• Используйте не абстрактные, а конкретные глаголы и существительные. Например:
• «закусочная», «буфет» или «кофемашина» лучше, чем «все необходимое для питания»;
• «сказать» или «написать» лучше, чем «информировать».
• Для большей ясности и простоты по возможности употребляйте глаголы в активной, а не пассивной форме. К примеру:
• «я думаю» лучше, чем «думается, что…»;
• «вы просили» лучше, чем «поступил запрос».
• Если вы хотите предоставить точную, неагрессивную обратную реакцию или выйти из затруднительной ситуации, используйте обращение от первого лица. Так вы точнее передадите смысл сообщения:
• «я не понимаю» лучше, чем «что вы имеете в виду?»;
• «я чувствую разочарование» лучше, чем «вы меня разочаровали»;
• «мне очень нужно, чтобы работа была выполнена вовремя, поскольку…» лучше, чем «уложитесь в сроки»;
• «я поддерживаю ваше решение» или «я не согласен, но выполню ваше решение» лучше, чем «это ваше решение».
Воздержитесь от обидных высказываний, следите за тем, чтобы ваши слова не звучали снисходительно или предвзято.
Задавайте вопросы, чтобы получить информацию или направить разговор.
• Открытые вопросы побуждают людей давать развернутые ответы для выражения своих взглядов и чувств. Такие вопросы часто начинаются со слов «Что?», «Почему?», «Как?». Таким образом, вопрос «Что вы думаете?» предпочтительнее вопроса «Вы согласны или нет?»
• Закрытые вопросы обычно используют для получения краткой конкретной информации, даже на уровне «да» или «нет». Они идеально подходят для прояснения проблемных ситуаций. Например: «Когда это случилось?» или «Вы рассказали менеджеру?»
• Рефлективные (стимулирующие размышление, рефлексию) вопросы используются для выявления скрытых чувств и мыслей или чтобы проверить, правильно ли вы поняли смысл сообщения.
• Высказывания типа «Вы довольны принятым решением?» или «В вашем голосе слышно разочарование» также можно применять для оценки взглядов и эмоционального состояния.
В наводящих вопросах уже подразумевается ответ, который вы хотите или ожидаете получить. «Можем ли мы сделать вывод, что…?» не самый продуктивный тип вопроса, поскольку нельзя понять, получили ли вы ожидаемый ответ потому, что это правда, или потому, что так был поставлен вопрос.
3. Усильте сообщение
Считается, что при разговоре лицом к лицу слова составляют не более 10 % всего сообщения. Совершенно ясно, что язык тела – поза, выражение лица, жесты, тон голоса и невербальные сигналы вроде вздохов – играют значительную роль в коммуникации. Если то, что произносится, не соответствует тону голоса или мимике, то последние скорее повлияют на собеседника, чем слова. Сказанное сквозь зубы «я согласен» или безразличное «как жаль» придают сообщению противоположный смысл.
Если вы собираетесь сказать не то, что от вас ожидают услышать, позаботьтесь, чтобы невербальные аспекты общения точно подходили к словам. И помните, что часто люди слышат только то, что хотят или предполагают услышать.
Можно улучшить взаимодействие лицом к лицу, если попытаться «скопировать» голос и язык тела собеседника. Попробуйте повторять – с некоторым замедлением и «понижением градуса» – темп и громкость речи партнера, положения его тела, жесты и даже выражение лица. Это позволяет сделать общение намного более продуктивным, устранить конфликтность, препятствия, скованность.
Конечно, сразу все не получится. Поначалу вы будете испытывать неловкость. Но этот навык можно быстро освоить. Вспомните старый прием, о котором часто говорят на всевозможных тренингах: «Вначале скажите, что вы собираетесь сказать; затем скажите это; и наконец, скажите то, что вы уже сказали». Сложные сообщения предваряйте кратким вступлением. Значимые (может быть, кроме самых простых) – повторяйте в сжатом виде. Это повысит уровень понимания и запоминания вашего послания.
Важное устное сообщение подтвердите письменно. Письменная коммуникация оставляет меньше пространства для недопонимания.
Чек-лист для получателя сообщения
1. Подготовьтесь
Разумеется, подготовиться можно, только если ждешь сообщения. Но деловая коммуникация – тот самый случай.
Поставьте себя на место отправителя. Чего, по-вашему, он хотел достичь своим сообщением? Насколько это важно? Отнеситесь, тем не менее, к своим предположениям критично. Они нередко приводят к неправильному пониманию.
2. Слушайте
Получатель несет ту же ответственность за успех коммуникации, что и отправитель. Неумение слушать – распространенная проблема общения. Причины этого:
• разбросанность мыслей: мозг работает гораздо быстрее, чем человек говорит;
• усталость или стрессовое состояние;
• получателя больше занимает его собственная реакция на сообщение, чем само сообщение;
• отвлеченность: получатель думает о другом, возможно, из-за недостатка интереса;
• предвзятое отношение к ожидаемому сообщению;
• враждебность к источнику сообщения.
