Если человек уточнять номер не хочет, значит, анкета идет в мусорное ведро. Но случается так, что люди просто допускают ошибку либо у них трудно разбираемый подчерк.
Вообще-то, собеседование направлено на то, чтобы узнать о человеке как можно больше информации. Но за 15–20 минут можно узнать только то, что претендент захочет вам соврать. Поэтому задача личных встреч заключается в отсеивании тех, кто не хочет подчиняться правилам и не может нормально отвечать на вопросы анкеты.
Возможно, кто-то не понравится вам по поведению. Однако в любом случае вы сможете оставить тех, кто подходит вам, и далее направить их по руслу рекрутинга.
Обзорный день
В советское время человека, устроившегося на завод, брали за руку и водили по территории, чтобы показать ему, что где находится. Вот столовая, вот бухгалтерия, вот цех, вот проходная и т. д.
Подобный обзорный день устройте человеку, которого вы планируете принять на работу. Пусть в обзорный день соискатель смотрит на рабочий процесс и посильно участвует в нем.
Не позволяйте соискателю ставить себя выше человека, который показывает ему работу.
Ретрейн
Ретрейн – это тренировочный день претендента или его практическое знакомство с вашей работой, с которой вы познакомили его в теории.
Скажите человеку, что будете учить его. На самом деле проверьте его в реальном деле. Расскажите, что для него будут проходить первичные тренинги, на которых он получит главную информацию. А на самом деле заставьте его делать то, ради чего он пришел к вам.
Вы должны узнать у человека, что он понял, готов ли он работать у вас.
Ретрейн может проходить сразу после обзорного дня или после нескольких дней обучения.
Для чего он нужен?
Когда человек приходит устраиваться на работу, то выглядит немного скованно, так как пока никого и ничего не знает. Раскрепощается новичок примерно через неделю.
Ретрейн позволяет уже на первоначальном этапе рекрутинга частично понять, кого именно вы берете в свою команду. Ретрейн, проводимый после обучения, позволяет вам что-то требовать от человека, ведь вы обучали его и вкладывали в него свои силы.
На ретрейне новичок изучает товар, использует систему «5 шагов и 8 ступеней» и закон вероятности на практике, учится продавать.
Обучение персонала
После обзорного дня предложите человеку пройти обучение у вас. Но на самом деле устройте ему проверку на способность выполнять необходимые обязанности. Проведите экзаменационный тест и узнайте, насколько претендент готов работать у вас. И если на данном этапе вы придете к обоюдному решению взаимного сотрудничества, то приступайте к заключению договора.
Итак, система обучения делится на две категории: обучение сотрудников, не имеющих опыта, и обучение сотрудников, имеющих какой-то опыт. Первую категорию людей я обучаю основам с нуля до 100 %. Что касается вторых, то мне приходится анализировать их компетентность, чтобы понимать, где у них находятся «дырки» в области необходимых знаний.
Люди, которые приходят устраиваться на работу, зачастую хвалят себя за глубокие познания и умения в той или иной работе. Но стоит им дать какое-то задание, как тут же выясняется, что все это далеко не так. Новоиспеченные сотрудники начинают выть, скулить и говорить:
– Клиенты вашей компании какие-то неправильные. Вот на прежней работе с этим было все просто отлично.
Ваша задача – понять, какие «дыры» в умениях людей вам нужно ликвидировать, чтобы они начали выполнять свои служебные обязанности.
Чему же нужно учить новичков?
1. Знание товара.
Знать товар – значит знать его технические характеристики (вкус, цвет, размеры, отличительные особенности), а также скрипт презентации.
Проведите лекцию на тему «Знание товара» и отработайте с работниками скрипт презентации, чтобы в дальнейшем они досконально знали, что они предлагают клиентам.
2. Навыки эффективных «холодных» контактов.
Многим людям даже в голову не приходит, как запросто можно получить такие навыки. Делается это следующим образом. Утром дайте сотруднику планшет с листочком и отправьте его на ближайшую остановку проводить опрос «Что сегодня люди пили на завтрак, чай или кофе?» Как только он опросит сто человек, так сразу возвращается в офис.
Кто откажется проводить опрос, сразу может быть снят с продаж, толку от него не будет. Из него может получиться хороший секретарь, администратор, кто-то еще, но только не дистрибьютор.
В результате внедрения данного навыка человек привыкает к тому, что на него идет входящий поток клиентов и его задача – просто получить от людей нужную информацию.
Если же ваши сотрудники не выезжают к клиентам в течение дня, то выберите из «Желтых страниц» список организаций, с которыми вы никогда не будете работать.
К примеру, это могут быть салоны красоты, которым ваши сотрудники будут предлагать по телефону лошадиный шампунь. Задача сотрудников – доказать вам, что они могут выйти на ЛПР.
Дистрибьютор – это волк, который активно бросается на добычу. Если человек не умеет спрашивать, не умеет контактировать, то дистрибьютор из него не получится. Приучая человека к «холодным» контактам, вы делаете так, что сотрудник перестает их бояться. Ему становится все равно.
