Джоан была близкой приятельницей жены Натаниела Брэндена – молодого поклонника творчества писательницы Айн Рэнд, а позднее ее любовника. Тогда-то я и познакомился с этой русской иммигранткой, чей роман «Источник» (The Fountainhead) в годы войны стал бестселлером. Незадолго до нашей встречи Айн Рэнд переехала из Голливуда в Нью-Йорк, где организовала небольшой, но активный кружок последователей своих идей. Я прочел ее роман, который показался мне очень увлекательным. Его главный герой, архитектор Говард Рорк, неистово борется за свое право на творческую индивидуальность – вплоть до того, что взрывает спроектированное им здание, обнаружив отклонения от проекта. В конце концов Рорк одерживает победу в этой борьбе. В романе «Источник» Рэнд наглядно представила принципы той философии, которую исповедовала, – философии рационального мышления, индивидуализма и неограниченной свободы личности. Позднее она обозначила свою доктрину как объективизм (сегодня это называется либертарианством).
Объективизм превозносит свободный капитализм как идеальную форму социального устройства. Неудивительно, что Айн Рэнд ненавидела советскую коммунистическую систему, о которой она знала не понаслышке. Рэнд расценивала ее как воплощение грубого коллективизма. В эпоху наивысшего расцвета советской власти писательница заявляла, что эта система внутренне порочна и неизбежно разрушится сама по себе.
Айн Рэнд и ее единомышленники в шутку называли себя коллективом – действительно в шутку, поскольку их взгляды были прямо противоположны философии коллективизма. Каждую неделю они собирались в квартире у Рэнд на Ист 34-й улице, где в разговорах нередко засиживались до утра. В тот вечер, когда Джоан пригласила меня на одну из таких встреч, присутствовавших было немного. В просто обставленной комнате сидели семь-восемь человек: Айн Рэнд, ее муж-художник Фрэнк О’Коннор, супруги Брэнден и еще несколько гостей. Писательница оказалась невысокой женщиной заурядной внешности в возрасте далеко за сорок. На ее строгом, почти суровом лице выделялись широкие брови, крупный рот и большие черные глаза. Выразительность глаз подчеркивали темные волосы и стрижка «под пажа». Хотя к тому времени Айн Рэнд прожила в США четверть века, она говорила с заметным русским акцентом. У нее были потрясающие аналитические способности, она легко препарировала любую идею и не признавала бессодержательных разговоров. И все же, несмотря на кажущуюся непреклонность, наша хозяйка всегда стремилась к открытому обсуждению проблем. Любое заявление, от кого бы оно ни исходило, Айн Рэнд воспринимала с живейшим интересом и сразу же переходила к сути дела, не отвлекаясь на мелочи.
Побыв несколько вечеров в роли слушателя, я наконец решился проявить свою приверженность идеям логического позитивизма. Не помню, о чем именно в тот раз шла речь, но в какой-то момент я высказал мысль, что абсолютных норм морали не существует. Айн Рэнд вмиг ухватилась за мою фразу.
– Это как же? – спросила она.
– С позиции истинного рационализма нельзя признать существование чего бы то ни было без достаточных эмпирических подтверждений, – пояснил я.
– Разве такое может быть? – переспросила Рэнд. – Ну а вы-то существуете?
– М-мм… Не могу утверждать это с уверенностью, – признался я.
– Значит, вы допускаете возможность того, что вы не существуете?
– Допускаю.
– А кто же тогда все это говорит?
Нужно было присутствовать при этом разговоре или, скорее, быть двадцатишестилетним фанатичным приверженцем математики, чтобы понять мою реакцию. Я был ошеломлен. Айн Рэнд блестяще продемонстрировала собравшимся внутреннюю противоречивость моей позиции.
Но главное было не в этом. Я гордился своими логическими способностями и считал, что могу одержать верх в любом интеллектуальном поединке. После этой беседы с Айн Рэнд я почувствовал себя шахматистом, который начал партию, не сомневаясь в своем мастерстве, и внезапно получил мат. До меня дошло, что многое из представлявшегося непреложной истиной может оказаться элементарным заблуждением. Но я был слишком упрям, чтобы сразу признать поражение, и попросту замолчал.
