Работы, которые не нужны ни клиенту, ни предприятию, относят к категории "не добавляющих никакой стоимости". Среди них – переделки, хранение бумаг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др. После анализа стоит подумать, можно ли оптимизировать какие-либо из добавляющих стоимость процессов – возможно, путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов, добавляющих организационную стоимость? Можно ли устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс, устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья-то подпись?
Устранение бюрократии – бюрократические этапы процесса: проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждения. Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких, как недоверие к людям, страх перед ошибками, потребность оправдать важность собственной роли в организации, низкая самооценка или удовольствие находить ошибки других.
Анализ длительности цикла использует алгоритмические схемы, но цель в том, чтобы показать, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная с первого этапа процесса и до последнего на схеме показывается, сколько времени прошло с момента начала процесса. Нужно также зафиксировать время выполнения каждого этапа и сравнить суммарное время выполнения всех этапов с длительностью всего процесса. Чаще всего только около 10 % времени выполнения процесса действительно занято какой-то работой. Остальное время уходит на всевозможные задержки, пока документы лежат на чьем-то столе или пока товары куда-то везут. Алгоритмическая схема покажет лишние перевозки документов или товара из одной секции в другую, возможность объединить выполнение двух этапов в одном месте в одно время, уменьшив тем самым задержки, связанные с транспортировкой. Координацией действий можно сократить время лежания документов на чьем-то столе. Некоторые работы можно выполнять параллельно с другими, вместо последовательного исполнения.
Пять принципов организации рабочего места (Тойота) оптимизируют рабочее место с целью повышения производительности труда:
♦ сортировка – определите, что вам действительно нужно, сомневаетесь – уберите лишнее;
♦ порядок – храните нужное в строгом порядке, чтобы любую вещь можно было легко достать;
♦ уборка – не допускайте грязи на оборудовании, полу, стенах, устраняйте источники загрязнения;
♦ стандартизация – установите стандарты, на их фоне будут ясно видны отклонения от нормы;
♦ самодисциплина – поддерживайте то, чего достигли, чтобы не вернуться на прежний уровень.
Стандартизация процессов
Если операции выполняются по стандарту, то процесс будет стабильным. Нестабильность процесса в этом случае показывает на неисполнение стандарта. Корректируя стандарты, можно видеть, как изменяются выходные параметры, адекватно оценивать и анализировать результаты, выявлять тенденции, бороться с вариативностью и реально управлять качеством. Стандарты изменяют по мере улучшения качества продукции и по мере избавления от потерь (постоянное совершенствование).
Необходимо ранжирование стандартов по уровням:
♦ организация управления;
♦ работа оборудования;
♦ комплектующие;
♦ технологические процессы.
Основные задачи стандартизации следующие:
♦ создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим результатам;
♦ сохранение «ноу-хау» компании, создание основы для обучения новых сотрудников;
♦ установка параметров измерения процессов для проведения регулярных аналитических процедур, внутреннего или внешнего аудита;
♦ фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования.
Задачи реализуются двумя типами стандартов: Стандарт процесса (карта процесса). Стандарт процедуры или операции (операционная инструкция). Структура карты процесса:
♦ субъекты;
♦ функции;
♦ взаимосвязи;
♦ регламент взаимодействия;
♦ показатели процесса.
♦ Структура операционной инструкции:
♦ статус, код (принадлежность к процессу, порядковый номер);
♦ последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы);
♦ техника безопасности;
♦ норматив времени;
♦ норматив расхода товаров;
♦ необходимый инструмент, оборудование, управляющая система;
♦ отметка о согласовании и ознакомлении.
Стандарты должны быть максимально наглядными, понятными и, в то же время, сжатыми. Стандарты должны не навязываться сверху, а устанавливаться самими рабочими. Чувствуя причастность к установке правил на рабочем месте, человек относится к стандарту работы не как к ограничениям, а как к наилучшему способу выполнения операции.
В настоящей книге приведены описания большинства процессов, процедур и операций. Однако «Книгу стандартов» предприятия следует каждый год дополнять описаниями вновь внедренных методов работы, чтобы фиксировать инновадии.
Цели стандартов, описаний, регламентов, правил, инструкций:
♦ определение правил и стандартизация процедур взаимодействия сотрудников предприятия между собой и с клиентами;
♦ описание перемещений товаров и сотрудников в рамках бизнес-процессов;
♦ описание оборота документов, оформляемых при исполнении операций, процедур и процессов.
