– Я ищу свои серьги, – объяснила Люси.
Рикки уточнил:
– Ты потеряла серьги в гостиной?
Та покачала головой:
– Нет, в спальне. Но здесь освещение намного лучше.
Это наш случай.
Многие руководители предпочитают искать ответы там, где больше света. И, конечно же, лучше освещен измеряемый, объективный и управляемый мир данных (в разумной стороне уравнения), а не беспорядочная, непредсказуемая область оздоровления организации.
Изучение сводных таблиц, календарных графиков и финансовых отчетов относительно безопасно и предсказуемо, потому его и предпочитает большинство руководителей. Этому их учили, и здесь им комфортно. Чего они обычно желают избежать, так это издержек предметного разговора, который легко становится эмоциональным и грубым. А оздоровление организации непременно обременено ростом вероятности конкретных и грубых бесед.
По этой причине многие руководители, даже признавая вред, который интриги и путаница наносят их организациям, продолжают тратить время на настройку показателей в более традиционных сферах. К несчастью, пути усовершенствований и достижения конкурентного преимущества, которые они находят, оказываются недолговечными.
Это действительно так. Преимущества, которые дают классические области бизнеса (финансы, маркетинг, стратегия), требующие к себе максимального внимания, постепенно возрастают, но они скоротечны. В мире повсеместно распространяющейся информации и мгновенных технологических изменений сложнее, чем прежде, поддерживать конкурентные преимущества, основываясь на компетентности или знаниях. В наши дни информация распространяется слишком быстро. Компании, даже целые отрасли, развиваются быстрее, чем мы могли вообразить даже десять лет назад.
Разрешить воспроизведение
В конце концов, разумность – даже критически осмысленная – делает нас ценными. Разрешение на воспроизведение дать легко, следование минимальным стандартам обеспечивает возможность успеха. Но этого, конечно, мало для значимого, устойчивого, длительного конкурентного преимущества.
По факту должен отметить: недостаток интеллекта, опыта или профессиональных знаний почти никогда не составляет проблемы для компании. Консультируя на протяжении двадцати лет клиентов фактически в любой сфере, я даже встретил группу руководителей, которые заставили меня подумать: «Вау, эти люди даже не подозревают, что их бизнес благополучен». Серьезно. Подавляющее большинство организаций сегодня имеют для достижения успеха более чем достаточно интеллекта, опыта и знаний. Чего им недостает – так это здоровья.
Такая ситуация требует пересмотра.
Я совершенно уверился, что зародышевое различие между компаниями успешными и заурядными крайне слабо соотносится – если вообще соотносится – со знаниями и умениями; каждая имеет все, если обладает здоровьем.
После двух десятилетий работы с CEO и их командами исполнительных директоров я совершенно уверился, что зародышевое различие между компаниями успешными и заурядными крайне слабо соотносится – если вообще соотносится – со знаниями и умениями; каждая имеет все, если обладает здоровьем.
Если вы склонны отвергнуть эту идею, учтите следующее. Несколькими абзацами выше я утверждал, что до сих пор не встречал руководителей, не имеющих, с моей точки зрения, знаний, опыта или интеллекта; зато видел множество таких, которые заставляли меня думать: «О-хо-хо, культура этой команды и этой организации – путь к нездоровью и неуспеху в бизнесе». Но время от времени я наблюдал разумные компании, идущие к гибели, несмотря на значительные интеллектуальные и стратегические достоинства.
И снова не хочу сказать, будто не важно быть разумным. Важно. Но если кто-то будет требовать от меня выделить основную из двух характеристик организации – интеллект или здоровье, – я без сомнений буду утверждать, что номер один – здоровье. И вот почему.
Здоровье порождает – и усиливает – интеллект
Здоровая организация неизбежно со временем будет наращивать интеллектуальные возможности. Поэтому в благополучной организации сотрудники, начиная с руководителей, учатся друг у друга, определяют насущные проблемы и быстро устраняют негативные последствия ошибок. Без интриг и путаницы они намного быстрее преодолевают трудности и объединяются, принимая решение, в отличие от своих дисфункциональных или увлеченных политическими играми конкурентов. Более того, руководители благополучных организаций создают условия, при которых аналогично ведут себя их сотрудники.
Напротив, видно, что разумным организациям ради обретения здоровья не на что рассчитывать, кроме интеллектуального развития. При этом обратное вполне возможно, потому что руководители, гордясь опытом и компетентностью, часто не считают нужным признавать свои недочеты и не желают учиться у коллег. Они недостаточно открыты и искренни друг с другом, и это препятствует выявлению ошибок и обостряет интриги и путаницу. Конечно, это не значит, что не следует быть разумным, просто разум не ведет к преимуществам, которые дает здоровье.