Теоретически научить человека навыкам «холодных» контактов невозможно. Все приходит только с практикой.
3. Обработка возражений.
Учите новичков системно обрабатывать возражения. Введите так называемые карточки возражений или заведите тетрадь, в которой будут представлены разные типы возражений.
Получив от вас готовую тетрадь или карточки, сотрудники смогут прочитать несколько ответов на то или иное возражение клиента и далее в течение месяца будут вписывать новые возражения и узнавать у коллег, как лучше всего обрабатывать их.
4. Индивидуальный подход к клиентам.
Разделите клиентов на группы и в течение первого месяца учите новичков работать с каждой из них индивидуально.
Помните, что женщины более эмоциональные и лучше визуализируют, а мужчины часто опираются на логику.
5. Идеология и вера в компанию.
Очень важно то, что вы рассказываете новичкам о своей компании. Почему? Потому что любой продавец сначала продает себя, потом продает компанию и только после этого продает товар.
Для того чтобы дистрибьютор мог продать клиенту вашу компанию, он должен верить в нее, в вашу идею и в вашу идеологию. Вот этому и учите своих сотрудников.
6. Правильная работа с клиентской базой.
Основная проблема давно работающих дистрибьюторов заключается в том, что они начинают выбирать клиентов. И когда вы заставите их еще раз отработать с определенными покупателями, то они специально начнут сливать тех клиентов, с которыми заработают мало или с которыми им невыгодно работать.
Чтобы бороться с подобной ситуацией, обучайте людей правильной работе с клиентской базой. Объясняйте и показывайте на примере других, что тот, кто выбирает, имеет менее стабильные заработки, чем тот, кто не выбирает.
Обязательно встройте систему контроля: правильно ли работают ваши сотрудники с клиентской базой; работают ли они на 100 % с каждым или кого-то отфутболивают. Включите в клиентскую базу телефон своего друга и попросите его дать вам обратную связь. Вот тогда вы узнаете, насколько правильно работают ваши сотрудники.
Обучение новых сотрудников и их дальнейший инструктаж
Большинство соискателей не хотят обучаться более 7 дней, поэтому не продолжайте для них обучение больше недели. Пусть лучше таких дней будет меньше (2–3).
В течение испытательного срока на своем личном примере или на примере какого-нибудь своего сотрудника покажите человеку все, что он должен будет делать при исполнении служебных обязанностей. А также научите его пользоваться служебными инструкциями.
Каким образом должно проходить обучение?
1 день: работаете только вы или ваш сотрудник, который выполняет роль наставника. Претендент на вакансию наблюдает за всем происходящим, записывает возникающие вопросы и изучает инструкции.
2 день: половину дня работаете только вы, вторую половину дня вы работаете с претендентом по очереди.
3 день: вы работаете с претендентом по очереди, вторую половину дня работает только он.
4 день: претендент начинает работать, вы наблюдаете за ним, исправляете его ошибки и дальше начинаете работать по очереди.
5 день: проходит так же, как и четвертый.
6 и 7 дни: претендент работает сам, а вы контролируете его работу и разбираете ошибки, которые он допускает.
Что должен получить человек за дни обучения?
• Максимальную информацию о товаре или услуге.
• Полный разбор целевой аудитории, ее проблемы и «боли».
• Правильную работу с возражениями.
Предоставьте своему сотруднику все необходимые средства для работы, которые он сможет использовать в процессе продаж, для роста своего профессионального уровня и увеличения прибыли.
Обучение персонала играет очень большую роль в эффективности работы всей команды. Если специалисты вашей компании надолго прерывают курсы постоянного обучения и не повышают свою квалификацию, то в дальнейшем это пагубно сказывается на прибыли всего предприятия.
Проведенные в США исследования показали, что компании, регулярно проводящие корпоративное обучение, не только повышают производительность труда, но и увеличивают свою прибыль и количество клиентов.
Повышая уровень профессионализма своих сотрудников, вы усиливаете их навыки, а также повышаете их уверенность в себе и уверенность в достижении поставленных целей.
Личностное обучение позволяет развиваться одному из самых главных ресурсов любой компании – трудовому ресурсу. Любому сотруднику приятно, когда руководство заботится не только о своей прибыли, но и о персонале. Благодаря высокому профессионализму сотрудников развивается и растет рейтинг самой компании.
В результате корпоративного обучения каждый сотрудник начинает работать гораздо эффективнее. При этом он знает, что компания окажет ему всяческую поддержку.
По мнению специалистов, подобная подготовка увеличивает производительность на 22 %, а в сочетании с регулярным обучением – на 88 %.
Эффективная система обучения
Система эффективного обучения, о которой сейчас пойдет речь, предназначена для начинающих бизнесменов и руководителей, заинтересованных в обучении своего персонала, для HR-менеджеров, которые регулярно занимаются рекрутингом, а также для всех тех, кто желает научиться создавать эффективные системы обучения.
