Я стал искать способ воздействия и нашел самый лучший – беседа. Но беседы бывают разные.
Если женщина (девушка) опаздывала, я приглашал ее в кабинет и минут двадцать расспрашивал о причинах опоздания: завела ли будильник, какого цвета будильник, где у него кнопочка (пусть нарисует), в котором часу вчера вечером домой пришла, как поставила будильник, а если не поставила, то почему. В общем, такой доброжелательный разговор, но очень долгий. И вопрос за вопросом. Девушка выходила потная, красная и других предупреждала, что лучше не опаздывать, придется беседовать.
А что делать, если бы все было наоборот – если бы им понравилось беседовать?
Это зависит не только от доброты и хорошей улыбки, но и от содержания вопроса и направления вопросов. Вообще правильно быть мягким снаружи и очень твердым внутри. А направление одно – докопаться, достучаться до искреннего стыда за опоздание! Такой разговор по форме мягок, а по содержанию – напряжен и тяжел.
59. Как руководителю лучше проводить беседу с нанимающимся на работу?
Обычно руководитель начинает с вопросов: «Где работали?», «Что там делали?», «Как получалось?» – и выслушивает соответствующие ответы: «Работал там-то», «Делал то-то», «Все получалось» и так далее.
Бывает, что руководитель, исчерпав запас своих немудреных вопросов, вместо того, чтобы получше узнать кандидата, сам начинает вдохновенно рассказывать о компании. Кандидат – очень благодарный и заинтересованный слушатель, такому рассказывать – одно удовольствие!
Надо не лениться беседовать более глубоко.
Если кандидат сказал, что он нечто (например, продажи) увеличил в два раза, надо спросить, за счет чего конкретно, что применил нового, кто был «за» применение этого нового, кто «против», какие аргументы были у обеих сторон.
Когда мы начинаем выяснять конкретные детали, то нередко оказывается, нечто подобное действительно было, но не совсем то: например, продажи действительно выросли, но кандидат просто при этом присутствовал.
Хороший вопрос: «Каково ваше самое большое достижение за все время вашей работы, которым вы гордитесь?» Задали один вопрос, а теперь его же раскручивайте дальше, детально, как роман: как было, какой расклад сил, что сделали, что придумали, откуда идея появилась… Еще неплохие вопросы: «Вы давали кому-нибудь совет, за который вас искренне благодарили, в чем заключалась ситуация, и что конкретно вы посоветовали?», «А вам давали ценный совет? Какой?»
Если мы хотим получше понять моральный облик кандидата, лучше всего его подробнее расспросить о его детстве, родителях, друзьях детства.
Дело в том, что за свое детство, за то, как именно оно сложилось, человек ответственности не несет, поэтому может говорить о нем свободно и безбоязненно. А моральная основа личности закладывается именно в детстве и в школьные годы.
Здесь можно задать кандидату вопросы о том, за что его хвалили и за что критиковали родители, какой была первая ссора с другом, о конфликтах с учителями, о самом запомнившемся подарке на день рождения, о первом заработке и так далее.
60. Нужно ли переживать за сотрудника – за его личную жизнь, за мелкие неурядицы, за непогашенные кредиты?
Макиавелли в ответе на вопрос о том, как сохранить преданность министров, отвечал: «Да, нужно переживать, нужно помогать в его личных делах, если хочешь сохранить его преданность». Макиавелли всегда знал, о чем говорил. Это человек, который никогда не говорил пустого.
Но понятно также, что у всего есть мера. Помогать надо тому, кто и сам себе тоже помогает!
61. Ситуация: Вы взаимодействуете с экспертной группой численностью не более двадцати человек, находясь в роли выступающего и отвечающего на вопросы. Уровень квалификации членов экспертной группы в определенной области выше, чем у Вас. Члены группы могут задавать каверзные вопросы, требующие глубоких знаний. Вопрос: какие навыки Вы посоветуете развить, чтобы достойно выйти из такой ситуации? Какую литературу, тренинги?
