В любом случае, с вечера или с утра планировался день, — к плану ни в коем случае нельзя относиться как к закону. План должен постоянно корректироваться при изменении обстоятельств. Времени на это потребуется максимум 5–7 минут в совокупности в течение дня. А сэкономит грамотное планирование — часы, а иногда и недели, освобожденные от лишней работы.
Если вы достаточно много перемещаетесь по офису или по городу, желательно позаботиться о том, чтобы план дня был мобильным. Подойдут небольшой ежедневник либо распечатываемый и скрепляемый степлером комплект бланков удобного для вас формата.
Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру», планировал на бланках А4 — он мало времени проводил на рабочем месте, и ему было очень удобно ходить по офису с планшеткой этого формата в руках. На бланк утром выписывались все задачи и встречи из ежедневника, в ходе дня делались пометки о выполнении, вписывались новые задачи и на половине листа велся хронометраж. Вечером все появившиеся за день задачи вносились в ежедневник. После перевода личной системы планирования на Outlook план дня стал формироваться автоматически (в Outlook для этого много удобных представлений, включающих и календарь, и задачи, и место для заметок). Изменения с бумаги в Outlook переносились секретарем.
Какой ежедневник выбрать
Методика планирования дня, с которой мы познакомимся в этой главе, не привязана к какому-то конкретному органайзеру. Большинство ежедневников, продающихся в канцелярских магазинах, вполне подойдут, если их грамотно и гибко использовать.
Определите, какой из распространенных типов ежедневника больше вам подходит:
— С обзором недели— удобен для координации встреч и задач разных дней между собой; дает хороший обзор общей картины недели. При большом количестве ежедневных встреч и задач будет неудобен, если только у вас не очень мелкий почерк. Либо вы можете распечатывать отдельный бланк для планирования дня, утром перенося в него встречи из ежедневника и в течение дня фиксируя на этом бланке все возникающие задачи.
— С обзором дня— удобен при большом количестве задач на день; дает возможность более детального планирования конкретного рабочего дня. Координировать неделю будет труднее, можно для этого распечатать отдельный бланк с обзором недели для планирования встреч.
Ежедневник с обзором недели С обзором дня
Слева — «жесткие» встречи, причем не просто списком, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа — список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделены полужирным шрифтом. Для двух из трех приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана мы сразу видим участки времени, в которые можем выполнять «бюджетируемые» задачи. При этом хорошо видно, хватит ли на них времени.
Обратите внимание: в этом плане дня много «воздуха», мы не пытаемся расписать по времени все задачи. Благодаря этому план устойчив к любым внешним помехам. Если появляется новая задача, мы просто дописываем ее в «гибкий» список, оцениваем ее приоритетность и запускаем выполнение.
Результато-ориентированный список задач
При планировании «гибких» задач, не привязанные к жесткому времени исполнения, рекомендую использовать простую технику — результато-ориентированный список. Например:
Обычно:
— Созвониться с Ивановым
— Переговорить с Петровым
— Провести совещание
Эффективнее:
— Дожать Иванова до заказа
— Добыть у Петрова информацию
— Дать толчок проекту
Используйте сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата. Казалось бы, формальности, «ведь я и так помню, о чем идет речь в записи „встретиться с Петровым“», как говорят участники ТМ-тренингов. Но представлять результат в голове и письменно зафиксировать его в энергичных формулировках — две совершенно разные вещи.
Александр Селютин, зам. начальника Департамента информационных технологий РАО «ЕЭС России», на корпоративном ТМ-тренинге. «Точно! Вот вы сейчас киваете, а сколько раз слышу: „Ну ведь я же договор отдал…“ А меня интересует не то, отдал ты его или нет, а добился ли согласования!»
Для самоконтроля: возьмите ваш вчерашний план дня и отметьте любимым цветом формулировки, которые были результато-ориентированы. Нелюбимым цветом — «вялые». Каких оказалось больше?
Любопытный пример того, как работает результато-ориентированность. Как-то раз в отпуске я вечером купался в бассейне отеля. На одной стенке бассейна под водой была подсветка, на другой — нет. Любопытное наблюдение: от противоположной стенки в сторону стенки с подсветкой я доплывал под водой достаточно легко. В противоположную сторону — обязательно выныривал за 1–2 метра до стенки, не хватало дыхания. Расстояние ровно то же, казалось бы, должен доплывать и в обратную сторону. Но одинаковость расстояния понимаешь только мозгом. Мозга мало — свет фонаря впереди (когда плывешь в сторону подсвеченной стенки) мотивирует на эмоциональном и энергетическом уровне. Ровно ту же функцию, что и этот фонарь, выполняют результато-ориентированное планирование, целеполагание и другие способы настройки на результат.