♦ формирование документальной базы параметров для контроля деятельности сотрудников и аудита исполнения процессов.
Применение описаний, регламентов, правил, инструкций:
♦ обучение новых сотрудников;
♦ параметры и критерии для ежедневного контроля деятельности сотрудников и для периодического аудита исполнения процессов.
Стандарты помогают предприятию:
♦ унифицировать процедуры внутри предприятия;
♦ упорядочить бизнес-процессы, ускорять их выполнение;
♦ обеспечивать единый уровень качества работы;
♦ создать прозрачную систему контроля качества работы;
♦ способствовать снижению рисков ошибок и повышению качества;
♦ работать на имидж предприятия и способствовать узнаваемости предприятия;
♦ сформировать мнение клиентов об уникальности, предсказуемости, качества и надежности уровня работы предприятия;
♦ повысить конкурентоспособность;
♦ устранять конфликты;
♦ оттачивать мастерство и профессионализм каждого сотрудника;
♦ обеспечить предсказуемость и единый высокий уровень качества результатов работы всех сотрудников;
♦ упрощать ротацию кадров;
♦ экономить время и ресурсы на обучение новых сотрудников и их введение в работу;
♦ оценивать сильные и слабые стороны каждого сотрудника в целях дальнейшего обучения;
♦ обеспечить объективность оценки работы сотрудников и справедливость вознаграждения.
Стандарты обеспечивают сотрудникам:
♦ ускорение адаптации;
♦ повышение уровня компетенций;
♦ возможность повысить свой профессиональный уровень, стать более эффективным;
♦ настрой на соблюдение интересов клиентов;
♦ четкий план действий в стандартных ситуациях на работе;
♦ умение справляться с нестандартными ситуациями;
♦ готовность к выполнению особых запросов клиентов;
♦ понимание требований предприятия к сотрудникам;
♦ знание, в каком направлении развиваться;
♦ знание чего ожидать от предприятия и возможность контролировать свои действия.
Для внедрения стандартов необходимо:
♦ обеспечение стандартами руководителей служб и сотрудников;
♦ ознакомление со стандартами каждого нового сотрудника, информирование о важности соблюдения корпоративных стандартов;
♦ обучение руководителей служб: активное участие в мастер-классах и тренингах, изучение тематической литературы с целью внедрения стандартов в рабочий процесс, индивидуальная работа по стандартам на рабочем месте;
♦ наблюдение со стороны руководителей служб за работой сотрудников;
♦ дисциплинарные замечания за несоблюдение стандартов;
♦ материальные взыскания за несоблюдение стандартов;
♦ поощрения в случае 100 % соблюдения стандартов.
Термины
В разных автосервисах по-разному организован процесс приемки и по-разному называются должности сотрудников, участвующих в ней. Поэтому в данной книге не называются должности, а применяются наименования исполнителей по их функциям.
Для одинакового понимания операций процесса и роли исполнителей примем следующую терминологию.
Техцентр (ТЦ) – предприятие автосервиса любой производственной мощности.
Компетенции – профессиональные знания и полномочия.
Должностная инструкция – перечень обязанностей сотрудника.
Правила – правила выполнения операций, процедур и бизнес процессов, а также правила поведения, правила исполнения, правила расчетов и т. д.
Содержание процесса – смысл, условия и параметры процесса.
Порядок – требования к выполнению операций.
Процедура – часть бизнес процесса, состоит из нескольких операций.
Операция – элемент процедуры и процесса.
Бизнес-процесс – комплекс операций, направленных на выполнение какой-либо управленческой, финансовой, кадровой, и т. п. задачи.
Регламент – описание последовательности процедур и операций бизнес-процесса.
Стандарты – нормы исполнения.
Хозяин процесса – главный исполнитель процесса.
Заказчик процесса – получатель результатов процесса.
Клиент – владелец автомобиля, заказчик услуг.
Диспетчер (администратор сервиса, менеджер отдела приемки, клиент-менеджер и др.) – менеджер по продажам услуг, оформлению заказов и распределению работ по исполнителям.
Диспетчеризация приемки и исполнения заказов – работа с клиентами, приёмщиком и цехом, оформление документации.
Диагностика – определение причин неисправностей, выявление неисправностей, определение узлов и агрегатов, в которых обнаружены неисправности.
Дефектовка – определение основных и сопряженных деталей и узлов, которые необходимо ремонтировать или заменить, составление перечня запчастей и материалов для ремонта.