Подобный феномен можно обнаружить в семьях. Благополучная семья – та, где родители учат детей дисциплине, где есть привязанность и время для общения, и почти всегда отношения в ней улучшаются с годами, даже когда есть недостаток в деньгах и возможностях, которые они открывают. Неблагополучная семья – та, где нет дисциплины и безусловной любви, в ней всегда будет идти борьба, даже если есть все, что только можно захотеть: деньги, учителя, коучи и технологии.
Ключевая составляющая совершенствования и успеха – не доступ к знаниям и ресурсам, как бы полезны они ни были. Это здоровье окружающей среды. И когда вам нужно сделать ставку на будущее одного из двух детей – выросшего у любящих родителей в дружной семье или того, чьим родителям было все равно, – вы всегда выберете первого, учитывая окружающие условия. Что ж, подобное верно и для организаций.
Эффект мультипликатора
Приведу другое доказательство превосходства здоровья организации над разумностью. Как консультант я работал с несколькими крупными, благополучными компаниями, главы которых управляли, признаться, относительно скромными сотрудниками, интеллектом не намного выше среднего. Когда такие компании принимают благоразумные решения, ставящие их вне конкуренции, журналисты и аналитики отрасли зря приписывают успех интеллекту. Правда в том, что эти компании не разумнее конкурентов; просто они выбирают адекватную информацию из имеющейся и не допускают нарушения функций, эгоизма и политических игр на своем пути.
С другой стороны, я наблюдал чрезвычайно много компаний, руководители которых получали высшие оценки в ведущих университетах, обладали потрясающими интеллектуальными способностями и имели исключительные опыт и знания в отрасли, но при этом плохо управляли организацией, потому что со многим не могли справиться. Почти в каждой ситуации они оказывались втянуты в интриги, порождавшие рассогласованные и непоследовательные действия, что, как показала практика, приводило к очевидным тактическим и стратегическим ошибкам. Журналисты и аналитики всегда теряются, не понимая, как руководители «могут быть такими глухими». И снова они упускают суть, приписывая плохие решения интеллектуальной недостаточности. Им не удается увидеть, что реальная нехватка здоровья организации – единственное, из-за чего разумные люди принимают плохие решения.
Лучший способ распознать здоровье организации – и единственный, на который руководители, кажется, реагируют с готовностью, – это увидеть его как коэффициент интеллекта. Чем здоровее организация, тем активнее задействуется и используется интеллект.
Большинство организаций используют только часть имеющихся у них знаний, опыта и интеллектуального капитала. Но здоровые организации применяют все это полностью.
Вот почему в любой области они получают преимущество над нездоровыми конкурентами.
Итак, я уже показал предубеждения, препятствующие многим руководителям воспользоваться мощью здоровья компании. Другой важный вопрос, который требует ответа: почему многие ученики бизнес-школ и журналисты не видят этого?
СМИ и наука
Оздоровление компании не очень заметно, поэтому журналисты не сильно возбуждаются, обсуждая или описывая его. Ни журналы, ни газеты не хотят размещать историю о скромном руководителе, который продолжает вести свою компанию среднего размера посредством дисциплины, здравого смысла и последовательности. Они предпочтут напечатать, как нахальный молодой предприниматель пытается перевернуть мир – и, возможно, себя самого – с помощью новой разрушительной технологии или нового революционного вида услуг. Им кажется, будто они способствуют продаже журналов и этим привлекают рекламодателей. Но это не значит, что захватывающие истории применимы на практике.
Другая причина, по которой оздоровление организации не рассматривается ни научными сообществами, ни СМИ, – это трудности с измерением его влияния. Как я заметил ранее, почти невозможно точно определить, как благополучие компании воздействует на чистую прибыль, – слишком много изолированных друг от друга переменных. И опять-таки они не оказывают никакого реального влияния на здоровье компании, только осложняют журналистам и ученым задачу защищать ясные количественные способы.
Наконец, здоровье организации не берется во внимание потому, что его движущие силы не кажутся чем-то новым. Во многих отношениях так и есть. Базовые компоненты – лидерство, командная работа, культура, стратегия, совещания – длительное время являлись предметом дискуссий в научном сообществе. Проблема в том, что мы рассматривали эти элементы теоретически, а не комплексно, при практическом применении.
Как заманчиво – рассматривая здоровье организации, недооценивать упущения журналистов, научного сообщества или тем более руководителей, преподнося их как очередной печальный феномен культуры современного бизнеса. Тем не менее цена, без преувеличений, высока чрезвычайно.
Цена нездоровья
Любой сотрудник, когда-либо работавший в неблагополучной организации – а в таких работали почти все, – знаком с мучениями из-за интриг и нарушения функций, из-за беспорядка и бюрократии. Индикатор состояния компании – то, насколько часто мы отпускаем шутки об этих особенностях устройства организации.
