Социальная технология в вопросах и ответах - Тарасов Владимир 2 стр.

Спросите у человечества! Лет эдак через…

На мой взгляд, еще рано говорить о российской управленческой школе как о сложившейся и имеющей свои характерные черты. Скорее, можно наблюдать две различные тенденции:

• эпигонство, то есть копирование или небольшая адаптация к российским реалиям той или иной западной школы,

• доморощенные (в хорошем смысле) системы и методы управления, когда достаточно одаренный в управленческом плане руководитель (обычно он же и собственник) выстраивает систему управления «под себя», побуждая нижние этажи управленческой иерархии следовать его стилю и методам.

Дело в том, что если в западных странах лидерскую роль в формировании национальной управленческой школы берут на себя крупные самостоятельные корпорации, то в России крупные корпорации, в основном, не самостоятельны, а привязаны к государственным ресурсам, как теленок к корове, им «не до того». И государственному кораблю, не имеющему пункта назначения, тоже «не до того». Поэтому оказывается, что «свято место» все же иногда «бывает пусто».

Слово «эпитеты» здесь не подходит, но вопрос понятен!

Есть технология борьбы и технология сотрудничества, когда мы имеем дело со знакомыми, повторяющимися, можно сказать, стандартными ситуациями. Собственно, именно благодаря повторяемости и складывается технология.

Когда же ситуации новые, нестандартные, то технология отсутствует, и здесь выручает управленческое искусство – разумеется, выручает в той мере, в которой человек им владеет.

А «чего больше», зависит от человека.

Есть люди-созидатели, и есть люди-разрушители. Один мальчик в песочнице построил замок, а другой лопаткой его разрушил. Мальчики выросли. Теперь один из них построил успешный бизнес, а другой его разрушил или себе присвоил. Понятно, что созидатели чаще используют технологии сотрудничества, чем борьбы, а разрушители – наоборот.

Созидание требует гораздо больше времени и сил, чем разрушение или присвоение чужого. И поскольку разрушать или присваивать чужое менее затратно, то наверху социальной пирамиды чаще оказываются разрушители. Если общество строится именно так, то в этом обществе борьба доминирует над сотрудничеством, забирая силы народа от созидания, и нация оказывается на периферии прогресса.

Самый распространенный способ управления из любой точки – это построение сценария, в котором главными действующими лицами являются не авторы сценария, а наиболее подходящие для этого исполнители. Исполнители могут иногда знать весь сценарий, а иногда – лишь небольшую его часть.

Однажды жители гетто в одной из западных столиц никак не могли добиться, чтобы городские коммунальные службы выполняли свои обязательства (вывоз мусора, ремонт канализации и прочее). На их жалобы муниципалитет не обращал внимания. Тогда один добрый человек решил помочь им и «поуправлял из любой точки». Он просто подарил им совет, а по существу, сценарий.

Он сказал: пойдите в мэрию и скажите, что если они не выполнят вашу просьбу, то в воскресенье вы все отправитесь в национальный аэропорт и займете там очереди во все общественные туалеты. И никто из гостей столицы не сможет после полета попасть в туалет. Имеете право! На самом деле, вам не придется этого делать. Вы просто огласите в мэрии этот сценарий, и они поспешат всё для вас сделать!

Так и случилось.

Расскажу и один из моих собственных случаев.

Лет пятнадцать назад, во время деловой игры в бизнес-лагере в Балаково один из игроков обещал участнице из чужой команды расплатиться после игры по своим обязательствам, а потом со смешком и в грубой форме категорически отказался это сделать. Женщина расплакалась, поскольку, ранее поверив ему, она теперь поневоле крупно подвела свою команду, в которую входили, помимо нее, еще три участника. Это были весьма крепкие мужчины, и они оказались настолько возмущены ситуацией, что решили «зажать» обидчика в темном углу и поговорить с ним «по-мужски». Однако, понимая, что такие действия могут быть мною, как руководителем бизнес-лагеря, «не одобрены», решили прежде «поставить меня в известность», но потом так и поступить с обидчиком.

У меня был выбор – поуправлять этой ситуацией из своей административной позиции или «из любой точки». Я предпочитаю второе, и поэтому предложил им сценарий. Я спросил, знают ли они, что такое дацзыбао[1]. Они не знали, и я им рассказал. И предложил сказать обидчику, что если он не вернет их коллеге игровые деньги, то они развесят по всему бизнес-лагерю дацзыбао с рассказом о его подлости. Когда они поделились с ним этим сценарием, он сказал: «Да что вы, ребята, я же пошутил!» и тут же вернул деньги. То, что это был мой сценарий, не имеет значения, его мог предложить кто угодно!

