Выбор между филиалом и «дочкой»
Как дочерняя структура, так и филиал имеют присущие им и преимущества, и недостатки. Поэтому для правильного выбора и принятия решения о том, что создавать целесообразнее – филиал или «дочка», надо выяснить, как повлияет такое решение на различные аспекты деятельности фирмы в целом и ее нового подразделения.
Очень важно, рассматривается будущее формирование как составная часть организации или как независимое предприятие. В первом случае руководство фирмы будет полностью контролировать развитие проекта и принимать управленческие решения. Договоры, в рамках которых станет работать филиал, должны заключаться от имени основной (головной) фирмы… при таком решении вопроса прибыль в полном объёме достанется акционерам. Во втором случае головная фирма лишь выделяет кредит и помогает новой организации встать на ноги. Директор «дочки» многие (или все) производственные вопросы решает самостоятельно и заключает соглашения от имени «дочки». При таком решении вопроса прибыль остается в распоряжении директора «дочки», правда, за исключением той части, которую получает головная фирма пропорционально количеству принадлежащих ей акций.
В случае создания филиала головная организация назначает руководителя этого филиала и выдает ему доверенность, которую в случае каких-либо конфликтов можно отозвать и переоформить на другого человека. Директора дочернего общества отстранить от дел сложнее поскольку для этого в силу закона нужно получить решение общего собрания акционеров «дочки», если «дочка» является акционерным обществом, или расторгнуть трудовой договор и выплатить ему оговоренную в контракте компенсацию (ст. 279 ТК РФ), если «дочка» оформлена как общество с ограниченной ответственностью.
При открытии филиала головной фирме придется нести все затраты проекта, в том числе налоговые. Одни налоги необходимо платить по месту нахождения головной фирмы, другие – там, где зарегистрирован филиал.
Если обособленное подразделение находится далеко от основной фирмы, а деятельность филиала требует постоянного участия последнего в безналичных денежных расчетах, то для подразделения можно открыть отдельный банковский счет. Тогда филиал может уплачивать «свою» часть налогов самостоятельно. Если же руководство головной фирмы не сочло нужным открыть счёт там, где находится обособленное подразделение, налоги перечисляет головная организация. Однако те суммы, что приходятся на филиал, бухгалтер отправляет по соответствующим реквизитам в казначейства по местонахождению филиала. Даже если руководство, создавая обособленное подразделение, «забыло» зарегистрировать его в налоговой инспекции и внести данные о новом филиале в устав, перечислять налоги за филиал все равно нужно поскольку в противном случае придется платить штраф.
Налог на прибыль нужно декларировать как в налоговом органе, где зарегистрирован филиал (п.1 ст.289 НК РФ), так и в налоговом органе, где стоит на учете основная фирма, причем здесь необходимо отчитываться по всей организации в целом, но с распределением по филиалам (п.5 ст.289 НК РФ). Декларацию и расчеты по единому социальному налогу филиал, выплативший заработную плату своим работникам, представляет в налоговый орган по месту нахождения только при наличии у филиала отдельного баланса и расчетного счета (п.8 ст.243 НК РФ), причём указывает лишь сведения, относящиеся к данному подразделению. Единый социальный налог с выплат работникам головной фирмы декларируется по месту ее регистрации. Если у филиала нет отдельного баланса и банковского счета, то отчеты сдаются в налоговый орган по местонахождению головной фирмы.
Сведения о доходах физических лиц представляются по месту учета налоговых агентов (п.2 ст.230 НК РФ), которыми являются российские организации, предприниматели и постоянные представительства иностранных фирм (п.1 ст.226 НК РФ). Таким образом, филиалы не относятся к агентам и не должны сдавать в местный налоговый орган сведения о доходах своих работников. Однако налоговые чиновники зачастую с этим не согласны. Иногда их поддерживают и судьи. Поэтому во избежание конфликтов филиалам проще представлять сведения по налогу на доходы физических лиц в местные налоговые органы.
При создании филиала руководство головной фирмы должно решить вопрос о том, будет ли бухгалтер филиала составлять отдельный баланс или ограничится представлением «первички» в центральный офис. Но в любом случае главбух головной фирмы должен включать в отчетность данные обо всех подразделениях.
При создании дочерней организации уплата налогов станет именно ее обязанностью. Единственная «неприятность», которая может подстерегать в этом случае, заключается в том, что в соответствии с пунктом 1 статьи 20 НК РФ два предприятия, головное и дочернее, будут являться взаимозависимыми. А это в свою очередь чревато тем, что налоговики будут вправе проверить цены, по которым основная фирма продает товары или оказывает услуги «дочке» или, напротив, дочернее предприятие поставляет продукцию основной фирме. Если контролеры решат, что цена отличается от рыночной более чем на 20 процентов, они могут доначислить дополнительные налоги и пени (п.3 ст.40 НК РФ). Это обстоятельство может являться веским доводом против того, чтобы открывать «дочку», хотя, разумеется, все зависит от конкретных особенностей взаимоотношений двух организаций. Если подразделение будет филиалом, доставку продукции из других городов можно оформить как внутреннее перемещение между складами. А чтобы дочерняя фирма могла передать неликвид основному предприятию, нужно «показывать» реализацию и, соответственно, платить налоги. Конечно, можно передать товар безвозмездно, но и тогда от налогов уйти не удастся поскольку «дочка» заплатит НДС (подп.1 п.1 ст.146 НК РФ), а основная фирма – налог на прибыль (подп.8 ст.250 НК РФ).