После того вечера Рэнд дала мне прозвище Похоронный агент – отчасти из-за моей непомерной серьезности, отчасти из-за манеры одеваться (неизменный темный костюм и галстук). Позже я узнал, что еще много дней спустя Рэнд время от времени интересовалась: «Ну, так что там решил наш Похоронный агент – существует он в действительности или нет?»
Зато в Совете конференции мои дела шли хорошо. Мне поручили работу над очень крупным проектом, в рамках которого анализировалась деятельность Пентагона по строительству реактивных истребителей, бомбардировщиков и другой авиатехники в условиях Корейской кампании и холодной войны. Для выполнения этого проекта требовалась поистине детективная работа. Когда началась война в Корее, Министерство обороны засекретило планы оборонных поставок. Структура соответствующих заказов была известна только авиастроительным компаниям, которые их выполняли. Для Уолл-стрит и других отраслей американской экономики эта информация оставалась тайной за семью печатями. Однако наращивание вооружений слишком ощутимо влияло на экономическую ситуацию, чтобы не принимать его во внимание: после послевоенного затишья оборонные расходы начали увеличиваться и к 1953 году достигли почти 14 % ВВП (для сравнения, в 2006 году они составили лишь 4 % ВВП). В результате началась лихорадка на рынках сырья и оборудования, возникла нехватка квалифицированных рабочих и инженеров, а перспективы развития экономики в целом оказались под вопросом. Сильнее всего авиастроительная гонка повлияла на положение производителей алюминия, меди и стали: эти материалы попали в категорию стратегических и подлежавших контролю.
К тому времени я уже неплохо разбирался в ситуации на металлургических рынках и потому добровольно вызвался провести исследование, на что мое руководство отреагировало положительно. Я начал с анализа открытых источников информации, но они оказались практически бесполезными: слушания в конгрессе по вопросам военного производства проводились в атмосфере секретности, и их стенограммы публиковались с многочисленными купюрами. Количество и типы новых самолетов, число самолетов в эскадрилье, число эскадрилий в авиакрыле, количество самолетов в резерве, количество и структура небоевых потерь – все эти сведения вымарывались цензурой. Тогда я решил изучить материалы слушаний конца 1940-х годов. В тот период интересующие меня данные еще не засекречивались: в Пентагоне шло сокращение, высшие военные чины регулярно отчитывались перед Подкомитетом по оборонным ассигнованиям и представляли детальные сметы расходов. Я исходил из того, что и в 1950 году эти сметы составлялись так же, как в 1949-м.
Полученную таким образом информацию я взял за основу. Теперь нужно было собрать воедино все сведения, имевшиеся в открытом доступе. Я начал изучать инженерно-техническую документацию и организационные схемы, объемные статистические данные федерального бюджета и головоломную терминологию оборонных заказов Пентагона. Постепенно разрозненные детали складывались в общую картину. Например, зная массу самолета, я мог оценить количество алюминия, меди и других материалов, необходимое для его изготовления. Это, в свою очередь, позволяло рассчитать общую потребность в сырье для авиастроительной промышленности.
Мой отчет был опубликован в ежемесячнике Business Record весной 1952 года в двух длинных статьях под общим заголовком «Экономика и ВВС». Позднее я случайно узнал, что некоторых пентагоновских специалистов по планированию удивила точность моих выводов. Но важнее всего для меня было признание аудитории. После публикации многие компании обратились ко мне с просьбой представить детальный расчет.
Примерно в то же время я начал получать независимые заказы на проведение исследований от своего коллеги по Совету конференции, аналитика Санфорда Паркера. Санди, как все его называли, вечно растрепанный энергичный коротышка лет на десять старше меня, уже создал себе имя публикацией еженедельных комментариев для журнала Business Week, с которым он сотрудничал с 1939 года. Теперь же, работая в Совете конференции, Санди писал экономические статьи для журнала Fortune. Когда он предложил мне взять часть его аналитической работы, я сразу же согласился.