Финансовые затраты на поддержание неблагополучной организации несомненны: выброшенные ресурсы и время, низкая продуктивность, рост текучки кадров и уменьшение количества клиентов. Масштаб денежных потерь как результат и суммы, необходимые для исправления, ошеломляют.
И это только начало. Когда руководители организации нечестны друг с другом, когда они ставят потребности своих департаментов или своей карьеры выше потребностей целой организации, когда они непоследовательны, беспорядочны и не обращаются к тому, что важно, – они заставляют сотрудников страдать. И сами также испытывают страдания.
Помимо очевидных последствий в рамках организации существуют огромные социальные издержки. Сотрудники, работающие в неблагополучных организациях, в конечном счете начинают воспринимать работу как каторгу. Они считают успех маловероятным или, что хуже, неподконтрольным. Они теряют надежду и самоуважение, и это чувство просачивается за пределы компании, где они работают, проникает в семьи, где часто вызывает глубокие личные драмы, действие которых ощущается годами. Это может привести к трагедии. Но ее можно избежать.
Я обозначил все это, чтобы показать: мы не только преуменьшаем опасность нездоровья организаций, но и, что важнее, совершенно не обращаем внимания на возможности, которые лежат перед нами. Развернуть компанию от неблагополучия к здоровью – значит не только создать мощное конкурентное преимущество и увеличить чистую прибыль, но также принести реальные изменения в жизнь сотрудников. И для руководителей, которые инициируют изменения, это становится самой значимой и дорогой целью, к которой они когда-либо стремились.
Итак, основной вопрос в этой книге: «Что делать организации, чтобы стать здоровой?» Для начала – предпринять четыре обязательных шага.
Четыре обязательных шага
Организация не станет здоровой благодаря линейному единообразному способу действий. Так же как построение крепкого брака или семьи, это тяжелый процесс, включающий в себя несколько действий одновременно, и для сохранения эффекта они должны поддерживаться постоянно и последовательно. Однако этот тяжелый процесс может быть облегчен четырьмя простыми способами.
Шаг 1: Создать сплоченную команду руководителей
Организация просто не может быть здоровой, если люди, нанятые для работы, психологически не сплотились вокруг пяти фундаментальных принципов. В организации любого вида, от корпорации до департамента, от малого предприятия до церкви или школы, нарушение функций или отсутствие сплоченности руководства неминуемо приводит к недостатку здоровья.
Шаг 2: Обрести ясность
Вдобавок к психологической сплоченности команда руководителей здоровой организации должна придерживаться схожих ответов на шесть простых ключевых вопросов. По этим основным темам споров между руководителями быть не должно.
Шаг 3: Распространить ясность
Когда команда руководителей психологически сплотилась и обрела ясность ответов на ключевые вопросы, она должна довести эти ответы до сотрудников – четко, неоднократно, с энтузиазмом, неоднократно (это не опечатка). Не бывает чересчур много разговоров, если они приводят к распространению ясности.
Шаг 4: Усилить ясность
И последнее: чтобы организация могла быть здоровой долгое время, руководители должны найти несколько критических, небюрократических способов усилить ясность по каждому процессу, в который включены люди. Каждый корпоративный принцип, каждая программа, каждый вид деятельности существует, чтобы напоминать сотрудникам: здоровье превыше всего.
Эта модель безотказна?
В достаточной степени. Когда руководители сплотились, когда они однозначно придерживаются общих направлений по нескольким критическим вопросам, когда они обсуждают решения снова и снова и когда запускают эффективные процессы в нужном направлении для усиления принятых решений – тогда создается среда, в которой успех почти неизбежен. Поверьте.
Конечно, если руководители совершат катастрофическую, просто тупую ошибку в стратегии, финансах или маркетинге, они могут потопить организацию. Но сотрудники здоровой организации редко совершают такого рода ошибки. Это происходит благодаря сплоченности команды: групповое мышление предупреждает руководителей, они учатся на ошибках и сообщают каждому члену команды о любой потенциальной проблеме до того, как она выйдет из-под контроля. И это позволяет сделать вывод, что первый шаг из четырех необходимых – создание сплоченной команды руководителей.
Что это даст лично вам
Представим две организации.
Первая управляется командой руководителей, которые открыты друг другу, пылко обсуждают важные темы и выносят четкие решения, даже если сначала расходились во мнениях. Они обсуждают друг с другом ситуации, когда их поведение или действия нуждаются в корректировке, и фокусируют внимание на пользе для всех.
Вторая управляется командой руководителей осторожных и не откровенных друг с другом. Они сдерживаются во время трудных бесед, симулируют ответственность, не решаются указать друг другу на непродуктивное поведение. Часто они больше преследуют свои собственные интересы, а не общие цели организации.