Глава 2. Принцип 1: активное итерационное взаимодействие с клиентами
Клиент – это самый важный посетитель. Не он зависит от нас. Мы зависим от него. Он не прерывает нашу работу. Он – цель нашей работы. Он не по ту сторону нашего бизнеса. Он – его часть. Мы не делаем ему одолжение, обслуживая его. Он делает нам одолжение, давая возможность это сделать.
В 1983 году Скотт Кук, работавший тогда в отделе маркетинга транснациональной компании – производителя потребительских товаров Procter & Gamble, стал соучредителем стартапа Intuit, нацеленного на замену бумажной домашней бухгалтерии прикладным программным обеспечением для персональных компьютеров. На эту идею Кука навели сетования собственной жены на мороку с отслеживанием и оплатой коммунальных счетов. Но за программирование он принялся не сразу. Вместо этого он первым делом занялся выявлением и обобщением основных затруднений, с которыми, в своей массе, сталкиваются люди при ведении личных и семейных финансовых дел. Свояченица помогла Куку опросить по телефону многие сотни респондентов. Результаты анализа ответов потенциальных клиентов и легли в основу функционала первого программного продукта фирмы Intuit – недорогой и простой в использовании программы ведения личной бухгалтерии Quicken, выпущенной в 1984 году.
К тому времени на рынке софта предлагалось уже 46 конкурирующих программных продуктов подобного рода, но все они были слишком сложными в использовании. Кук же решил не состязаться с конкурентами в технологичности и функциональности, а сделать упор на предельную простоту программы в использовании. По многим параметрам главными конкурентами Quicken при таком подходе оказывались не другие компьютерные программы, а бумага с ручкой. Не выдумывая лишних сложностей, Кук озаботился простой оптимизацией решения четко поставленной задачи: свести к минимуму возню с домашней бухгалтерией. Он хотел предложить пользователям минималистское решение, главная ценность которого – в экономии драгоценного времени за счет максимально быстрого получения желаемого результата (отсюда и название продукта). Пользовательский интерфейс Quicken был похож на обычную чековую книжку и настолько интуитивно понятен, что его с легкостью осваивали даже пользователи, впервые в жизни увидевшие персональный компьютер. В доказательство этого Кук привлек в качестве первых бета-тестировщиков гражданских активисток из «Юниорской лиги Пало-Альто». Простота вкупе с дешевизной сходу превратили Quicken в бестселлер: всего за два года продаж продукт взлетел с 47-го на первое место в категории «программное обеспечение для ведения личных финансов».
Но довольствоваться достигнутым Кук не стал и двинулся дальше. Он знал, что нужды клиентов – вещь отнюдь не статичная, а значит, следует неуклонно развивать и дорабатывать продукт, чтобы не отстать от их развития. Тут ему очень кстати пришла на ум блестящая идея, как именно можно отслеживать изменения в потребностях пользователей и выявлять их неудовлетворенные нужды. Он стал лично отлавливать пользователей Quicken в магазинах канцтоваров Staples и напрашиваться к ним в гости для практического ознакомления с тем, как они пользуются разработанной им программой. Целью стратегии «сопровождения продукта на дому» являлось выявление реальных трудностей, с которыми сталкиваются пользователи Quicken при установке программы и работе с нею, и изыскания резервов для ее совершенствования.
Сегодня годовая выручка Intuit превышает 4 млрд долларов, а рыночная капитализация – 23 млрд долларов США. Под руководством нового президента Брэда Смита компания придала дополнительное ускорение инновационным усилиям и получила лестное прозвище «стартапа с 30-летним стажем». При этом компания до сих пор использует тактику «сопровождения на дому» при разработке и совершенствовании программных продуктов; только теперь этим занимается специально обученный персонал Intuit, уделяющий «походам в гости» к клиентам более 10 тыс. человеко-часов в год. И через 30 лет после своего возникновения компания Intuit использует активную обратную связь с клиентами в качестве движителя инноваций и средства выявления важных и нерешенных проблем. Для сплочения сотрудников Intuit использует мантру «влюбляйся в проблему, а не в решение». Как говорит Брэд Смит,
…ни на миг не упускать из виду проблему клиента и приступом овладевать решением, делая это максимально гибко и итерационно, – вот залог конечного успеха.