С понимания, что у каждого человека – своя картина мира, свое представление о жизненном лабиринте, и надо не продавливать человека сквозь стену в его лабиринте, делая тем самым ему больно, а менять его картину мира так, чтобы там, где у него была стена, образовался проход!

Если говорить о реальном российском менеджменте, то можно выделить две важные положительные черты:

1. Способность творить чудеса, когда «жареный петух клюнет».

2. Способность обходить или разрушать препятствия самым нестандартным и непредсказуемым образом.

Считать других глупее себя и предлагать другому то, с чем бы сам на его месте не согласился.

Говорят, что эмигрантов «третьей волны» в аэропорту имени Бен-Гуриона встречал лозунг «Не думай, что ты самый умный, здесь все евреи!»

Я наблюдал несколько, но, прямо скажем, не очень много таких историй. Их объединяли два обстоятельства:

• Человек не разбрасывался, не метался, а упорно занимался одним и тем же делом в течение многих лет.

• Человек не удовлетворялся благополучным «статус кво» и не мыслил свой бизнес иначе, как постоянно растущий и развивающийся.

А почему таких историй немного?

Прежде всего потому, что большинство предпринимателей, выйдя на достаточный, в их понимании, уровень своего финансового благополучия, теряют энергетику, успокаиваются и скатываются к образу жизни сибарита, развлекающего самого себя своим духовным развитием, – иначе говоря, старятся.

Слабые стороны:

• Большие предварительные затраты на разработку и построение такой системы обучения.

• Отсутствие полноценного человеческого контакта и эмоциональной связи с преподавателем или тренером.

• Ограничения в использовании деловых игр при обучении.

• Необходимость преодолевать невежество, стереотипы и скепсис многих потенциальных клиентов, имеющих не совсем адекватное, устаревшее представление о реальных возможностях онлайн-обучения.

• Привычка многих учиться управлению не столько упорно трудясь, сколько мотивируясь, вдохновляясь и развлекаясь. Таковую возможность предоставляют многие очные бизнес-курсы. А онлайн-курсы – дело менее развлекательное и веселое, требующее именно труда, но оттого – и более полезное.

• Сложнее заводить полезные знакомства среди однокурсников.

Сильные стороны:

• Возможность многократно, на порядки, увеличить численность обучающихся.

• Возможность резко снизить издержки и цену, сделав качественное обучение доступным для менее обеспеченных слоев населения.

• Возможность твердо выдерживать технологию, стандарты и качество обучения, по существу, применить систему Генри Форда, но не в производстве, а в обучении.

• Возможность обеспечить значительно более глубокую самостоятельную проработку слушателями учебного материала, а также интенсивный и эффективный обмен опытом и знаниями между самими слушателями.

• Возможность аккумулировать знания, опыт и качество обучения в технологической системе, а не в умениях и навыках преподавателя или тренера.

• Легкость интеграции такого обучения в систему работы с персоналом компании.

Будущее, несомненно, за онлайн-обучением. Подобно тому, как раньше братья Райт своими руками сделали самолет, а Генри Форд – автомобиль, а теперь и автомобили, и самолеты делают не один и не два человека, а огромные коллективы, но от этого ни автомобили, ни самолеты хуже не стали!

С развитием технических средств онлайн-обучения значение его недостатков шаг за шагом уменьшается, а достоинств – увеличивается!

Да, конечно, все эти принципы применимы во всех сферах жизни. Везде, где человек общается с человеком!

Таким человеком, безусловно, был Генри Форд. Ему и по сей день даже близко нет равных!

В 1967 году мне попала в руки маленькая книжица известного революционера Ивана Рабчинского «Принципы Форда», которая открыла мне глаза на возможность учиться у этого великого и до сих пор недостаточно оцененного человека, существенно изменившего мир в лучшую сторону.

Непростой вопрос, но важно, чтобы этот молодой человек понял две вещи. Первое: курят от слабоволия, курение – это признак слабой воли. Теперь стало очевидно, что курящий человек умирает на 4–5 лет раньше своей естественной смерти. Возможно, эта разница еще больше, поскольку медицина быстро развивается, и за эти 4–5 лет могут быть найдены новые средства продления жизни. Каждый человек хочет прожить подольше, если он, как говорится, не мазохист.