Приёмщик (мастер-приёмщик, мастер-консультант и др.) – специалист по работе с клиентами, иногда сам умеет выполнять диагностику неисправностей и дефектовку автомобиля; чаще привлекает для этого диагноста и дефектовщика.
Примечания:
В малых сервисах приёмщик выполняет и функции диспетчера, и функции бригадира, и сам участвует в ремонте.
В крупных сервисах в службе приемки могут быть: оператор на телефоне, диспетчер, оформитель документации и несколько приёмщиков.
В средних сервисах штат службы приемки меньше, две основных функции (диспетчер и приёмщик) может исполнять один человек.
Во всех случаях дефектовку должен выполнять опытный профессионал, независимо от должности. Это может быть механик, бригадир или мастер. Как правило, он умеет диагностировать неисправности и с приборами, и без них.
В настоящей книге на приёмщика возлагаются все функции продажи услуг – и дефектовка, и работа с клиентами, и предложение дополнительных работ, и рассмотрение претензий, и документирование. На практике эти функции могут быть разделены, приёмщик может приглашать диагноста, дефектовщика и мастера цеха для дефектовки автомобиля и согласования способов ремонта.
Мастер цеха – руководитель ремонтников любого уровня, независимо от должности (мастер цеха, начальник цеха, бригадир).
Механик, электрик, диагност, дефектовщик и т. п. – специалисты в своих областях, независимо от должности.
Цех – место проведения ремонта, независимо от масштабов (цех, участок, зона)
Пост приемки – место проведения приемки – площадка в цеху с подъемником или без, площадка во дворе с навесом или без.
Аутсорсинг процессов
Поговорка «время-деньги» устарела. Время дороже. Предприятиям, даже крупным, невыгодно содержать специалистов всех необходимых для управления специальностей, владеющих методами и приемами, необходимыми для решения возникающих периодически задач. Для разработки и реализации маркетинговых мероприятий, которые должны привести к значительному росту объемов продаж, необходима информация, но содержать инфраструктуру сбора первичной информации исключительно для решения проблем одной фирмы, как правило, экономически нецелесообразно. Не каждая компания может позволить себе иметь штатного психолога, дизайнера, маркетолога, менеджера по рекламе и т. д. Нередко рыночная ситуация, характеризуемая формированием мощной конкурентной среды и, соответственно, борьбой за клиентов, требует привлечения таких специалистов. Или все идет хорошо, но необходима разработка и внедрение нового проекта.
Специализированные фирмы качественнее, быстрее и, в конечном итоге, дешевле выполнят периодически нужные работы. Привлечение специализированных фирм для выполнения части функций предприятия называют аутсорсингом (outsource – внешний источник, outsourcing – использование внешнего источника).
В России аутсорсинг становится все более популярным, поскольку компании начинают уделять больше внимания структуризации бизнес-процессов и их более четкому разделению на основные – приносящие наибольшую отдачу, прибыль компании и вспомогательные, которые обеспечивают поддержку основного бизнеса. Западные компании уже давно используют эту стратегию как способ повышения эффективности работы организации и снижения операционных затрат. По некоторым оценкам экспертов, в ряде случаев, аутсорсинг, применяемый в крупных компаниях, позволяет добиться гарантированного снижения расходов до 20 % по сравнению с текущим уровнем. При этом некоторые процессы бывают настолько размыты по компании (и потому плохо управляемы), что организации идут по пути применения аутсорсинга в том числе и для получения более четкой информации о структуре и себестоимости этих процессов.
Наиболее часто на аутсорсинг передают:
♦ обспуживание офиса – ежедневная уборка помещений;
♦ кэтеринг (снабжение кухни необходимыми запасами чая, кофе, молока, сахара и т. д., салфетками, одноразовой посудой), организация фуршетов, сопровождение деловых встреч и совещаний;
♦ работу флористов – компании, занимающиеся живыми цветами, поставляющие как букеты срезанных цветов для приемной так и, к примеру, занимающиеся уходом за живыми растениями в офисе;
♦ транспортные вопросы – часто удобнее иметь договор с транспортной компанией с определенным парком машин, нежели заниматься вопросами содержания транспортного парка самостоятельно;
♦ организация поездок – билеты (выписка и доставка), бронирование гостиниц, визовые вопросы могут быть поручены агентству, но сама координация остается в ведении сотрудника компании;