Под участниками мы понимаем всех, кто непосредственно может быть заинтересован в разрешении предлагаемой ситуации тем или иным способом.
2-й шаг
Определите критерии оценки вариантов, исходя из объективных (срок) и субъективных (интерес и цели главного действующего лица) ограничений.
3-й шаг
Определите ресурс управления участниками ситуации с точки зрения главного действующего лица.
4-й шаг
Оцените каждый вариант действий с точки зрения рисков последствий для индивидуальной, групповой и организационной эффективности.
При разборе вариантов учитывайте следующее:
● расширение числа участников ситуации не разрешает ее, а развивает и утрирует (не всегда в пользу главных действующих лиц);
● силовое управление ситуацией не разрешает ее, а «загоняет» внутрь, делая неявной и от этого еще более опасной (бомба замедленного действия);
● успешно разрешенная ситуация оставляет участников в сознании удовлетворения их интересов, а также повышает организационную эффективность (устраняя причины ее понижения).
5-й шаг
Продумайте наименее рисковый (с точки зрения заданных критериев) вариант, переведя его в последовательность действий – сценарий. Оцените эти действия на предмет риска создания конфликтных ситуаций и инцидентов и уточните свой сценарий так, чтобы минимизировать факторы эскалации конфликта (технология 1.2.3) и использовать факторы ослабления конфликта (технология 1.2.4).
Известна легенда о трех великих мастерах борьбы. Слава о них облетела весь мир, и однажды они встретились, чтобы продемонстрировать свое искусство и выяснить, чье мастерство выше. Собрав народ, они объявили о состязании, предложив бросать в них камни. Первый очень ловко увертывался от града камней, так что в него никто не мог попасть, второй с великим мастерством их отбивал любой частью своего тела. В третьего же мастера никто не бросил ни одного камня.
1.3
Конкретные ситуации
Ситуация 1.3.1
«Банковская история»
В качестве примера управления конфликтом по тонким сигналам, а также как иллюстрацию технологии анализа конфликта приведем ситуацию, которую мы называем «Банковская история». За консультацией обратился руководитель отдела одного из банков.
Описание ситуации
Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая. Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласовании с коллегами, «отбывая» работу «от и до» и не утруждая себя переработкой в случае аврала. Такой стиль сказывался на командном духе, ухудшал морально-психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.
Ситуация предъявлена вам так, как она была описана нам в ходе консультации. Понятно, что условия надо уточнять. Поэтому важно решить, какие вопросы должны быть заданы, чтобы получить информацию, достаточную для принятия управленческого решения по персоне подчиненного. И только если информации достаточно, можно предлагать варианты действий. При этом важно помнить, что:
– закрытые вопросы, подразумевающие односложные вопросы типа «да» и «нет», благополучно «закрывают» диалог, поскольку своей формулировкой часто определяют ответ;
– альтернативные вопросы загоняют собеседника в «ловушку выбора»: он должен либо согласиться с одним из предложенных вариантов, либо показать интервьюеру, что его предположения неверны. Например: «Девушка не справляется с работой или просто недружелюбна?» Самый верный ответ: «Ни то, ни другое» – и мы снова никуда не продвинулись…
Распространенной ошибкой в работе с конфликтом является стремление интервьюера самостоятельно ответить на поставленный им же вопрос, например: «Какие возможности для сближения новой сотрудницы и группы использовал руководитель? Ведь он должен был организовать какую-то неформальную встречу, чтобы люди смогли узнать и понять друг друга. Если он этого не сделал, то…». В таком варианте «консультант» скорее использует представившуюся возможность для самопрезентации, но слабо продвигается к ключевой цели – получить полную информацию о ситуации…
Еще одна ключевая ошибка – домысливать мотивы поступков и взаимосвязи участников. Это автоматически происходит после того, как становится известно, кто именно рекомендовал принять на работу новую сотрудницу. Здесь важное правило: любое предположение должно быть проверено через вопрос (желательно открытый).
Нет неприличных вопросов, есть только неприличные ответы.
Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приведем те, которые были заданы нашему руководителю, чтобы «раскрутить» ситуацию до полной схемы взаимодействия всех ее участников.
1. Каким образом сотрудница попала в отдел?
По личной просьбе одного из вице-президентов банка (непосредственного руководителя нашего героя). Один из крупных клиентов (около 15 % оборота банка), бывший однокашник, попросил его «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.
2. Какими были ожидания от человека «на входе»?
Ожидалось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.
3. Почему человек занял пассивную позицию?
Из-за нежелания работать вообще. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за «брошенную» дочь, девушка рассчитывала удобно устроиться.
4. Каковы ожидания отца в этой ситуации?
Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет дочь – скорее, он заинтересован не иметь проблем и испытать чувство выполненного долга.
5. Каковы ожидания вице-президента банка от работы данной сотрудницы?
Она должна «вписаться» в рабочий коллектив, желательно, чтобы не было проблем. В случае хорошей работы и позитивных отзывов самой служащей есть реальная возможность укрепить деловые связи с партнером.
6. Существует ли для нашей героини канал информирования отца об эффективности деятельности его дочери на данном рабочем месте?
По соображениям субординации, а также с учетом «неформальных» каналов – только через вице-президента банка.
7. Важно ли для данной сотрудницы мнение окружающих ее коллег, насколько и в каких областях?
Сотрудница индифферентна к тому, как к ней относятся: она уверена, что отец обеспечит ее работой если не здесь, то в каком-либо ином месте.
Основные вопросы направлены на выявление всех участников ситуации, анализ их взаимосвязей, позиций и интересов. В итоге составляется так называемая карта-схема ситуации.
Вот как выглядит карта-схема «Банковской истории» после выявления всех ее участников, их интересов и позиций, а также ресурсов и возможных вариантов действий (рис. 4).
Описание ситуации
Шло совещание у начальника ОРСа. Подводились итоги соревнования за год среди предприятий общественного питания. По всем показателям на первое место претендовала столовая № 3. Возражения были только у главного инженера-кулинара ОРСа Евдокимова, сообщившего, что проведенные им на днях анализы в столовой № 3 выявили занижение калорийности пищи против нормы, причиной которого может быть либо недовложение продуктов, либо нарушение технологии. В связи с этим он считает, что присваивать столовой первое место пока рано.
Выступление Евдокимова вызвало негодование директора столовой Ширковой, уже немолодой, но энергичной женщины с большим опытом работы в общественном питании. «Как вам не стыдно, – обрушилась она на Евдокимова, – использовать служебное положение для сведения личных счетов». А комиссии пояснила: «Моя столовая – ближайшая к управлению, и Евдокимов часто заходил к нам обедать. Но в перерыв очереди всегда большие, поэтому обычно он обедал у меня в кабинете, я сама его обслуживала, чтобы никого не отрывать от работы. Но вот однажды месяца два назад я не смогла его обслужить – была занята – и попросила Евдокимова пообедать в общем зале. Он, как видите, запомнил этот случай. Его анализам я не верю. У нас всегда аккуратно готовят, я сама бываю на закладке продуктов».
К анализу
Составляющие конфликта
Приведенная ситуация демонстрирует, как конфликт переходит из сферы деловых отношений в сферу чисто личностных. Такое превращение типично для многих конфликтов, но в сложных ситуациях оно малозаметно и обнаруживается, только когда какие-либо меры принимать уже поздно.
Основа этого конфликта существовала еще до его возникновения. Ведь Ширкова ожидала конфликта и даже готовилась к нему. Это ожидание, вероятно, основывалось на неблагополучии в работе столовой, на желании скрыть это неблагополучие и ожидании контроля и санкций по его результатам. Ширкова мысленно уже видела себя и Евдокимова по разные стороны баррикады, хотя никаких столкновений еще не происходило. С другой стороны, по-видимому, ничего не подозревавший Евдокимов собирался осуществить свои обычные контрольные функции в отношении данной столовой. Направления его деятельности и деятельности Ширковой в ближайшем будущем должны были быть обусловлены противоположными целями.