Приоритезация задач в списке
После того, как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности. Важность этого действия иллюстрирует история, много лет цитируемая в различных источниках по тайм-менеджменту:
Чарлз Шваб, президент компании «Бетлехем Стил», поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни. (По книге: Лотар Зайверт, «Ваше время — в ваших руках».)
Я не сторонник сложных систем управления приоритетами — встречающихся в книгах по тайм-менеджменту систем «дела А1, Б1, Б2…». На мой взгляд, достаточно вспомнить исходное значение корня «приор» — первый. Приоритетные дела — то, что мы сделаем в первую очередь.Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел:
— Безотлагательные— критически значимые для основных бизнес-процессов, жизненно важные.
— Уточняющие задачи— те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «Узнать время презентации», «уточнить, необходима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора» и т. п. Эти задачи нужно выполнить в первую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, «запускающие» работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например, «дать указания Иванову по проекту» и т. п. Фактически это «уточняющие» задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффективность.
Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, т. к. хотя он и не привязывает задачи к жесткому времени исполнения, но диктует последовательностьвыполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жизненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные.
Как уже говорилось, наиболее «времяемкие» из приоритетных задач стоит оценить на предмет необходимого для их выполнения времени. Иными словами, не запланировать жесткий срок их исполнения, а забюджетировать некоторый ресурс времени на них — час, полтора часа и т. п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45–60 минут.
Естественно, при бюджетировании вы не всегда сможете точно предсказать длительность выполнения работы. Ничего страшного, точность ваших прогнозов со временем будет повышаться. Лучше неточная оценка длительности работы, чем никакой оценки. Как только вы начнете бюджетировать время, вам придется гораздо более жестко и реалистично смотреть на свой список задач — но зато и процент его фактического исполнения будет расти.
Планирование «жестких» встреч
Нам осталось разобрать последний элемент плана дня: график «жестких» встреч, привязанных к конкретному времени.
Как бы ни была хаотична и непредсказуема жизнь вокруг нас, по тому, насколько вы пунктуальны, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно вы будете выполнять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы никуда не опаздывать, при планировании встреч обязательно закладывайте резервы времени на:
— дорогу,что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на пробки);
— вспомогательные дела— вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся;
— организационные нестыковки— контрольно-пропускной режим (т. е. бабушка на вахте, вдумчиво и основательно вписывающая ваши паспортные данные в гроссбух), путаница в переулках, адресах («Ленинский пр-т, д. 6, корп. 20» — который из них 20-й?).
Многие люди в России, к сожалению, не привыкли реалистично думать о времени. Вспоминаю разговор с корпоративным юристом, происходивший в среду, 23-го: «До сих пор не получил от Вас договора, в понедельник, 28-го, уже первый тренинг из курса тайм-менеджмента». — «28-го? Значит, у нас еще неделя…» — «Извините, вообще-то не неделя, а половина среды, четверг и пятница — 2,5 рабочих дня».
Еще менее наши люди реалистичны в оценке длительности встреч, времени на дорогу и времени на вспомогательные дела. У специалистов по управлению проектами есть поговорка: «умножь бюджет проекта на два, длительность на три — получишь реальные цифры». Аналогично поступайте при планировании встреч — на все ваши первоначальные оценки времени накидывайте хотя бы 20 %.
«Всегда закладывать резервы» — принцип очень простой, но редко применяемый на практике. Насколько он работоспособен, показывает история из моей консультационной практики.
Председатель правления банка, эмоциональный предприниматель, по типу личности совершенно не склонный к жесткому планированию, регулярно требовал от секретарей «распланировать мой рабочий день по минутам». Они планировали встречи, одну за другой, именно «по минутам». Если встреча затягивалась, сдвигались все следующие. В результате — задерганность в ходе рабочего дня, чувство вины перед дожидающимися в приемной подчиненными и партнерами и т. д.
Рецепт был простым — известный еще из классического тайм-менеджмента принцип не планировать более 60 % рабочего дня, оставляя 40 % времени в качестве резерва. Мы реализовали этот принцип так: после каждых двух часов запланированных встреч — «зеленая зона», на которую секретари ничего планировать не имеют права.
Банкир сначала удивился: «Как это, я не контролирую такую большую часть рабочего дня?» — «Вам есть чем заниматься в это время?» — «Конечно, стол разгрести, бизнес-планы посмотреть…» — «Вот и занимайтесь». В результате, если встреча затягивалась, самое худшее, что могло произойти, — сдвигалась следующая встреча, а дальше удар брала на себя «зеленая зона». Клиент был очень доволен — большинство встреч теперь начиналось вовремя, причем появилось время на обед и разгребание накапливающихся мелких дел.
Разумная пунктуальность
При планировании встреч, а главное, при осуществлении плана дня, обязательно возникнет вопрос пунктуальности. На мой взгляд, входить с последним ударом часов нужно только к английской королеве. Большинству других людей достаточно меньшей точности. Какой именно?