Возьмите на вооружение мнемонический прием с использованием английского глагола LISTEN – СЛУШАТЬ: Look interested, Inquire, Stay on target, Take notes, Evaluate, Neutralize. Расшифруем:
• Look interested – выглядеть заинтересованным: зрительный контакт с собеседником помогает сосредоточиться. Внешнее проявление заинтересованности пробуждает, как это ни удивительно, внутренний интерес. (Точно так же, как нам трудно злиться на то, что вызывает смех или улыбку.)
• Inquire – задавать вопросы, чтобы лучше понять: не делайте предположений.
• Stay on target – придерживаться предмета разговора: используйте любую паузу, чтобы понять скрытый смысл сказанного.
• Take notes – делать записи: помогает сконцентрироваться и освежать в памяти впоследствии.
• Evaluate – оценивать сообщение в целом, уделяя внимание и словам, и языку тела.
• Neutralize – нейтрализовать эмоции: тщательно отслеживайте собственные предубеждения. Пробуйте копировать речь и язык тела собеседника.
3. Читайте
Важные материалы следует внимательно читать, но такая возможность есть не всегда. Многие сообщения, предварительно отфильтровав, можно сразу выбрасывать в корзину. Еще один эффективный способ быстрого изучения некоторых посланий – бегло просмотреть первые предложения разделов. Как правило, в них изложена суть документа.
Проверить, правильно ли вы поняли письменное сообщение, задав соответствующие вопросы отправителю, не так просто, как в случае с устной коммуникацией, но не менее важно. Упомянутые выше рекомендации делать записи и нейтрализовать эмоции в равной мере относятся и к читателям, и к слушателям.
Как менеджер старайтесь избегать:
• недооценивать плохую коммуникацию: она дорого обходится с точки зрения и денег, и влияния на отношения;
• делать беспочвенные предположения, не признаваясь себе в этом, или проверять свои догадки, обращаясь не к источнику сообщения, а к третьей стороне.
Командный брифинг
Командный брифинг (тим-брифинг) – это процесс общения менеджеров и супервайзеров со своими командами в целях обмена информацией и идеями. Основные принципы командного брифинга:
• проводится лицом к лицу;
• организуется в небольших командах;
• проводится лидером команды;
• проводится регулярно;
• предназначен для рассмотрения вопросов и команды, и организации;
• предоставляет возможность озвучить серьезные предложения и проблемы.
Появлению командных брифингов предшествовали групповые брифинги, которые стали проводить в компаниях еще в 1960-х годах. Посредством групповых брифингов информация от руководства поэтапно распространялась по всей организации. Затем акцент сместился на рабочие группы, когда к общей информации стали добавлять важные «локальные» сообщения от отдельных групп, а менеджеры получили возможность направлять поток информации и по вертикали, и по горизонтали. Командный брифинг важно рассматривать как часть более объемной стратегии внутренней коммуникации, ориентированной на улучшение информирования сотрудников и расширение возможностей обратной связи.
Командный брифинг:
• позволяет людям чувствовать себя более информированными;
• расширяет возможности двунаправленной обратной связи;
• повышает уровень доверия, сотрудничества, ответственности;
• помогает осмыслить перемены;
• уменьшает недопонимание;
• укрепляет роль лидера команды.
Чек-лист
1. Добивайтесь повышения заинтересованности менеджеров
Успех командного брифинга зависит от заинтересованной подачи материала, а также способности менеджеров видеть проблемы и прислушиваться к предложениям. Менеджеры должны уметь убедительно объяснять подчиненным стратегию организации и причины предстоящих перемен, адаптируя информацию к интересам группы, учитывать мнения в команде, вовремя замечать проблемы и находить решения.
2. Проводите совещания с представителями работников
С самого начала привлекайте к обмену мнениями представителей профсоюза и рабочего коллектива. Обсуждайте с ними цели командного брифинга, поощряйте участие в создании этого нового механизма, убеждайте в том, что он не подрывает влияния их объединений.
3. Согласуйте брифинги
Согласуйте проведение командных брифингов с отделом, ответственным за внутренние коммуникации, чтобы обеспечить последовательность и наладить обратную связь снизу вверх. Отдел внутренних коммуникаций:
• планирует и выстраивает систему;
• обеспечивает подбор ключевой информации для брифингов;
• разрабатывает программы тренинга для линейных менеджеров;
• выстраивает обратную связь, доводит информацию до вышестоящего руководства.
4. Убедитесь, что линейные менеджеры подготовлены
Линейные менеджеры должны быть подготовлены к эффективной коммуникации, поскольку неумелое проведение брифингов подрывает весь процесс. Следует уделить особое внимание умению выступать убедительно и понятно, поощрять комментарии и предложения. Менеджеры должны быть последовательными, уметь направлять релевантную информацию снизу вверх.
5. Логистика
На проведение командных брифингов должно быть выделено определенное время. Отказ от организации брифинга, намерение отменить или перенести его из-за напряженного графика либо отсутствия некоторых сотрудников будут рассматриваться как отсутствие интереса к таким мероприятиям вообще. Коммуникация – это часть рабочего процесса, нельзя заниматься или не заниматься ею по собственному усмотрению.