А чего курящему не хватает? Не хватает силы воли бросить курить. Я сам в свое время это пережил. Я курил две пачки «Примы» в день. Это сигареты без фильтра, очень крепкие. Мои пальцы были желтыми, зубы – желтыми, ничего хорошего курение не приносило. Тяжело было бросить, но я все-таки бросил.

Что происходит, когда человек бросает курить? Он не просто потом дольше живет, а он уже знает, что у него есть воля, и дела ему многие по плечу – он становится в некотором роде другим человеком, потому что избавляется от комплекса слабоволия, о котором он сам в глубине души догадывался. А если он не может бросить курить, то нужно честно себе сказать: я слабовольный, и жизнь моя сложится как у слабовольного человека.

Эти две вещи нужно разъяснить: первое – что причина курения в слабоволии, и второе – что для человека начнется новая жизнь, когда он бросит курить: он поверит в себя, в свою волю, в то, что он может достигнуть всего, чего захочет в этой жизни. Вот это очень важный мотив для человека. И объяснять ему это надо спокойно и с сочувствием: как больному желают выздороветь, так и курящему надо пожелать обрести волю и бросить курить. Это будет непросто; может быть, в течение двух лет придется вести эти разговоры, но человек в конце концов бросит, потому что он столкнется с какими-то неудачами, с каким-то отношением людей, с которыми он хотел бы иметь хорошие отношения, а пока не получается, поскольку сегодня курящих слегка презирают.

Один из моих учеников очень много и долго курил, несмотря на все мои (и не только мои) попытки воздействовать на него. Но он взрослый и умный человек. Он все-таки бросил курить. И я очень рад этому, и он рад, что бросил, а раньше относился к этому иронично: мол, куда мне, разве я могу бросить, и так далее. Это очень здóрово, когда человек бросает курить. Когда ваш[2] сын станет старше, он сможет бросить по другой причине, которая сейчас ему не очень понятна – это брезгливость к курению.

Вообще брезгливость – на самом деле очень сильное чувство. На семинарах мне уже давно не задавали вопросов о курении. А вот лет десять назад, тоже на семинаре, я рассказал историю о том, как бросил курить (здесь я не буду рассказывать об этом, больно длинная эта история), и одна женщина тоже решила поделиться и рассказала, как она бросила курить. (Сейчас женщины курят едва ли не больше мужчин и во всяком случае наглее: в тех местах, где нельзя курить, чаще курят женщины, чем мужчины, – по крайней мере, в Европе.)

А рассказала она вот что: «Я все время курила, а моему сыну тогда было лет пять – шесть. Я всегда была дома, никогда не ездила в командировки. И вот первый раз меня отправили в командировку на две недели, я куда-то поехала, очень тосковала по сыну, потому что раньше не уезжала. Вернулась, обняла его, а он отстранился: “Мама, от тебя воняет!” Меня это так ударило, что я сразу же бросила курить».

Разные есть причины, по которым бросают курить. Призыв заботиться о своем здоровье не очень срабатывает, скорее должен быть какой-то другой мотив: брезгливость, понимание своего слабоволия. Вот эти вещи человека задевают. А более ранняя смерть? Так это же еще не скоро!

Нужно ли самому быть таким героем – это отдельный вопрос. А вот о том, что именно беспокоит в ситуации с этим героем, в вопросе не говорится, но я, пожалуй, чувствую.

Дело в том, что часто наши подчиненные, которые плоховато работают – либо из-за недостатка квалификации, либо из-за недостатка характера, трудолюбия, – и пытаются заменить плохую работу преданностью нам, сверхлояльностью, приверженностью, всякими такими вещами.

Я подозреваю, что и этот герой работает неважно, но своим героизмом и вот такой готовностью к самопожертвованию хочет заменить плохую работу. Как с ним выстраивать отношения? Героизм – отдельно, а работа – отдельно! Работать надо хорошо. Надо понять, что ему мешает хорошо работать. Если бы он хорошо работал при этом, то, думаю, вопроса бы такого не было. Вопрос возник именно оттого, что этот человек как работник либо не удовлетворяет вашим требованиям, либо беспокоит как минимум. Поэтому отношения нужно выстраивать отдельно по поводу его героизма и отдельно по поводу его работы. И одно не должно перекрывать другое.