Невозможно долгое время пребывать в состоянии энтузиазма или противодействия без видимых результатов. Длительные проекты изменений для нового правителя – это верный путь в отставку. Поэтому, новому руководителю следует выбрать те из новых порядков, которые, с одной стороны, являются критически важными для удержания власти и обеспечения требуемых результатов, а с другой стороны те, внедрение которых будет минимальным по срокам и затратам других ресурсов. Изменения есть революционным скачком в процессе эволюции. А революции должны протекать быстро.
* * *
Назначили как-то нового главу государственной администрации. Молод он был, да опытен уже, не по годам мудр. И задумал он превратить ранее закрытый орган власти, оторванный от народа, в демократический институт управления общественными делами. И решил для этого гражданскую приемную учредить. Выдал распоряжение и назначил ответственного – начальника управления по связям с общественностью. Но предупредил, что берет этот проект под личный контроль. А целесообразность новшества пояснил на общем собрании служащих, дескать, демократизация – это потребность времени, тренд на сближение власти и народа, отражающий общемировые тенденции в этом вопросе. Тем, кто не до конца понял установку, посоветовал подумать и почитать ряд документов. Ну а тем, кто не согласен, намекнул на вероятность искать себе другое место работы. А под занавес резюмировал следующими словами – если мы все не справимся с поставленными задачами, то увольнение всех будет неминуемо как восход солнца.
Согласно распоряжению переселили служащих из двух подходящих кабинетов первого этажа в другие помещения, в порядке, так сказать, уплотнения и единения кадров. Сделали требуемый ремонт и обустройство. Создали базу данных для фиксирования будущих обращений. Разработали процедуру прохождения обращения по кабинетам администрации. Провели массовую рекламную и разъяснительную работу среди населения, приглашая всех страждущих приходить в общественную приемную с предложениями и жалобами.
Не прошло и три месяца, как в рейтинге открытости власти, проводимом международными наблюдателями, его администрация заняла призовое место.
Такая вот кейс-история…
* * *
Итак, подведем итоги. Новый руководитель всегда выступает в роли преемника. Значит для сотрудников он всегда, априори, хуже своего предшественника на этой должности. Это – изначальные, стартовые условия и аксиоматические постулаты: преемник и худший. Пребывая в романтическом плену неведений, новый директор не сможет удержаться у власти. Саботаж и защита личных интересов ключевыми сотрудниками обесценят период его правления, и он быстро сойдет со сцены.
Однако, отдавая себе полный отчет в особенностях старта, он имеет весьма неплохие шансы взлететь и править долго. Для этого следует в самые короткие сроки провести необходимые изменения и недвусмысленно показать людям, рядовым сотрудникам и руководящему составу, в чем заключаются их личные выгоды от внедрения новых порядков. Внедрять новшества следует добрым словом, подкрепленным пистолетом: непреклонность и воля директора к изменениям всегда должна быть подтверждена немедленным увольнением смутьяна. Внутриорганизационный рупор следует использовать по максимуму: сделал на копейку, расскажи, что на рубль. Любой повод должен быть использован как информационный для создания уверенности в правильности нов ого курса.
Глава 2. О человеческой природе подданных и слуг
… люди всегда дурны, пока их не принудит к добру необходимость…
Человек постигает природу окружающих его людей с самого детства. Зачастую – неосознанно. Так либо иначе, но к совершеннолетию каждый формирует в своем представлении некоторый набор установок, отражающих его представление о человеческой сути. В большинстве случаев это представление скорее романтически приукрашивает действительность, нежели дает ей адекватно-реалистическую оценку. К сожалению.
В этой связи наследие г-на Макиавелли приобретает особенную ценность, поскольку полностью сметает вуаль романтического окрашивания людей, оставляя на рассмотрение руководителя только их истинную суть. Необходимую для понимания.
Эту суть требуется знать каждому. Но особенно это знание полезно тем, кто выбирает стезю руководителя, властелина, хозяина. Чьи воля и видение будут определять способы действий больших масс людей, его подданных или сотрудников, и его слуг или наместников – проводников его воли на местах.
2.1. Почему руководителю не следует уповать на человеческую добродетель исполнителей
Потому, что прощение всегда получить легче, чем разрешение. И потому еще, что единожды соврав, кто поверит. Что даже маленькая ложь рождает большое недоверие.
Разрешение на то, чтобы что-то сделать или чего-то не делать есть результат переговоров, то есть согласия по рассматриваемому вопросу. А согласие, как известно, есть продукт непротивления сторон. Если одна из сторон сопротивляется достижению согласия, не дает разрешения, а вторая, слабая, таки хочет согласие получить, то у нее не остается никаких других возможностей, как де-юре покориться силе аргументов первой стороны, но де-факто сделать по-своему. Оправдаться в подобных случаях перед самим собой всегда легко. А получить прощение в случае поимки на горячем – можно, сославшись на обстоятельства необходимости, непонимание договоренностей, собственную глупость, в конце концов, – да мало каких причин можно напридумывать. Важно, чтобы правдоподобно звучало и жалостливо, уничижительно.