Заказы, которые Санди получал от Fortune, были обусловлены стремлением журнала воспользоваться нарождавшейся, по мнению редакторов, тенденцией. Хотя тогдашний деловой мир не отличался образованностью, некоторые признаки указывали на рост интереса крупных промышленников и финансистов к вопросам экономики. В конце 1940-х годов членом редколлегии Fortune был Джон Кеннет Гэлбрейт, правда, я не думаю, что именно он первым уловил этот сдвиг в сознании.
Санди слыл авторитетом в своей области и обладал навыками, которых мне не хватало. Прежде всего он умел четко и кратко излагать мысли. Санди стал учить этому меня и почти достиг цели (на посту председателя ФРС мне пришлось отвыкать от этого умения). Редакторам журнала нравилась убедительность, с которой Санди писал на общеэкономические темы, и его нестандартный подход к выявлению и анализу тенденций.
Чем больше я работал с Санди, тем яснее видел, что его авторитет во многом обусловлен одним простым фактом: он знал об экономике больше, чем кто-либо другой. Хотя мои знания были не столь обширны, разрыв между нами не казался непреодолимым. Каждый день, выполняя любимую работу, я узнавал что-то новое. Если так пойдет и дальше, думал я, то когда-нибудь мы сравняемся.
В конце 1950 года Санди покинул Совет конференции и перешел на только что открывшуюся должность главного экономиста Fortune. Я надеялся получить место в том отделе, который он создавал, однако журнал предложил мне внештатное сотрудничество. Вместе с Санди и другими авторами я должен был работать над подготовкой серии статей под названием «Американский рынок: время перемен». Они публиковались в 12 выпусках на протяжении двух лет. С появлением этого нового источника дохода я почувствовал, что могу пойти на определенный риск.
Время от времени мне звонил некий инвестиционный консультант по имени Уильям Уоллес Таунсенд. Он был старшим партнером компании Townsend Skinner с Уолл-стрит, одного из самых мелких членов Совета конференции. Таунсенд читал мои работы и иногда обсуждал их со мной по телефону. Однажды, в начале 1953 года, он позвонил и предложил: «Может, пообедаем вместе в Bankers’ Club?» Я согласился.
Я добрался до центра на метро. Bankers’ Club занимал три этажа в верхней части небоскреба Equitable Building в финансовом районе города. Внизу находилось помещение для приемов, над которым располагались библиотека и ресторан. Из окон открывался чудесный вид, полы были устелены толстыми коврами, дорогая мебель сочеталась с роскошными шторами. По нашим разговорам у меня сложилось впечатление, что Таунсенду около 40 лет (он представлял меня таким же). Выйдя из лифта, я попросил служащего показать мне господина Таунсенда и обнаружил, что на вид ему не меньше шестидесяти пяти. Когда я подошел и представился, мы посмотрели друг на друга и рассмеялись. В общем, мы сразу же нашли общий язык.
Билл родился в 1888 году в северной части штата Нью-Йорк и за свою жизнь испытал немало взлетов и падений. В двадцатые годы, работая экспертом по корпоративным облигациям, он заработал $2 млн на Уолл-стрит, тогда же им была написана книга о торговле облигациями для Ассоциации независимых банкиров. Во время краха фондового рынка 1929 года Билл потерял все, но в 1930-е поднялся и создал небольшую компанию, которая занималась расчетом статистических индексов для прогнозирования динамики рынков акций и облигаций.
В то время, когда произошла наша встреча, Таунсенд издавал бюллетень Savings and Loan Letter, на который подписывались сберегательные учреждения. Его партнером был Ричард Дейна Скиннер, потомок поселенцев Новой Англии, праправнук Ричарда Генри Дейна-младшего, автора книги «Два года под мачтой» (Two Years Before the Mast). У компании Townsend Skinner было много известных клиентов, таких как пионер авиастроения и основатель компании Douglas Aircraft Дональд Дуглас и экс-президент Герберт Гувер, с которым Билл периодически встречался. Скиннер уже несколько лет как скончался, а зятю Таунсенда, также работавшему в его компании, предложили должность финансового агента в Федеральной системе банков жилищного кредита. Именно поэтому Таунсенд и пригласил меня пообедать. «Предлагаю вам работать вместе со мной», – сказал он.