Я посоветую не литературу, а просто дам совет.
Давайте сравним два выступления перед аудиторией.
Допустим, вы по специальности финансовый директор, и вам надо выступать с докладом о мировых тенденциях перед аудиторией финансистов. У вас коленки дрожат, ведь аудитория точно очень компетентная.
И другое дело, если вы сами присутствовали на докладе какого-то другого человека (не важно, «звезда» он или не «звезда»), и ваша задача – рассказать аудитории о том, что человек говорил в своем докладе. Вы его доклад законспектировали, просмотрели, и ваша задача – просто рассказать о том, что вы слышали. Вы чувствуете себя совершенно по-другому. Никто доклад того человека не слышал, вы единственный из присутствующих его слышали, никакой проблемы рассказать о нем нет.
Как только вы рассказываете о том, что знаете – всё, страхов никаких нет. Когда вас просят рассказать о какой-нибудь стране – это одно, и совсем другое дело – рассказать о вашей поездке в эту страну. Это разные вещи. О поездке в страну вы расскажете, вам никто не скажет, что кто-то более компетентен в вашей поездке в эту страну, чем вы сами, а вот о стране рассказать – тут надо быть компетентным.
Важно все то, что вы рассказываете, переформатировать так, чтобы все, что вы говорите, было твердым, и никто не мог этого оспорить. Это будет почти тот же рассказ, но он по-другому сложится.
Например, я часто использую такую вещь. Я вам не говорю, как есть на самом деле, я и сейчас не говорю, как есть на самом деле.
А кто вообще знает, как на самом деле? Никто не знает. А я с вами делюсь своей картиной мира. Кто-нибудь может возразить, что это не моя картина мира? Нет, не может, значит, я спокоен, мне все равно, слушает ли меня 50 или 5000 человек. Какая разница? Я делюсь своей картиной мира. Я единственный знаю, какова она есть.
Только маленькое переформатирование – и вы спокойно говорите, не претендуя на абсолютную истину. Как только вы претендуете, молча или словесно, на абсолютную истину – все, тут начинаются проблемы! А когда вы на это не претендуете, а делитесь своей картиной мира, проблем нет.
62. Выскажите, пожалуйста, свое мнение об использовании в управленческой борьбе технологий НЛП и эриксоновского гипноза. Если Вы изучали эти технологии, порекомендуйте, пожалуйста, подходящую литературу
Я эти технологии специально не изучал, хотя был в кабинете Эриксона и сидел на стуле клиента. Некоторые из нашей группы посидели даже на стуле самого Эриксона, но я себе этого позволить не смог – посчитал нескромным. Но это вовсе не значит, что я это направление хорошо знаю!
Какое-то представление об этом у меня есть. НЛП выросло из психотерапии Эриксона. Я не специалист, я просто делюсь впечатлением, которое у меня сложилось.
Вся эта технология (она потом развивалась, одно направление пошло в НЛП, другое, собственно, в гипноз) основана на изучении опыта успешных психотерапевтов – Эриксона и других.
Эриксон был прикован к постели очень долгое время, не мог шевелиться, мог только смотреть, наблюдать. Он наблюдал за улицей и донаблюдался до того, что, например, глядя на идущую по улице молодую женщину, мог определить, беременна она или нет, при полном отсутствии каких-либо явных внешних признаков беременности. Эриксон мог определить наличие беременности, например, по походке женщины. У него просто не было других возможностей участвовать в жизни: Эриксон от рождения был лишен правильного цветоощущения, не различал звуки по высоте и не мог воспроизводить музыкальные мелодии, страдал дислексией, а в семнадцатилетнем возрасте перенес полиомиелит, который дал осложнения, из-за чего в последние годы жизни психотерапевт был прикован к инвалидному креслу и частично парализован. Но этот человек был безумно талантливым, он многое мог читать по микродвижениям, микроинтонациям. Это было на грани чуда!
