3. Оценим варианты по каждому критерию. Для оценки рекомендую применять трехбалльную шкалу, максимум — пятибалльную (различные 10- и 100-балльные шкалы — самообман, больше 5–7 градаций человек не различает). В нашем примере:
— ул. Петрова — неплохое расположение, неплохая цена, площадь совсем небольшая. Ставим 2,2,1;
— Дальние Выселки — плохое расположение, очень выгодная цена, очень хорошая площадь. Ставим 1,3,3;
— Центральная площадь — роскошное расположение, высокая (т. е. плохая) цена, неплохой метраж. Ставим 3,1,2.
4. Подсчитываем взвешенные оценки. Для каждого варианта суммируем оценки по критериям, умноженные на веса этих критериев. Например, для ул. Петрова:
2 x 0.4 + 2x0.3 + 1x0.3 = 1.7.
Для Дальних Выселок:
1x0.4 + 3x0.3 + 3x0.3 = 2.2.
Если полученные оценки существенно расходятся с вашей интуицией (например, мне при взгляде на итоговые оценки сразу захотелось «пусть дороже, но все-таки в центр города»), необходимо пересмотреть веса критериев и оценки вариантов по критериям. Возможно, какой-то критерий был упущен — например, «престижность», которая явно выше для варианта в центре города.
Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своясистема критериев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуже» и «приоритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев. Любопытный пример:
На тренинге для аудиторов PricewaterhouseCoopers мы разбирали матрицу многокритериальной оценки на примере выбора автомобиля. Когда мы подвели итоги и посмотрели на колонку интегрирующих оценок, один из участников удивился: «Так что же выходит, „Мазератти“ хуже „десятки“?» Совершенно верно, хуже — для данного конкретного лица, с точки зрения сформулированной им совокупности критериев, в которые «цена» входила с достаточно высоким весовым коэффициентом. Если снизить вес критерия «цена», то итоговые приоритеты поменяются и интегральная оценка для «десятки» снизится.
Теперь объясню, зачем я привел такие математические выкладки для разбора простого житейского примера. Обратите внимание: чтобы принять очень простое решение, нам нужно было учесть 9 параметров (три варианта умножить на три критерия). Если бы квартир было 4, а критериев — 5, нам при принятии решения пришлось бы учитывать уже 20 параметров (4x5). Но мозг человека больше, чем 5–7 параметров одновременно, не удерживает.
Таким образом, при интуитивном принятии решений и интуитивной расстановке приоритетов мы принимаем во внимание значительно меньше параметров и критериев, чем ситуация того заслуживает. Матрица критериев помогает сделать процесс выбора не стихийным, а осознанным, формализованным, «прозрачным», позволяющим принять во внимание гораздо больше параметров, чем мы способны одновременно удержать в голове.
Применять матрицу в чистом виде — дело сравнительно трудоемкое (требует целых 10–15 минут, при использовании Excel — 5 минут), и необходимо это при принятии действительно значимых решений. Примеры более простого применения многокритериальной оценки — в следующих главах.
Приоритетность текущих задач
На основе чего мы ежедневно определяем, что этой задачей нужно заняться в первую очередь, а этой — во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Попробуйте выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых вы ежедневно взвешиваете задачи.
Интересно посмотреть на опыт аудиторов PricewaterhouseCoopers, для которых расстановка приоритетов особенно важна, поскольку каждый из них работает в условиях большого количества проектов и нескольких различных руководителей, каждый из которых ставит свои задачи. На тренингах в разных группах была сформулирована примерно следующая система критериев:
— Источник задачи и его настойчивость (уровень руководителя, поставившего задачу, и приоритетность задачи для него).
— Вклад задачи в общий результат (цели компании, цели проекта).
— Влияние на работу коллег «по горизонтали».
— Срочность.
— Собственный интерес к задаче.
— Сложность, времязатратность (сложные задачи — в первую очередь).
— Наличие в данный момент доступных ресурсов (информации и т. п.).
Выписав на «стратегическую картонку» ваши критерии, вы сможете ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной.
Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы можете «транслировать» вашу систему принятия решений подчиненным или коллегам, обсуждать, как именно мы принимаем решения, почему именно так и что в этом необходимо изменить.
При разработке нового дизайна проекта lmprovement.ruя спросил технического администратора: «Как будем делать меню материалов — справа или сверху?» Он ответил: «Думаю, справа — так красивее». «Хорошо, — сказал я. — А теперь — вот как я принимаю такое же решение:
— Эстетический фактор. Согласен, справа — лучше.
— Объем работы. Гораздо лучше не переделывать, оставить меню сверху.
— Техническая „устойчивость“. Лучше меню сверху.
— Универсальность по отношению к разным браузерам — лучше сверху.
— Эргономика. Спорно, есть плюсы и минусы в обоих вариантах.
Итак, по моим критериям — получается, что лучше делать меню сверху. Делаем именно так. Причем в будущем, когда буду задавать аналогичные вопросы, — прошу тебя в явном виде выписывать эти критерии и давать свою оценку по всем критериям».
Вспомним: что производит менеджер? Единственное, что он «выдает на-гора», — это решения.Чем опытнее менеджер — тем более богатая матрица критериев неявно присутствует в принимаемых им решениях. Чтобы решения, принимаемые вашими сотрудниками, были более эффективны — формализуйте и передайте им ваш управленческий опыт с помощью матрицы критериев.
В заключение: обратите внимание, нет «правильного» списка критериев для приоретизации задач. Например, в Национальном банке Казахстана на семинаре для топ-менеджеров мне назвали критерий «На каком уровне контроля стоит вопрос — Администрация Президента, председатель Нацбанка и т. п.». Это был специфический критерий, характерный именно для работы Центробанка. Аналогичные специфические критерии наверняка есть и в вашей компании, и в специфике работы вашего подразделения. Обсудите их с коллегами и «пропишите» в явном виде.
Не пожалейте 15 минут на формализацию критериев, на основе которых вы и ваши сотрудники принимаете решения. Этим вы сэкономите часы, недели и месяцы работы за счет более правильного выбора направления каждый раз, когда принимается какое-либо решение.
Приоритетность долгосрочных целей
Самый главный вопрос в том, как тратить время на главное, — это вопрос расстановки приоритетов в списке долгосрочных целей. Невозможно одинаково интенсивно работать над десятком-другим долгосрочных целей одновременно. Как бы вам ни хотелось одновременно и создать бизнес, и стать популярным телеведущим, и иметь при этом пятерых детей — вряд ли все это получится совместить. Нужно выбирать, расставлять приоритеты. Это не значит обязательно отказываться от каких-то целей навсегда. Но определить, какие цели для вас являются первоочереднымина данный момент, — крайне важно.
Критерии, для простоты, не взвешивались (т. е. приняты за равнозначимые, равновеликие). В таблице критерии обозначены в верхней строке номерами от 1 до 5. Оценки (трехбалльная шкала, от 0 до 2) по критериям были расставлены так:
Участник сказал: «Это один из самых полезных результатов, которые я получил на семинаре. Я, во-первых, осмыслил и сформулировал критерии, на основе которых принимаю долгосрочные решения; во-вторых — понял, что на одну из ключевых для себя задач, отношения с сыном, тратил до этого дня значительно меньше времени и внимания, чем это заслуживало».
Шестой шаг создания личной ТМ-системы
Научитесь отсеивать лишние, навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев — таким образом, всегда находя время на главное. Краткие рекомендации:
— Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа».
— Приучайте окружающих к твердому «нет».
— Используйте «здоровый пофигизм» и «метод трех гвоздей».
— «Покупайте» время, заменяя вашу личную работу профессиональной услугой.
— Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль.
— Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов.
— Передавая задачи подчиненным или коллегам, прописывайте в явном виде матрицу критериев.
— Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентрируйтесь на ключевых.
7. Информация: как управлять творческим хаосом
Наша квартира мне телевизионную передачу напоминает — «Что? Где? Когда?» называется. Потому что не знаешь, что где валяется и когда все это закончится.
«Зима в Простоквашино».