От открытия филиалов нужно отказаться тем предприятиям, которые планируют перейти на «упрощёнку», что следует из подпункта 1 пункта 3 статьи 346.12 НК РФ.
У «дочки» есть еще один минус – основное общество, которое руководит деятельностью дочерней структуры, несет солидарную ответственность по сделкам, которые «дочка» заключила, следуя указаниям основной организации (пункт 2 статьи 105 ГК РФ и пункт 3 статьи 6 Закона РФ «Об акционерных обществах»). Кроме того, если дочерняя фирма обанкротилась по вине «материнской» организации, последняя отвечает по долгам «дочки». Правда, определить, что на самом деле послужило причиной банкротства – указание головной компании или некомпетентность управляющего «дочки», – непросто. Получается, что дочерняя структура наделена самостоятельностью, директора выбирают не только владельцы «материнских» акций, но и независимые участники «дочки», а ответственность головное и дочернее общества несут вместе. Все эти доводы надо оценить – возможно открывать филиал целесообразнее.
Заключение договоров обособленными подразделениями
При заключении гражданско-правовых договоров обособленными подразделениями юридического лица на практике возникает немало вопросов.
В настоящее время арбитражные суды при разрешении споров, возникающих в процессе исполнения договоров, заключенных филиалами, представительствами и другими обособленными подразделениями юридических лиц, исходят из того, что руководители указанных обособленных подразделений при наличии надлежаще оформленных полномочий вправе от имени юридического лица и в пределах данных им полномочий заключать соответствующие договоры. При этом полномочия на заключение договоров могут вытекать только из доверенности, но не из Устава юридического лица или из Положения о структурном подразделении. При наличии доверенности, выданной руководителем юридического лица, и оформленный надлежащим образом договор, заключенный руководителем обособленного подразделения, не может быть признан недействительным лишь по причине отсутствия в нем указания на то, что он заключен от имени юридического лица и по его уполномочию. В этом случае договор считается заключенным от имени юридического лица.
Представительства и филиалы не являются юридическими лицами, их руководители назначаются юридическим лицом и действуют на основании его доверенности (п. 3 ст. 55 ГК РФ).
Необходимо иметь в виду, что соответствующие полномочия руководителя филиала (представительства) должны быть удостоверены доверенностью и не могут основываться лишь на указаниях, содержащихся в учредительных документах юридического лица, положении о филиале (представительстве) и т. п., либо явствовать из обстановки, в которой действует руководитель филиала.
При разрешении спора, вытекающего из договора, подписанного руководителем филиала (представительства) от имени филиала и без ссылки на то, что договор заключен от имени юридического лица и по его доверенности, следует выяснить, имелись ли у руководителя филиала (представительства) на момент подписания договора соответствующие полномочия, выраженные в положении о филиале и доверенности. Сделки, совершенные руководителем филиала (представительства) при наличии таких полномочий, следует считать совершенными от имени юридического лица.
Необходимо также учитывать, что руководитель филиала (представительства) вправе передоверить совершение действий, на которые он уполномочен доверенностью, другому лицу с соблюдением правил, предусмотренных ст. 187 ГК РФ.
Контроль за расходами филиалов
Контроль над расходами филиалов должен быть постоянным – разовые мероприятия в данном случае недопустимы. Это означает, что в компании необходимо создать систему контроля, которая будет действовать на постоянной основе. Одной из составляющих такой системы может стать свод корпоративных процедур, детально прописывающих правила расходования денежных средств.
Разумеется, что у каждого руководителя филиала присутствует желание поднять собственный статус, особенно на фоне хороших результатов работы своего подразделения. Как правило, это выражается в стремлении приобретать или брать в аренду дорогие автомобили, офисы, оргтехнику, мебель, проводить дорогостоящий ремонт и т. д. Предотвратить подобную ситуацию могут корпоративные правила, в которых прописаны определенные ограничения для сотрудников и директоров филиалов – например, полеты только эконом – классом, бронирование номеров в гостиницах средней ценовой категории, ограничения на стоимость мобильных телефонных разговоров в месяц на один номер и т. д. Кроме того, целесообразно ввести зависимость между разрешенной величиной подобных расходов и финансовым результатом работы филиала. С одной стороны, это будет сокращать возможность лишних трат, с другой – стимулировать работать с лучшими результатами. Аналогично следует прописать процедуру согласования с руководителем головной компании крупных покупок.