6. Структура брифинга
Схему проведения командных брифингов устанавливает отдел внутренних коммуникаций. Брифинги проходят, как правило, раз в месяц. Одна из основных целей – поддерживать обратную связь снизу вверх.
7. Содержание брифинга
Британская организация The Work Foundation рекомендует для брифингов повестку дня из четырех пунктов: прогресс, политика, персонал, план действий. Начните брифинг с ключевой информации. Обсудите ее применительно к вашей команде, а затем переходите к другим пунктам.
8. Выделите время на дискуссии
Схема проведения брифинга должна предусматривать время для дискуссий. И если нет возможности ответить на все возникшие во время брифинга вопросы, определите конкретный срок их рассмотрения.
9. Контролируйте систему
Отдел внутренних коммуникаций следит, чтобы командные брифинги проводились во всей организации, и проверяет восприятие ключевой информации. Это делается посредством:
• присутствия менеджеров на командных брифингах;
• изучения мнений и отношения работников;
• форм обратной связи;
• специальных проверок.
Как менеджер старайтесь:
• не совмещать брифинги с другими мероприятиями;
• не допускать, чтобы брифинг превращался в затяжные разговоры о проблемах команды или нечто подобное;
• не вводить готовые системы, не адаптировав их к конкретным потребностям организации;
• не внедрять механизм брифинга без согласования с отделом внутренних коммуникаций;
• не отдавать предпочтение исключительно новой информации, считая только ее достойной внимания и распространения; не менее важно модифицировать прежние данные.
Эффективная вербальная коммуникация с группами
Приведенный ниже чек-лист охватывает межличностную коммуникацию для всех типов групп. Диапазон коммуникации с группой широк: от больших официальных командных брифингов до повседневных неформальных обсуждений в кругу двух-трех коллег из разных отделов. Внешние группы могут включать, например, поставщиков, заказчиков, конкурентов и представителей регулирующих органов. В зависимости от контекста роль менеджера незначительно меняется, но принципы эффективной коммуникации остаются теми же.
Иерархия организаций становится все менее жесткой. В этих условиях для менеджеров особенно важно заинтересовывать людей и сотрудничать с ними, а не просто отдавать приказы подчиненным. Чтобы дело не стояло на месте, нужно уметь примерять разные роли, использовать разнообразные стили и приемы, быть эффективным членом одновременно многих групп как внутри, так и вне организации. Например, это могут быть виртуальные и международные команды, представители которых имеют профессиональные и культурные различия.
Мы предлагаем вам ознакомиться с навыками и приемами устной коммуникации с группами.
Чек-лист
1. Определите цель коммуникации
Вначале определите цель коммуникации и уточните формат предстоящей встречи. Например, это может быть совещание с принятием решения, короткий брифинг для ознакомления с информацией или мозговой штурм в целях генерирования новых идей. Некоторые задачи лучше всего выполнять в группах. В частности, группа хорошо подходит для поиска и фильтрации новых идей или для обсуждения какого-то ключевого решения. С другими задачами легче справиться в ходе личной встречи или с помощью письменной коммуникации, особенно если речь идет о передаче конфиденциальных сведений или большого объема информации. Но независимо от цели следует понимать, на каком этапе процесса коммуникации вы находитесь, и умело направлять его к логическому концу.
2. Выберите способ коммуникации
Выберите подходящий способ коммуникации. В наше время все более широкое распространение получают теле- и видеоконференции. Хотя эти методы относятся к разряду межличностной коммуникации, у них есть очевидные объективные ограничения: трудно «считывать» собеседников из-за задержки сигнала или меньшего объема невербальных сообщений. Кроме того, старайтесь организовать удаленную конференцию таким образом, чтобы в обсуждении могли активно участвовать все присутствующие.
3. Ограничьте время коммуникации
Установите лимит времени (в том числе для личных встреч) и повестку дня (пусть даже устно). Будьте реалистами в своих ожиданиях: результат работы группы зависит от «качества» ее участников. Берегите время других людей: не заставляйте их нервничать из-за задержек.
4. Пригласите нужных людей
Успех коммуникации определяется тем, кто в ней участвует. Это должны быть люди с соответствующими полномочиями, способные внести вклад в решение вопроса и заинтересованные в результате. Если такие специалисты не могут присутствовать, отложите дискуссию. Это лучше, чем впустую тратить время на бесполезные споры.
5. Соберите достаточное количество людей
В большинстве случаев для эффективного обсуждения и принятия решений оптимальным числом участников встречи считается пять. Такой количественный состав позволяет членам группы выступать в разных ролях. Кроме того, даже если в меньшинстве оказывается один человек, он не испытывает чрезвычайного давления со стороны остальных. Однако «качество» участников всегда важнее количества. Если группа получается слишком большой, разбейте ее на подгруппы (но не более пяти). Затем примените те же правила, что и для малых групп.