Не последний вопрос – в умении предоставлять обратную связь. В чем проблема многих наставников? Пару раз продемонстрировав эффективный образ действий, они считают, что стажеру навык понятен. Ан нет! Это наставнику все и без того ясно. Но далеко не все обучаемые умеют схватывать на лету. По собственному опыту работы с разными компаниями знаю, что обычно при наставничестве в переговорах или продажах принято лишь один раз приводить стажера на переговоры, а со второго-третьего раза ему полагается уже самому выступить переговорщиком или продавцом-консультантом. Но для многих этого мало! Практика показывает, что полностью откорректировать навык получается лишь с третьей-четвертой попытки. Даже относительно простое действие надо повторить три-четыре раза, иначе в голове оно не «уложится». Да, у иных уникумов все и с первого раза получается, но таких меньшинство. А если навык достаточно сложен (например, при продажах комплексных услуг или продуктов), наставнику придется провести для стажера несколько показательных встреч подряд. Для качественной отработки навыков делегирования, презентации и т. п. примера наставника мало, нужны групповые занятия, чьи участники дополняют работу друг друга. В этом, кстати, состоит заметное преимущество групповых тренингов перед индивидуальным наставничеством: участники сравнивают себя с другими, с их позитивным и негативным опытом, получают от окружающих дополнительную информацию и испытывают чувство единства (мол, не у меня одного такие проблемы, другие как-то их решают и я решу!).
Глава 4
Что требуется от стажера?
Ты можешь стать умнее тремя путями: – путем опыта – это самый горький путь; – путем подражания – это самый легкий путь; – путем размышления – это самый благородный путь.
Наставничество – индивидуальный способ обучения. И немалая доля ответственности за успех лежит на плечах стажера. Даже самый лучший наставник будет бесполезен, если сотрудник упорно не желает усваивать новое и всячески увиливает от работы.
В идеале стажер должен обладать следующими качествами:
● желанием решить свою проблему, достичь цели, «вырасти», и готовностью взять на себя ответственность за это;
● доверием и лояльностью к компании в целом;
● доверием к наставнику;
● наличием базовых знаний и навыков в «проблемной» области (достаточно хотя бы минимального их количества)
Вот почему многие наставники, прежде чем начать работу заполняют своеобразную «таблицу потенциала» будущего стажера. Выглядеть она может следующим образом:
Джалал Ад-дин Мухаммад Руми