Представьте, что вы поставили план, мотивировали менеджера, контролируете его, но не организовали работу должным образом. Сотрудник сталкивается со сложностями и не знает, как их решить самостоятельно. Он может обратиться к вам с вопросом. Или, если он боится вас отвлекать, он может умалчивать о том, что не знает, как решить задачу. В этом случае работа пробуксовывает, а вы узнаете о проблеме уже тогда, когда она превратилась в трудноразрешимую. Поэтому работа сотрудника должна быть изначально организована так, чтобы он не испытывал сложностей при выполнении поставленной задачи: ни в доступе к необходимым материалам, ни во взаимодействии с другими сотрудниками, ни в подготовке отчетности. Учитывайте технические, бухгалтерские, экономические ресурсы, которые необходимы вашему сотруднику.
Теперь представьте, что отсутствует функция контроля. Без контроля сотрудники отдела перестанут выполнять часть поручений. Невыполненные мелкие оперативные задачи похожи на пыль, которая засоряет механизм вашего бизнеса. Пыльные шестеренки быстрее стачиваются, расшатывая весь рабочий процесс. Механизм начинает давать сбой. Прибыль уменьшается. Расходы растут. Если же задачи выполняются быстро и четко, то они похожи на масло, которое смазывает шестеренки, и те прекрасно крутятся, принося прибыль вашему бизнесу.
Глава 7
Контролируем тысячу задач легко
Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер. Чем больше продает, тем больше комиссия от суммы в целом.
Прогрессивная комиссия стимулирует продавать максимально много. Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания новая и вам нужны большие продажи либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.
Есть другой способ финансовой мотивации – отталкивающийся от выполнения плана. Выполнил менеджер план – значит, получает бонус. Не выполнил – получает меньший бонус или не получает его совсем. Если менеджер перевыполнил план, ему положен обычный или увеличенный бонус.
Эта система мотивации используется, когда компания уже прошла период становления. Предположим, вы используете схему с прогрессивной комиссией. На начальном этапе менеджер по продажам может продавать в месяц на 1 млн рублей и получать 5 %. Это 50 тыс. рублей плюс оклад в размере, допустим, 20 тыс. рублей. Итого – доход 70 тыс. рублей в месяц. Проходит два-три года, менеджер обрастает клиентами, продажи уже носят повторный характер. Работа, которую делает менеджер, требует меньше трудозатрат. А сумма, на которую он продает, выросла, предположим, до 5 млн рублей в месяц. В результате 5 % от 5 млн рублей – 250 тыс. рублей. Плюс оклад. Доход менеджера равен 270 тыс. рублей. Это слишком большая сумма. Вы переплачиваете менеджеру: он осуществляет повторные продажи, требующие меньше сил и времени.
В этом случае разумно использовать именно планово-бонусную систему. При этом начинающему менеджеру ставьте план меньше, опытному – больше. Данная система позволяет снизить зависимость от менеджера и не переплачивать ему. Но она вызывает недовольство со стороны сотрудников. Во-первых, менеджер может не верить в справедливость вашего плана. Что мешает вам специально завысить план, чтобы не выплачивать бонусы? Именно так будет думать менеджер, если у него не получится выполнить план.
Во-вторых, менеджеры не согласны с тем, что им ставят разные планы. Например, один работает пять лет и для него план составляет 5 млн рублей. Другой сотрудник работает год и для него план – 1,5 млн рублей. При этом они получают одинаковые оклад и бонус. Недовольство опытного сотрудника можно преодолеть финансовым поощрением, например, надбавкой за выслугу лет либо повышением в должности. Необязательно назначать менеджера руководителем. Можно сделать его старшим менеджером, ведущим менеджером, менеджером по ключевым клиентам, аккаунт-менеджером.
Есть еще один способ финансовой мотивации – штрафовать менеджера, если он не выполняет или перевыполняет план продаж. Да, коллеги, за перевыполнение плана менеджеров тоже штрафуют. Данная система применяется в компаниях, где необходимо четко планировать количество товара на складе. Если менеджер перевыполнил план, ему нечего продавать, потому что на складе товара нет. Или надо лихорадочно этот товар поставлять, в этом случае появляются незапланированные расходы, приходится брать кредиты.
По моему мнению, это несправедливо по отношению к менеджеру: его первостепенная задача – продавать как можно больше. Таким образом, вы гасите все его порывы. Лучше перестройте бизнес, чтобы поставки товара происходили чаще. А задачу удерживать продажи в определенных рамках поставьте лучше сотрудникам, которые занимаются обслуживанием текущих клиентов.
Я склоняюсь к системе прогрессивной комиссии. Она выглядит более прозрачной и справедливой. При ее использовании полностью соблюдайте договоренности между вами и менеджером, даже если суммы выплат получаются крайне высокими. Выплачивайте, но при этом повышайте менеджера в должности, чтобы он брал на себя большую ответственность, разгружая вас. Так менеджер будет развиваться, и его уровень дохода будет соответствовать его обязанностям и уровню ответственности.
Нефинансовая мотивация
Как вы думаете, важны ли деньги? Часто на своих тренингах я задаю такой вопрос группе, и, конечно, большая ее часть отвечает «да». Некоторые говорят, что имеют значение не только деньги, но они, безусловно, важны.