Для меня принять это предложение было несложно. Помимо сотрудничества с Fortune я стабильно получал заказы на проведение исследований, и мне регулярно звонили новые клиенты. Никаких обязательств у меня не было – к тому времени мы с Джоан уже решили расстаться, и через несколько месяцев я переехал обратно на Манхэттен в квартиру на 35-й улице.
Компания Townsend-Greenspan фактически начала работу в сентябре 1953 года, а официально мы зарегистрировались в 1954 году. Наш офис находился на Бродвее, немного южнее здания Нью-Йоркской фондовой биржи. Мы занимали довольно скромное помещение с двумя кабинетами (для Билла и меня) и общей приемной, где располагались два ассистента-аналитика и секретарь.
Направления нашей с Биллом деятельности практически не пересекались. Таунсенд продолжал выпускать свой бюллетень и консультировать по вопросам инвестирования. А моими клиентами поначалу стали те, кто знал меня по Совету конференции. Первыми ко мне обратились представители фонда Wellington Fund, предшественника Vanguard Group. Вскоре я начал работать с Republic Steel, третьим по величине производителем стали в США. За два года к числу моих заказчиков прибавились еще десять производителей металлопродукции, включая U.S. Steel, Armco, Jones & Laughlin, Allegheny-Ludlum, Inland и Kaiser. Лучшей рекламы для Townsend-Greenspan нельзя было и пожелать. Производство стали являлось символом американского могущества, и в рейтинге Fortune 500, который впервые был опубликован в 1955 году, названия этих компаний занимали верхние строчки. Постепенно наша клиентура расширялась, в числе наших заказчиков оказались Alcoa, Reliance Electric, Burlington Industries, Mellon National Bank, Mobil Oil, Tenneco и многие другие.
От докторской диссертации мне пришлось отказаться – на нее попросту не хватало времени. По несколько раз в месяц я прыгал в самолет и летел в Питтсбург, Чикаго или Кливленд на встречу с клиентами, а в остальное время строчил отчеты. Мне очень не хотелось бросать диссертацию, тема которой была интересной – структура расходов и сбережений населения США. Но сдача устных экзаменов и завершение исследований требовали не меньше полугода и были несовместимыми с бизнесом. Я убеждал себя, что ничего не теряю, поскольку не собираюсь отказываться от чтения специальной литературы и изучения экономики в процессе работы. Однако, когда я сталкивался с профессором Бернсом и слышал его неизменный вопрос «Когда вы вернетесь к науке?», меня мучили угрызения совести. Диссертацию я все же защитил, но намного позже, уже в 1970-е годы.
Успех компании Townsend-Greenspan во многом был обусловлен нашим умением облекать экономический анализ в форму, пригодную для использования руководителями компаний в процессе принятия решений. Скажем, наступает подъем экономики. Типичный директор промышленной компании – это бывший торговый представитель, инженер или руководитель более низкого звена. Информация о динамике ВВП для него бесполезна. Но если вы скажете директору предприятия по производству автокомплектующих, что через полгода General Motors будет ставить на Chevrolet другие агрегаты, то это уже сигнал к действию.
Сегодня логистические цепочки настолько интегрированы, что обмен сведениями между поставщиками и производителями происходит беспрепятственно – как раз на этом основан современный метод «точно вовремя». Но в те годы взаимодействие между участниками процесса снабжения напоминало скорее игру в покер. Скажем, вы менеджер по закупкам в компании, выпускающей бытовую технику, и вам нужна тонколистовая сталь для изготовления холодильников. Так вот, если вы раскроете торговому представителю сталелитейной компании размер своих запасов, это лишь ухудшит вашу позицию на переговорах.
В связи с отсутствием такого рода информации сталелитейные компании вынуждены были планировать производство почти вслепую. Более того, многие из наших клиентов – производителей стали владели ситуацией только в своем сегменте рынка. Но перспективы металлургической отрасли могли кардинально измениться в связи с ростом или сокращением спроса на пассажирские вагоны, строительные конструкции, бурильные трубы и даже консервные банки. По существу динамика этого спроса в краткосрочной перспективе отражала изменение объема запасов и потребления металлопродукции.