Компания также первой применила метод, поэтично названный «дизайн для восторга», для изыскания наилучших способов доставлять клиентам самое важное и приятное для них. «Дизайн для восторга» включает глубокое проникновение в переживания потребителей, апробацию самого широкого спектра идей, а затем быстрое итерационное сужение их круга путем изучения реакции на них реальных или потенциальных покупателей. Подобный опыт взаимодействия с потребителями бывает отрезвляющим. Случается, что просто руки опускаются после того, как понимаешь, например, что продукт, на разработку которого потратил массу времени, потребителям совершенно неинтересен, или что новые функции, которыми так гордятся твои программисты, пользователям без надобности. Но бывает и так, что подобное интерактивное взаимодействие оказывается очень и очень плодотворным. Выявить реальные трудности клиентов, а затем найти и проработать правильные решения для их устранения, – это действует на разработчиков вдохновляюще. По словам Кука, по-прежнему активно участвующего в делах компании в качестве председателя исполнительного комитета, формула успеха Intuit в том, что
…инженерная и бизнес-составляющие пропитаны одними и теми же принципами и отливают их в продукты еще в процессе их разработки. При проектировании и построении продуктов мы изначально фокусируемся на потребителе и ни на минуту о нем не забываем.
Кук – по-настоящему бережливый новатор. В частности, это выражается в его предельной фокусировке на главном. Не распыляя личную энергию (и ограниченные ресурсы своей так и не заматеревшей фирмы) на решение множества крупных задач, он сосредотачивает все свои усилия на решении одной-единственной, четко сформулированной проблемы: предельно упростить управление личными финансами. Привычка к столь точечной «лазерной» фокусировке выработалась у Кука благодаря отказу от сидения в замкнутой лаборатории в пользу личного знакомства с живыми потребителями в природной среде их обитания и выявления их реальных, а не надуманных потребностей. И он продолжал оттачивать точность в процессе непрерывного итеративного совершенствования разработанного им программного обеспечения с целью его максимального приближения к текущим изменившимся нуждам пользователей. Выражаясь словами Тома Питерса, еще одного гуру науки об управлении, «идеальные фирмы отличаются как раз таки тем, что не верят в саму возможность достижения идеала, – а только в необходимость постоянного совершенствования в своем стремлении к нему». В этом плане Intuit служит примером идеальной фирмы, поскольку ее модель инноваций основана не на том, чтобы навязывать клиентам новые технологии, а на том, чтобы первым делом глубоко изучать и анализировать их потребности «изнутри», а затем изыскивать способы решения реальных проблем потребителей. В этом и заключается основной смысл принципа совместности и итеративности.
Коллективные итерации – это первый и, вероятно, самый важный из шести принципов бережливых инноваций. Главная причина заключается в том, что его направленность – приносить больше пользы потребителям и делать это методом последовательных приближений к идеалу в процессе непрерывной эволюции. В настоящей главе приводится убедительная аргументация в пользу того, что это лучший способ создания ценности. В ней показано, как фирмам из развитых стран отучиться от далеких от реальной жизни и дорогостоящих практик исследования и проектирования, построенных на основе долгих циклов линейного развития при мизерном, в лучшем случае косвенном участии потребителей. В частности, показано, как компаниям сделать свои инновационные процессы более экономными и рациональными за счет использования точечно ориентированных на конкретные рынки, затратоэффективных, гибких и оперативных методик исследований и разработок, позволяющих сберегать массу драгоценного времени. Кроме того, обсуждаются новые приемы активного задействования потребителей на всех стадиях жизненного цикла продукта или услуги. Короче говоря, лишь отказ от «движущей силы технологий» в пользу динамичной «силы притяжения рынка» поможет фирмам действительно ускорить, улучшить и удешевить инновации.
