обсуждения смещаются. C бизнесом все заранее обсуждается и обкатывается на площадках РСПП. К мнению бизнеса стали внимательнее прислушиваться в министерствах. Экспертное обсуждение законодательных инициатив перешло на более раннюю ступень: Минэкономики, Минфин и налоговая служба привлекают бизнес-сообщество к рассмотрению тех или иных новаций на их ранних стадиях.
И это абсолютно правильно. Иногда эксперты от бизнеса обладают большим знанием о том, как закон или другой документ будет работать на практике, нежели человек из министерства или ведомства, который пишет от «чистой науки» и не может учесть всех тонкостей. И если принимается недоработанный законопроект, то в дальнейшем государству приходится нелегко: принимать подзаконные акты, вносить поправки в уже существующий закон.
Собственно говоря, мы рады таким преобразованиям. Мы всегда стремились к получению информации о законодательных новеллах на ранних стадиях их зарождения. Изначально работа в «Базовом элементе» строилась на легальных площадках и экспертном обсуждении законодательных инициатив. Одна из наших задач – обеспечить участие таких экспертов нашей компании в работе тех или иных площадок, которые могли бы аргументированно отстаивать позицию компании. Я и сотрудники, которые работают под моим руководством, входят в разное количество экспертных площадок при профильных комитетах в Государственной думе. Как правило, с госорганами нет проблем взаимодействия, когда позиция бизнеса четко аргументированна.
Так сложилось, что компания, которую я имею честь представлять на внешнем рынке, диверсифицирована. Перед тем как выносить позицию от лица компании во внешний радиус, на площадки обсуждения, внутри компании проходит предварительная дискуссия и «обкатка» ситуации. И мы уже знаем, что выгодно компании «Росстрах», но может повредить компании «Русал» и наоборот. Мы стараемся находить золотую середину».
Секреты работы отечественного лоббиста в иностранной компании «выдает» Алик Туйгунов. Оказывается, главная задача джиарщика, с его точки зрения, – наладить диалог руководителя в России со штаб-квартирой за рубежом. И только после этого джиарщик должен донести то, что хочет руководство компании, до чиновников, убедить их, используя научные аргументы, и добиться принятия приемлемого решения. Руководитель иностранной компании, имеющей представительство в России, меньше общается с органами государственной власти, чем руководитель отечественной компании. Специалист департамента по взаимодействию с органами государственной власти в иностранной компании, с одной стороны, должен владеть информацией о бизнесе компании, о том, что происходит на рынке в целом, кто основные конкуренты, и, с другой стороны, видеть действительность с западной точки зрения, то есть понимать, как штаб-квартира на все смотрит, какой там расклад сил.
Евгений Рошков, которому приходится взаимодействовать и «с ними», и «с нами», уверен, что Россия мало чем отличается от других стран, и базис везде один и тот же: «Я, который ни дня своей жизни не проработал в западной компании, обучался вместе с рынком, исходя из требований бизнеса к нам как к консультантам. Поэтому мы с западными компаниями говорим на одном языке. У нас до сих пор разные принципы обслуживания российских и западных компаний, но он отличается не тем, что в одном случае мы коррумпируем чиновников, а в другом – нет, а нормами и процедурами внутри компании, тем, как она отстраивает функцию GR и как работает. В западных компаниях все запланировано и высчитано, между всеми поделена ответственность, есть прописанный регламент принятия решений и осуществления внешних связей, а в российских компаниях процесс регламентации внутренней жизни еще не закончен. И поэтому контракты с западными компаниями – это среднесрочные, долгосрочные контракты на достижение четкой и понятной цели. Контракты с российской компанией – это пока скорее кризисная ситуация либо очень срочный конъюнктурный момент.
Мы взаимодействуем с разными органами, начиная от Министерства аграрной политики Украины и Национального банка Киргизии, заканчивая администрацией Свердловской области, мэрией Москвы, Министерством промышленности, комитетами Госдумы. Широта нашего опыта и интенсивность вовлеченности в общение с чиновниками, умение работать с информацией помогают нам помочь компании-заказчику правильно подать информацию в органах государственной власти. Суть работы с клиентом иногда даже не доходит до прямого лоббизма. Мы фокусируемся на стратегии, обучении клиента владению информацией и адаптации его к логике госаппарата, и только потом подключаем наши связи. Невозможно покрыть своими собственными связями все органы власти и все ситуации. За семь лет работы мы обзавелись широкой сетью контактов, и, если возникнет необходимость, мы легко находим нужный контакт в любом органе государственной власти. При этом если вы сравните западных и российских джиарщиков, то будет кардинальное различие в возрасте. Если там средний возраст лоббиста от сорока пяти лет и выше, то у нас средний возраст – это тридцать-сорок лет. И это, как правило, люди, которые начинали работать в GR в возрасте около тридцати. Этим наш консалтинговый рынок отличается от всех других.