Еще одним важным замечанием является то, что среда бизнеса стала не только сложнее (большее количество факторов необходимо учитывать), неопределеннее, она еще стала динамичней, то есть все процессы и факторы, присущие ей, увеличили степень своей изменчивости и непредсказуемости.
Как отмечает Н. Ю. Конина, такие факторы требуют глубинной трансформации деятельности компании, которая может быть выражена в следующих моментах [27, с.475]:
– включение в нее совместного развития процессов, структур, технологий и человеческого капитала, которые при совокупном рассмотрении повышают существующие возможности и создают новые;
– расширение существующих возможностей посредством создания новых конкурентоспособных областей и компетенций;
– оказание влияния на современное и будущее конкурентное преимущество посредством глубоких изменений в основных принципах функционирования организации;
– выявление новых источников развития, которые в случае их использования способны повысить конкурентоспособность организации;
– сосредоточение на человеческом компоненте перемен, создание лидеров, которые смогут возглавить процесс изменений, создать организационную культуру, восприимчивую к изменениям, поддерживающую инновации, приобретение новых знаний, предпринимательского духа.
Исследуя модель профессора менеджмента калифорнийского университета И. Адизеса «Реинкарнация организации», можно сделать вывод, что в современных условиях процесс реинкарнации должен происходить постоянно.
Рассмотрим, как меняется характер деятельности организации в новых условиях.
Рыночная экономика развивается циклически. Одной из важнейших характеристик циклического развития рынков выступает такой фактор, как консолидация. Консолидация рынка – это показатель размеров компаний, позиционирующихся на рынке по их долевой структуре. Чем выше доли рынка у игроков, тем более консолидирован рынок. В России, например, существуют как высоко-консолидированные рынки (рынок производителей стали и проката, сотовый операйтинг, нефтедобыча), так и слабо консолидированные (к таким можно отнести рынки мороженого, аптечного ритейла, управляющих компаний в жилищно-коммунальной сфере). Большое количество рынков занимает промежуточное положение. Уровень консолидации не остается стабильным и его изменения прямо влияют на деятельность организаций. Движущими факторами, порождающими волны консолидации, являются новые технологии, смена макроэкономического уклада, политические факторы, экономические революции и стагнации, кризисы, крупнейшие демографические и миграционные процессы. Для оценки консолидации рынка эксперты консалтинговой компании А. Т. Kearney предлагают использовать два показателя: совокупная доля трех самых крупных компаний в отрасли (CR3) и индекс Хиршмана – Херфиндаля (HHI), который равен сумме квадратов долей всех компаний в отрасли. Первый характеризует рыночный вес «большой тройки» (табл.1). Второй дает информацию о степени консолидации рынка. В условиях традиционной экономики консолидация определяется жизненным циклом рынка, как показано на рис. 1.
На втором этапе отраслевой консолидации можно выделить три стратегические группы предприятий. Первая и вторая группы – это бизнесы, сделавшие выбор в пользу роста, но отличающиеся по перспективам. Первые, крупные национальные сети, успешно внедрили регулярный менеджмент и пользуются его плодами. Вторые находятся в стадии «недореформированности». Это, как правило, региональные игроки, имеющие меньшие по объему клиентские и филиальные сети. Третья группа – мелкие местные компании и нишевые бизнесы, использующие узкосфокусированную клиентскую базу. Идентификация лидера на втором этапе проще, чем на первом, однако это не означает, что приобретение его – лучшая стратегия для внешнего игрока или потенциального инвестора. Проблема связана с тем, что лидеры рынка не имеют финансовых трудностей для финансирования своего роста за счет максимизации кредиторской задолженности, а попытка включить такого игрока в состав связанно-диверсифицированной корпорации, навязать ему свою модель управления с передачей функций «наверх», на втором этапе отраслевой консолидации и способно подорвать энергетику роста, ликвидировать лидерский потенциал. Стратегия входа в рынок на втором этапе через приобретение лидера может обернуться фиаско для покупателя. Поглощения и слияния, которые являются основной движущей силой второго этапа, могут быть ориентированы в своей основе на стремление к доминированию на рынке, кроме того, здесь могут иметь значение спекулятивные интересы собственников в следующих случаях:
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.