Оборот наличных денег целесообразно максимально ограничить. Для этого можно разработать специальную форму запроса на наличные средства (кстати, она может быть использована и как запрос на безналичные средства), оформляя который, руководитель филиала должен будет дать подробные пояснения, в чем необходимость тех трат, на которые он запрашивает средства из головного офиса.
Для многих компаний в целом важной является работа по снижению дебиторской задолженностью, однако возможность получать финансирование из головной компании позволяет филиалам не беспокоиться на предмет ее сокращения. Поэтому при анализе финансовых результатов деятельности филиала в обязательном порядке необходимо оценивать состояние, динамику и причины образования дебиторской задолженности.
При наличии разветвленной филиальной сети целесообразно учредить специальный отдел (два-три человека) супервайзеров или внутренних аудиторов, которые на постоянной основе будут проверять филиалы, что позволит значительно упорядочить и сократить расходы в подразделениях.
Однако следует иметь в виду, что полный централизованный контроль над расходами не всегда может обеспечить головной фирме желаемый результат. Конечно, перерасходы сметных ассигнований по бюджетам филиалов сократятся, но в то же время постоянный контроль, как правило, вызывает в той или иной степени негативную реакцию со стороны работников филиалов, что ведет к снижению их ответственности и мотивации. Кроме того, резко возрастет нагрузка на работников головного офиса. Если же в филиале возникнет какая-либо проблема, то при жестком контроле из центра обычно сложнее найти ответственных. Поэтому раньше или позже на определенном этапе развития структуры в целом приходится наряду с созданием в компании системы контроля делать филиал центром финансовой ответственности за результат. Иными словами, нужно построить такую систему учета, при которой деятельность филиала, и в особенности его руководителя, будет оцениваться не по увеличению выручки или уменьшению расходов отдельно, а по выполнению бюджета по прибыли. Забота о финансовых результатах компании в целом и каждого филиала в отдельности должна быть делом не только генерального директора, но и каждого работника. Однако тезис этот не должен оставаться чисто декларативным, а это возможно только путем организации и внедрения комплексной системы контроля и мотивации. Не последнюю роль может сыграть увязка материального вознаграждения персонала с финансовыми результатами всей компании и филиала в частности. Ежемесячную материальную компенсацию каждого работника следует установить в виде постоянной части и премии, которая будет или не будет выплачиваться в зависимости от финансовых результатов филиала. Как показывает практика, оптимальное соотношение частей составляет 70:30. В таких условиях многие работники станут задумываться и об экономии, и об увеличении продаж. По итогам года возможно премирование тех филиалов, которые выполнили бюджет по прибыли.
Разумеется, необходимым элементом контроля является составление бюджетов филиалов и контроль за их исполнением. Понятно также, что каждый руководитель филиала с большой долей вероятности будет заведомо стараться занизить доходы в бюджете при его составлении, чтобы потом отрапортовать о его перевыполнении. Поэтому представленные филиалами в головную компанию на утверждение проекты бюджетов должны тщательно изучать. Казалось бы – это аксиома, однако практика свидетельствует о многочисленных и даже систематических упущениях и недостатках в работе многих компаний в этом направлении. Однако анализ фактических результатов деятельности любого филиала с запланированным бюджетом должен проводиться именно на регулярной основе, а не выборочно и эпизодически. В случае невыполнения плана это позволит своевременно принять меры по сокращению или оптимизации расходов. На случай перевыполнения бюджета по прибыли для филиала должна быть предусмотрена возможность создавать дополнительный премиальный фонд, что позволит повысить мотивацию руководства и всего персонала подразделений. Также в качестве поощрения за хорошие финансовые результаты филиал должен иметь право получать дополнительные средства на развитие. Наряду с бюджетом по прибыльности полезно утверждать и инвестиционный бюджет. Он будет ограничивать чрезмерное расходование средств на инвестиции.
Если выручка филиалов сравнима с выручкой головного офиса или превышает ее, то эффективным средством может стать специальный внутрикорпоративный «налог» с подразделений на содержание центрального аппарата (головного офиса). Он рассчитывается как процент от суммы расходов (а не выручки!) филиала. Тогда расходы головного офиса должны укладываться в сумму этого налога. В зависимости от прибыльности бизнеса этот «налог» может варьироваться от 1 до 30 процентов. Величина процента, с одной стороны, должна быть существенной для филиалов, а с другой – не делать их заведомо убыточными. Введение такого «налога» дает положительный стимул к снижению или хотя бы к ограничению роста расходов, и кроме того стимулирует филиал к увеличению выручки. Так как оценка деятельности филиала осуществляется по результатам выполнения бюджета по прибыли, то при увеличении расходов на корпоративный «налог» руководитель филиала мотивируется одновременно как на сокращение расходов, так и на рост выручки. Чтобы снизить негативную реакцию филиалов по отношению к такому «налогу», можно предусмотреть также регрессивную процентную шкалу для его расчёта – например, можно директивно установить, что снижение расходов на изначально установленный процент будет давать филиалу право на определенное снижение ставки по корпоративному «налогу».