XXI век — век информации. Ее объемы колоссальны и растут все быстрее. Любой человек, желающий достигать успеха в наше время, не может обойтись без личной системы «информационного менеджмента».
Эта система должна отвечать и на самые простые вопросы, например, «как должны храниться документы на рабочем столе?», и на самые сложные, например, «когда, как и чему учиться?», «что, как и зачем читать?», «как рождать гениальные идеи в ситуациях неопределенности?».
Мы, русские, очень любим гордиться нашей фундаментальной системой образования. И гордиться, в общем-то, есть чем. Но гордясь, не стоит забывать, что получением диплома образование не заканчивается, а начинается. Все меняется так быстро, что учиться нужно всегда. Только так мы будем конкурентоспособны в современном мире и как отдельные личности, и как нация. Но чтобы учиться непрерывно, тратя на это разумное количество времени, нужно делать это системно.
Эффективная система чтения
Управление информацией в личной работе начинается с системы чтения.
Начнем с того, что читать нужно.На тренингах я пару раз спросил участников, сколько и каких книг они читают.
После этого понял, что о «самой читающей в мире нации» можно пока забыть (детективы и дамские романы оставляю за кадром).
Я говорю, возможно, жесткие и неприятные вещи. Но, на мой взгляд, расслабленные телевизором индивидуумы шансов на быстрый личностный и карьерный рост не имеют. Напрягайте мозг, коллеги, он, как и мышцы, от неиспользования атрофируется. Поэтому рекомендую взять за правило: не меньше одной серьезнойкниги в неделю. Причем неважно, деловой книги или художественной, важно, чтобы это действительно была работаума и чувства.
Теперь о том, как читать более эффективно. Самый шаблонный ответ на этот вопрос — скорочтение. Скажу сразу: отношусь к этому подходу скептически. На мой взгляд, скорочтение актуально в первую очередь для специалистов, имеющих дело с большими объемами информации, например, аналитиков. Если такой «производственной» задачи у вас нет, то мой совет: читайте не «больше» — читайте «умнее».
Также не советую следовать рекомендациям из классических книг по тайм-менеджменту — «читайте бегло, по диагонали, не читайте написанного мелким шрифтом» и т. п. Полагаю, здесь верно старое правило «лучше меньше, да лучше».
В вузе я пробовал изучать скорочтение, но после прихода на серьезную работу почувствовал разницу — между ускоренным перевариванием обязательного потока информации в вузе и свободным выбором тех и только тех книг, которые дают реальную пользу. С тех пор я читаю деловой и научной литературы сравнительно мало, 5–6 книг в месяц (художественной — больше, но ее чтение сознательно не планируется). При чтении я придерживаюсь нескольких простых принципов:
— Покупаться книг должно примерно впятеро больше, чем реально читается. Должно быть пространство свободы, книга часто выбирается в зависимости от внутреннего «кайроса».
— Стараюсь читать книги «под задачу» (проект). Например, нужно оформлять новый продукт — читаю книгу про брэндинг, расширять штат — читаю про методики отбора персонала и т. п.
Таким образом, книга становится «бензином» для рождения своих идей по конкретному проекту.
— Читаю всегда с начала, но не всегда до конца. Иногда недочитанная книга лежит полгода-год и потом вдруг запускается «в работу» опять. Все книги «к чтению» (новые и недочитанные) лежат в одном месте, для удобства обзора при принятии решения «что читать».
Вот несколько простых рекомендаций по системе чтения:
— Обеспечьте возможность возвращаться к нужной (ключевой) информации.Например, выписывайте на закладку номера страниц и краткую суть важной для вас мысли автора. Делайте ксерокопии страниц с полезными мыслями и подшивайте в отдельную папку. Сделайте наглядную схему ключевых мыслей и регулярно к ней возвращайтесь.
— Применяйте сразу.Прочитали страницу — внедрите в практику, только после этого читайте следующую. Это в особенности касается книг по менеджменту и другим прикладным технологиям. Знание само по себе ценности не представляет, «многие знания — многие печали». Ценность представляет знание, внедренное в практику вашей работы. Кроме того, сразу внедренное знание прочно усвоится, а просто прочитанный текст «вылетит в другое ухо».