По крайней мере, так рассказывал один из его учеников.
Впоследствии другие попытались разложить его подход на некоторые относительно общедоступные инструменты – то есть талант расписать в виде технологий. Но как не раскладывай его на инструменты, если у тебя нет дара к этому, ну не получается. Во всяком случае, я так думаю.
Мы можем разложить на инструменты Модильяни как художника, но от этого не станем Модильяни. Так в любом деле. Есть вещи, которые хорошо технологизируются, и есть вещи, которые технологизируются плохо. Но такие попытки не бесполезны. Хорошо технологизирует и обучает тот, кто сам хорошо знает эту работу. Я допускаю мысль, что у способных людей будет получаться. Может, не так, как у Эриксона и других великих психотерапевтов, но будет!
Я был на паре конференций в Америке, где собирались уже «современные Эриксоны», смотрел, как они работают. Я был и в группе, с которой они работали. Меня это сильно не воодушевило, должен сказать.
Публика, с которой они работали, настолько уважала учителей, что начинала им подыгрывать: как бы чувствовать то, что положено чувствовать. Это подыгрывание несколько смущало.
Правда, когда я сам стал участвовать в качестве «клиента», то почувствовал, что если не буду подыгрывать, то «тренер» огорчится, а у него и без этого неважно получалось. Есть такая форма вежливости – а в Америке надо быть вежливым – поэтому я поневоле тоже немного подыгрывал.
Возможно, я не одарен в этой части, поэтому чего-то не понимаю. По мне не надо судить. Но думаю, что здесь все-таки нужны очень хорошие технологии, которые отработаны и ложатся на нашу ментальность. Ведь это вербальные технологии, для каждой ментальности они свои. Люди говорят на разных языках. Это может просто не ложиться без квалифицированной адаптации на русскую ментальность.
Что касается использования этих технологий в управленческой борьбе, то теоретически зеленый свет им обеспечен! Прежде всего – для НЛП. Однако пока мне не удалось встретить такого специалиста в НЛП, который бы меня восхитил. Тем не менее, я уверен, что такие люди есть. Сочетание технологий и дара не может не дать результат! Думаю, рано или поздно я встречу такого специалиста и, скорее всего, среди военных психологов.
63. Как Вы считаете, является ли понятие управленческой борьбы универсальным для всех форм человеческих взаимоотношений? Проявляется ли, присутствует ли она в каждом взаимодействии?
Кроме борьбы есть же еще и сотрудничество!
Разница между ними такая: когда мы боремся, мы заинтересованы в неадекватной картине мира у противника. Не тотально неадекватной, а неадекватной в каком-то ее фрагменте, чтобы противник невольно помогал нам его же и победить!
Когда мы сотрудничаем, мы заинтересованы в том, чтобы у нашего партнера была адекватная картина мира, и мы помогаем ему построить такую картину, а он помогает нам.
Пример сотрудничества – танцы. Я не специалист в танцах, но слышал, что там нужна согласованность. Она достигается, когда каждый из партнеров помогает построить адекватную картину другому относительно своих намерений.
Но и в танце есть борьба, когда кто-то пытается вести другого, хотя с точки зрения этого другого не имеет морального права на это.
Танец – это классическая ситуация сочетания сотрудничества и борьбы, на мой взгляд.
64. Кого Вы считаете своими учителями в создании Вашей теории персонального управленческого искусства?
В борьбе – это Сунь Цзы и Макиавелли.
В сотрудничестве – это Роберт Оуэн, Фредерик Тейлор и Генри Форд.
Это мои пять главных учителей, у которых я учился и продолжаю учиться.
65. Я взял друга на работу, а теперь, честно говоря, жалею об этом – уж очень хлопотно им управлять. Однако он сам, похоже, эту мою проблему не чувствует! Я слышал, что и у других встречаются подобные проблемы. В чем здесь дело, и как мне решить эту проблему?