Для того чтобы усвоить данный материал, необходимо ознакомиться с вводными данными с помощью конкретных примеров.
Итак, дано:
• определенный бизнес продаж – ваш бизнес;
• руководитель – вы;
• молодой перспективный сотрудник – Вася Пупкин.
Последний термин не означает, что сотруднику 15–20 лет. Он означает, что человек недавно работает в вашей компании и своим трудом и отношением к работе показывает определенную перспективность. В качестве руководителя вы решили научить этого сотрудника руководить филиалом, то есть решили расширить свой бизнес.
Начало обучения
Любое обучение начинается с составления определенных параметров обучающей системы по следующей схеме.
1. Цель для обучаемого человека должна быть достаточно большой и великой.
Если рассматривать в качестве примера Васю Пупкина, который пришел в ваш бизнес и неплохо зарекомендовал себя и из которого вы хотите вырастить руководителя филиала, то цель – стать руководителем – будет для него достаточно большой.
С другой стороны, если Вася Пупкин пришел к вам, абсолютно не умея продавать, а просто желая этому научиться, то для него, зарабатывающего на сегодняшний день копейки, большой целью будет научиться при помощи продаж зарабатывать неплохие деньги.
Для разных людей цели могут выглядеть по-разному, но для каждого человека, которого вы собираетесь учить, цель должна быть очень важной.
2. Цель должна быть реальной как для вас, так и для обучаемого.
Именно здесь многие люди делают множество ошибок, они рассматривают реальность цели только для обучаемого человека, применяя его данные на свой опыт и пытаясь анализировать для него реальность цели. Они не пытаются анализировать, насколько эта цель реальна для них самих как для бизнес-тренеров, учителей, наставников.
Я знаю множество примеров, когда люди пытались кого-то научить, будучи сами к этому не готовы.
Предположим, что сегодня передо мной стоит задача – научить какого-либо человека руководить фермой по разведению овец. В баранах я ничего не понимаю. Я не знаю, чем их кормить, в каких условиях их нужно содержать, чем лечить, куда сбывать заготовленное мясо.
Для обучаемого человека данная ситуация, возможно, и была бы реальной, но для меня лично, конечно же, нет. Поэтому очень важно учитывать свои возможности, важно учитывать то, чему вы можете научить.
Если вы не можете самостоятельно передать человеку нужные ему знания, значит, привлекайте стороннюю силу, которая научит или доучит его.
Рассмотрим обычную среднюю школу, задача которой – дать ученикам определенный объем знаний по различным предметам. Задачу не выполняет один человек, в школе работают многие учителя, каждый из которых отвечает только за свой предмет. Учитель математики не ведет урок физкультуры, а учитель истории не преподает физику.
Реальность для вас как для учителя состоит в том, что вы должны организовать ситуацию таким образом, чтобы ваш сотрудник, которого вы планируете сделать руководителем филиала, смог бы получить необходимые знания. И абсолютно не важно, кто будет ему давать эти знания, вы или кто-то другой. Главное, чтобы этот сотрудник смог научиться всему, что поможет ему достичь важной для него цели.
3. Четкое понимание точки старта.
Непонимание своей четкой точки старта – это проблема многих людей. Обычно процесс обучения происходит следующим образом.
– Привет, Вася! Я посмотрел, как ты работаешь в последние несколько дней. Ты молодец! И я хочу, чтобы ты стал в моей компании начальником отдела. Для этого тебе надо знать вот это, это и это.
Обычно на этом все и заканчивается. Здесь нет анализа точки старта, нет четкой системы обучения, нет правильных построений путей обучения. Человек получает знания спонтанно, хаотично, не имея возможности получать необходимое их количество.
4. Четкое понимание конечной цели.
Вы должны четко понимать (в цифрах), к чему вы хотите прийти. У вас должно быть не менее пяти числовых параметров желаемой цели.
Примеры конкретных параметров точки старта
Возьмите черновую тетрадь и проанализируйте в ней все пункты, которые придут вам в голову и которые повлияют на процесс открытия нового филиала.
1. Доля рынка, которую вы занимаете на сегодняшний день.
Благодаря определенному опыту я не раз сталкивался с людьми, которые, не оценив свою долю рынка, пытались открыть рядом с собой новый филиал. Они не понимали, что этот филиал будет снижать им прибыль.
Именно поэтому вы должны четко понимать, где хотите открыть новый филиал: рядом со своим офисом или в соседнем регионе.
Подумайте, будет ли новый филиал мешать вам зарабатывать деньги, или благодаря огромному рынку он будет работать так же, как работает сейчас ваш действующий офис, абсолютно ничему не мешая.
2. Объем закупок товара и возможность его увеличения.
Многие молодые бизнесмены, пытаясь открыть новый филиал, не заботятся заблаговременно о закупке товара и в момент открытия сталкиваются с серьезными проблемами: поставщики не могут обеспечить их нужными объемами в нужное время.