Дорогостоящая и громоздкая модель исследований и разработок
На протяжении всего XX столетия крупные индустриальные корпорации наподобие General Motors (GM), General Electric (GE) и AT&T инвестировали в свои лаборатории НИОКР колоссальные суммы с тем, чтобы поставить процесс инноваций на промышленные рельсы. Каждая такая лаборатория давала работу тысячам инженеров и ученых, от которых требовали неуклонного расширения границ технически возможного с целью все новых и новых «крупных изобретений». Доминирование подобных промышленных гигантов в своих отраслях позволяло им без особого труда навязывать свои новые продукты и услуги пассивным в большинстве своем потребителям.
В этом процессе были задействованы и многолюдные отделы сбыта, и дорогостоящие массовые маркетинговые кампании с основным упором на рекламу по телевидению и в печатных изданиях, призванные стимулировать спрос. Десятилетиями такая модель стратегического развития приносила успех, но всему в мире рано или поздно приходит конец. Соответственно, и промышленная модель НИОКР, основанная на масштабных научно-технологических проектах, все больше демонстрирует свою неприспособленность к стремительным темпам развития цифровой экономики XXI века. В современном мире, характеризуемом все большей степенью стесненности в финансах, скудости ресурсов и жесткости конкуренции на фоне роста защищенности, информированности, экономности и экологической сознательности потребителей, традиционная индустриальная модель исследований и разработок теряет эффективность и привлекательность по целому ряду причин.
Низкая отдача от колоссальных инвестиций
По данным Booz & Company (Strategy&), топ-1000 корпоративных инвесторов в НИОКР только в 2014 году израсходовали на них 647 млрд долларов США. Хотя 90 % этих непомерных расходов приходятся на самые экономически и технологически развитые регионы мира – Северную Америку, Европу и Японию, – даже многие западные фирмы испытывают серьезные трудности с окупаемостью подобных затрат за счет коммерчески успешных инноваций. В секторе потребительских товаров, например, 80 % новых продуктов в массовое производство запустить не удается. В медико-биологической промышленности среднемировые затраты на разработку одного нового лекарства выросли по итогам 2013 года на 18 % по сравнению с 2010 годом и достигли 1,3 млрд долларов США. В результате в 2014 году прогнозируется увеличение расходов биофармацевтических компаний на научные исследования и разработки еще на 3 % до суммарного уровня 201 млрд долларов США. Однако же, по данным бизнес-консалтинговой фирмы Oliver Wyman, стоимостная отдача от вложений в медико-биологические и фармацевтические исследования и разработки в последние годы снизилась более чем на 70 %.
Так, из доклада Oliver Wyman по итогам 2011 года следует, что в отрасли зарабатывалось в среднем лишь 75 млн долларов за счет результатов вложений в исследования и разработки на сумму в 1 млрд долларов. И отдача от инвестиций в научно-исследовательскую деятельность и разработки продолжает неуклонно снижаться – с 10,5 % в 2010 году до 4,8 % в 2013 году. Причин развития такой ситуации сразу несколько – тут и рост процента отбраковки дорогостоящих новых лекарств на поздней стадии клинических испытаний (одно лишь это обернулось для 12 ведущих медико-биологических компаний убытками на общую сумму в 243 млрд долларов в 2010-2013 годах), и провал надежд потеснить конкурентов с перенасыщенного рынка по принципу «мы теперь тоже такое производим». Джерри Каччиотти из Oliver Wyman формулирует проблему следующим образом:
Большинство [фармацевтических компаний] привыкли к высоким доходам с оборота. А вот в том, что касается самого значимого – умения выводить на рынок новые ценные лекарства, – дела в отрасли обстоят намного хуже, чем они публично признают.