Когда мы берем друга или близкого родственника на работу, в свое подчинение, то рискуем столкнуться с типичной проблемой. В чем она состоит?
Есть целый ряд управленческих механизмов, которые мы используем. Это и создание условий, и подражание, доминирование, администрирование, информационное дистанцирование, идеологическое управление, лидерство и тому подобное. Это механизмы, которые позволяют управлять другими людьми.
Из них важную роль занимает информационное дистанцирование. Что это значит, что это за механизм? У нас были с вами учителя, начальники, родители. Мы их то слушались, то не слушались. Даже если уважали и любили, тоже слушались не всегда.
Но бывают ситуации, когда мы всегда готовы безоговорочно послушаться первого встречного. В каких ситуациях это происходит?
Представим себе, что мы заблудились в чужом городе, видим человека на безлюдной улице, и он не похож на городского сумасшедшего или бандита. Мы спрашиваем у него дорогу и точно следуем его указаниям. На сто процентов выполняем его указания. Вот кого мы слушаемся! Почему? Потому что имеет место стопроцентная информационная дистанция. Он точно знает дорогу, а мы не имеем понятия, куда идти.
Стопроцентное информационное дистанцирование дает стопроцентное послушание!
Начальник не должен все говорить подчиненным, если он хочет использовать этот механизм, иначе с послушанием могут возникнуть сложности.
Когда нет информационного дистанцирования, начинается дискуссия. Если оба знают одинаково, то теперь вопрос решается не в плоскости «начальник – подчиненный», а в том, кто умнее или сообразительнее, у кого более аналитический ум.
А если начальник все же хочет настоять на своем, то ему приходится занимать позицию «Я начальник – ты должен подчиняться!», то есть «Я – начальник, ты – дурак!» А это некрасиво. Многие на это не идут, и с подчиненным начинается ненужная дискуссия. Бывают нужные и ненужные, вредные дискуссии с подчиненными. Надо уметь слышать и не слышать человека.
Образец идеального руководителя, которого слушаются сразу, – электрический ток. Сколько раз нас наказывали разные учителя, начальники, родители, а мы по-прежнему позволяем себе одни и те же грехи. А с электрическим током все иначе: полезли, разок ударило, больше не лезем. Почему? Потому что ток обладает двумя замечательными качествами:
1. Бьет сразу же, а не через месяц.
2. Умеет не слышать наших объяснений, почему мы к нему полезли.
Вот и начальник должен уметь сразу же наказывать, а на самом деле, если мы говорим о наказаниях, еще лучше уметь наказывать заблаговременно.
И второе – владеть искусством неслышания. Психологи призывают нас учиться слушать и слышать собеседника. Они правы, проблема слышания есть, и очень серьезная.
Вспоминаю забавный случай, произошедший лет тридцать назад. Одна дама, психолог, доцент Ленинградского университета, хотела со мной познакомиться, поговорить. Встретились с ней в кафе. Поговорить не очень удалось, потому что она все время говорила, и мне сложно было что-то вставить. Наконец, когда возникла пауза, я спросил ее:
– А вы сами какой предмет преподаете?
– А я преподаю умение слушать, потому что люди часто не слышат другого человека!
Другого шанса вставить хоть слово у меня не оказалось, но встречей она была очень довольна.
Как видим, есть такая проблема, как слышание, есть даже у тех, кто преподает искусство слушать собеседника. Но этого мало. Руководитель должен уметь и не слышать. Если объяснения не меняют вашу картину мира, не надо из вежливости слушать, надо сразу пресекать такие объяснения.
Как-то раз я был в Екатеринбурге, и меня возил водитель, который раньше возил Ельцина. Я поинтересовался:
– Ну, как Ельцин? Как он вообще, как начальник?
Водитель отвечает:
– Ну, вот он такой…
Я ожидал услышать нечто плохое, поскольку сам оцениваю роль и личность Ельцина негативно, а водитель рассказал о нем две хорошие вещи.