Эта книга рассказывает о бережливой системе разработки продукции (LPDS, Lean Product Development System) и подводит итоги многолетней исследовательской и практической работы авторов. Книга опирается на материалы пятнадцатилетнего исследования, которое проводилось силами Мичиганского университета, более чем двадцатилетний опыт разработок новых продуктов и знания, приобретенные при посещении предприятий Toyota и благодаря наставнической помощи сэнсэя Toyota. Впервые методы разработки продукции, корпоративные принципы и философия Toyota представлены как единая система. Серия исследований, которые легли в основу книги, начинается с работы Лайкера, Уорда и их аспирантов, результатом которой стала разработка модели параллельного проектирования на базе альтернатив (Ward et al., 1995). Это исследование продолжил Дорвард Собек (Sobek, 1997), который провел широкий сравнительный анализ системы разработки продукции в Toyota и проектных команд Chrysler, сформированных в результате реорганизации компании.
Опираясь на эти работы и многолетний опыт личного участия в разработках, Джим Морган досконально разобрался в том, как Toyota проектирует кузова автомобилей, и сравнил ее методы с практикой компаний американской «большой тройки». Исследование Моргана продолжалось два с половиной года. Глубоко изучив, как разрабатывается автомобильный кузов, – компонент, который не только проектируется дольше всех других агрегатов, но и наиболее типичен для Toyota, – Морган создал общую модель бережливой разработки продукции. Его исследование охватывало разработку конструкции и технологии, создание опытных образцов, разработку технологии сборки, изготовление и приемочные испытания штампов. Сбор данных осуществлялся в ходе бесед с представителями Toyota и ее поставщиков и при посещении предприятий компании. Среди 40 участников этих бесед, общая продолжительность которых превышала 1000 часов, были представители высшего менеджмента, конструкторы, технологи, изготовители инструмента и главные инженеры с 12 предприятий Toyota в США и Японии. Проводя свои изыскания, Морган опирался на социотехническую модель (люди, процесс, технология), анализируя ситуацию в русле сложившейся традиции научных исследований (Taylor and Felton, 1993; Nadler and Tushman, 1997).
Стимулом к созданию этой книги, которая подводит итоги коллективной работы многих людей, был один-единственный вопрос: какие принципы разработки продукции позволили Toyota добиться такого успеха? Отвечая на него, авторы выделили 13 принципов, которые были сгруппированы в три категории: процессы, люди и технология. Именно они составляют основу бережливой системы разработки продукции. Задача данной книги – продемонстрировать преимущества бережливой системы разработки продукции и рассказать о том, как можно создать или усовершенствовать такую систему в любой компании. Хотя на страницах этой книги речь пойдет главным образом об автомобилестроении, авторам приходилось заниматься внедрением подобной практики и в других отраслях. Наш опыт свидетельствует, что описанные принципы и процессы применимы к разработке любой продукции.
Одна из проблем создания модели LPDS заключается в том, что система разработки продукции в Toyota непрерывно развивается, идя в ногу с новыми задачами и технологиями. Сказать по правде, для авторов процесс познания превратился в пресловутую попытку очистить луковицу – каждый новый слой преподносил все новые открытия. Бережливое производство – это комплекс инструментов (канбан, андон, пока-ёкэ и др.), позволяющих устранять потери и поддерживать поток трансформируемых материалов. Точно так же можно описать и бережливую разработку продукции. Однако, сняв с луковицы очередной слой кожуры, вы обнаружите, что основа бережливого производства и бережливой разработки продукции – это интеграция людей, процессов, инструментов и технологии, обеспечивающая добавление ценности для потребителя и общества.
Новый рубеж конкурентной борьбы: система разработки продукции
Сегодня бережливое производство перестало быть исключительным конкурентным преимуществом Toyota. Ученики Тайити Оно, отца производственной системы Toyota, обучают принципам бережливого производства специалистов самых разных отраслей по всему земному шару. В автомобилестроении этот подход оказался столь эффективным, что все автомобильные компании разработали стратегии освоения бережливого производства, и многие из них добились значительных успехов. Подобные стратегии существуют и в других отраслях. Хотя большинство автомобильных компаний пока отстает от Toyota, разрыв в показателях производительности резко сократился, а некоторым автопроизводителям Северной Америки даже удалось превзойти Toyota по отдельным показателям. По данным компании Harbour, первую десятку сборочных заводов Северной Америки по скорости сборки автомобиля за 2005 год возглавил завод GM в Ошаве (15,9 ч на автомобиль), второе место занял завод Nissan в Смирне, штат Теннесси (16,1 ч на автомобиль), за ними следовали завод Ford в Атланте (16,6 ч), завод Toyota в Джорджтауне (18,4 ч) и завод DaimlerChrysler (18,7 ч) в Бельведере (см. рис. 1–1). Такие изменения впечатляют, ведь еще авторы «Машины, которая изменила мир» писали, что в 1980-е годы на заводе GM во Фрэмингеме, штат Массачусетс, этот показатель составлял 40 ч на автомобиль.
Как отмечалось выше, бережливая разработка продукции – основа конкурентного преимущества любой компании, которая стремится удовлетворить потребителя; она решает множество экологических проблем, которые теперь приходится учитывать всем компаниям, особенно автомобилестроительным. Генеральные директора GM, Ford, Nissan и DaimlerChrysler в один голос называют разработку продукции важнейшей составляющей конкурентной стратегии. Эти компании делают все, чтобы укрепить систему разработки продукции, поручая эту работу проницательным, дальновидным руководителям, готовым к широкомасштабным преобразованиям. Так в 1990-е годы GM привлекла к работе уже отошедшего от дел Боба Лутца, одного из крупнейших специалистов по созданию новых продуктов, и построила огромный современный проектно-конструкторский комплекс. В Ford учредили должность директора по продукту, который полностью реорганизовал процесс разработки продукции и процессов. В DaimlerChrysler назначили нового вице-президента по разработке, чтобы он помог реформировать сложившуюся структуру. При этом GM, Ford и DaimlerChrysler не оставляют попыток перенять систему разработки продукции у Toyota.
Почему именно Toyota?
У читателя может сложиться впечатление, что авторы этой и других книг призывают равняться на систему разработки продукции Toyota лишь потому, что эта компания добилась огромных успехов в производстве. Но блестящие достижения Toyota, которая поставляет на рынок продукцию высочайшего качества, имеет прочные позиции на мировом рынке и из года в год получает высокие прибыли, объясняются не только бережливым производством. Дао Toyota обеспечило параллельное развитие трех важнейших направлений – производства, продаж и разработки (Liker, 2004). Хотя система разработки продукции Toyota известна не так широко, как ее производственная система, она не менее совершенна. Toyota разрабатывает высококачественные автомобили быстрее и дешевле, чем конкуренты, и при этом зарабатывает больше прибыли с каждого автомобиля. Она стабильно удовлетворяет потребительский спрос, ежегодно запуская в производство больше новых моделей, чем ее конкуренты. Toyota получает самые высокие в отрасли прибыли (в 2005 году она вышла на рекордный для Японии показатель в 10,9 миллиарда долларов, и ее прибыли продолжают расти). Рыночная капитализация Toyota (в 2005 году она составляла 177 миллиардов долларов, что в 13 раз выше стоимости General Motors) превышает совокупную капитализацию GM, Ford и DaimlerChrysler вместе взятых. Сегодня ей принадлежит почти 15 % мирового рынка – а это один из самых высоких показателей в мире.