Трудоемкость, затянутость и отсутствие гибкости
Дорогостоящие и крупномасштабные проекты традиционных НИОКР в ресурсоемких отраслях промышленности типа фармацевтической, радиоэлектронной, аэрокосмической и автомобилестроительной характеризуются крайне затяжными циклами разработки. На создание нового лекарства уходит до 15 лет, на проектирование, постройку, испытания и запуск в серийное производство нового самолета – не менее пяти лет, а автомобиля – до трех лет. И все это из-за линейной и поэтапной организации процессов НИОКР, не предусматривающей живого взаимодействия и сотрудничества между различными бизнес-функциями. К сожалению, чем больше времени у компании уходит на разработку нового продукта, тем больше денег расходуется впустую. Хуже того, чем позже происходит запуск новинки в серийное производство, тем выше риск упустить мимолетную конъюнктурную возможность для успешного вывода ее на рынок. Вдобавок ко всему недостаточная гибкость процессов мешает своевременно учитывать меняющиеся требования клиентов, что еще больше подрывает рыночные перспективы нового продукта и обесценивает результаты труда его разработчиков. К примеру глава одного крупного европейского промышленного концерна не так давно сетовал на то, что компания упустила выгодный государственный заказ на строительство систем общественного транспорта «всего лишь» из-за того, что его инженеры НИОКР затянули с предоставлением готового проекта. Результат просрочки на несколько месяцев – сотни миллионов евро напрасно выброшенных на проектно-конструкторские работы средств плюс испорченные отношения с государственным заказчиком.
Стимулирование количества, а не качества инноваций
Тот же Каччиотти отмечает применительно к фармацевтической промышленности:
Теперь очевидно, что отрасль вступила в новую эру [жесткой экономии], и исследователям нужно выработать принципиально иной мысленный настрой в отношении разработки новых лекарств.
Это его наблюдение в равной мере применимо и к большинству других отраслей американской, европейской и японской экономик. Компании должны фундаментально переосмыслить свое восприятие и оценку инноваций. Сегодня объем работ, проделанных различными функциональными подразделениями, задействованными в НИОКР, обычно измеряется количественными показателями расходов и отдачи (в роли последнего выступает, например, число полученных патентов и новых конструктивных и/или функциональных элементов), а не качественными показателями на входе (глубокое понимание потребностей клиентов) и выходе (ценность полученных результатов для потребителей). И успех компании определяется не только и не столько объемом выделенных на НИОКР и освоенных проектировщиками средств, сколько качеством их распределения и использования. Как говорит Барри Ярузельски, старший партнер-консультант из Strategy&, «когда речь идет об инновациях, гораздо важнее, как используются выделенные средства, а не сколько их выделено».
Переусложненные, дорогостоящие и вредные для окружающей среды продукты
У инженеров-проектировщиков в развитых странах в силу полученного ими образования сложилась привычка отождествлять качество решений и/или продуктов с их технической сложностью. Отсюда и стремление все шире раздвигать рамки доступного, что обеспечивает научно-технический прогресс, и выдумывать все более сложные продукты с массой функций, которые потребителям, по большому счету, без надобности. К примеру, большинству пользователей реально нужны не более 10 % функциональных возможностей сложных приложений типа текстового редактора Microsoft Word, а сетевые возможности имеющихся в их распоряжении устройств с подключением 90 % клиентов используют максимум на 10-15 %. Такая функциональная избыточность обходится дорого и компаниям и потребителям, поскольку, как уже отмечалось, 70 % и более издержек, приходящихся на жизненный цикл продукта, определяются на стадии его проектирования. Чем сложнее проект и его техническое воплощение, тем дороже обходятся производство, продажа, обслуживание и утилизация продукта. Соответственно, это отражается и на потребительской стоимости товара и сопутствующих его эксплуатации услуг.