Следуй договоренностям, действуй согласно принятым на себя обязательствам, честно исполняй свой долг, соответствуй ожиданиям других о тебе, оценивая себя и других по справедливости. Этот ряд можно продолжать, перефразируя известные библейские заповеди на лад современного менеджмента. Но лучше просто задуматься, а играют ли роль абсолютных истин эти заповеди в современной деловой жизни? Ведь как бывает? Юридически выверенный договор в случае конфликта мнений оспаривается более изощренным юристом. А скрепленные подписями или рукопожатиями обязательства игнорируются, как только одна из сторон почувствует слабинку другой стороны. И чувство долга, например, самоотверженно служить отчизне разбивается в пух и прах, когда узнаешь о повальном мздоимстве чиновников. А справедливость, спросите вы? Так она вообще величина относительная, поскольку каждый меряет ее на свой аршин. Начальник, к примеру, считает справедливым снизить размер премии, потому… что он так считает, по мнению подчиненного.
Каждый из нас изворотлив, циничен и эгоистичен. Вопрос – кто и в какой степени. На что же следует ориентироваться директору, руководителю, хозяину в оценке человеческой природы своих подданных и слуг?
В своих планах директору следует рассчитывать на человеческую порочность – не прогадаешь. А повезет, так можно получить две-три добродетели в качестве премии или бонуса. Никколо Макиавелли утверждает, что «… в силу своей природы человек не может ни иметь одни добродетели, ни неуклонно им следовать».
Отсюда следует, что добродетели могут направлять поведение человека, если в это время на него не влияют более сильные искушения, побуждения, желания или страх. А поскольку работа в любой организации всегда сопровождается подобными влияниями, то следует ли ориентироваться на добродетели сотрудников? Тем более что руководителю они не подвластны, а может быть – и вообще неизвестны. Не легче ли оперировать тем, что находится непосредственно в руках управленца – инструментами контроля, оценки, вознаграждения и/или наказания?
Ибо, согласно г-ну Макиавелли, «… о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива; пока ты делаешь добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить: ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся…»
Романтическая идеализация людской природы чрезвычайно опасна для управляющего в современном менеджменте. Поэтому, отвечая своей личной карьерой и перспективой сохранить власть за полученный результат, надеяться директору на то, что сотрудники будут действовать добродетельно, категорически не рекомендуется. На этот счет г-н Макиавелли подчеркивает, что «… расстояние между тем, как люди живут и как должны бы жить, столь велико, что тот, кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни, он неминуемо погибнет, сталкиваясь с множеством людей, чуждых добру…» Кто не хочет своей погибели, тому не следует ориентироваться на должное, а необходимо следовать действительному.
* * *
В некоторой компании-ритейлере жил да был старший менеджер по закупкам. Был он правильным и праведным, исповедовал честность в отношениях, самоотверженно исполнял свой долг и беспрекословно подчинялся своему коммерческому директору.
А комдир был тоже правильным, но по-своему. Он считал, что ставить деньги на человеческую добродетель рискованно, что правильная формула звучит как «доверяй, но проверяй». Знал он не понаслышке, что при любом благоприятном случае партнеры обязательно подставят, либо со сроками напортачат, либо с ассортиментом подставят, либо с дебиторкой кинут, а потому всегда и всех контрагентов контролировал, и говорил так: «Да, мы партнеры и я вам доверяю, но давайте представим, что мы с вами встретились в суде…»
Однажды комдир на время отпуска оставил вместо себя старшего менеджера исполняющим обязанности. Подготовленный большой контракт с производителем нового товара был доведен почти до конца, он проинструктировал своего исполняющего относительно деталей и отбыл в отпуск. А старший менеджер, доведя контракт до подписания, учел добросовестно все детали, кроме размера предоплаты по закупке товаров: в согласованном с комдиром проекте значилось 10 процентов, как и в их контрактах по другой товарной группе, но для этого нового продукта контрагент просил 40 процентов.
Переговорщик от контрагента смотрел на старшего менеджера честными глазами, клятвенно обещал исполнение всех остальных обязательств по этому контракту, взамен искренне предложил снижение цен на этот товар к концу срока контракта, согласованные 2,5 процента готов заменить 3 процентами, вот, дескать, какие мы дружественно настроенные к вашей компании контрагенты. Идем навстречу, и вы должны сделать шаг…
И не выдержал старший менеджер, решил проявить самостоятельность, а заодно – и продемонстрировать своему начальнику действенность жизни добродетельной. Согласовал 40-процентную предоплату. И попал, как кур в ощип. Получив предоплату, контрагент перестал сотрудничать с этой компанией-ритейлером, переключившись на конкурентов. И как оказалось, увеличенный размер предоплаты был использован им, чтобы вернуть недополученные по другим контрактам деньги, с помощью которых опытный комдир держал этого контрагента на крючке, пока искал ему замену.
Такая вот кейс-история…
2.2. Подчиненных какого ума следует выбирать директору
Для этого следует ответить на вопрос, а какие умы вообще бывают у подданных и слуг? Готовый ответ дает Никколо Макиавелли:
«… умы бывают трех родов: один все постигает сам; другой может понять то, что постиг первый; третий – сам ничего не постигает и постигнутого другим понять не может. Первый ум – выдающийся, второй – значительный, третий – негодный».
Выдающимся умом следует обладать владельцу, директору, управляющему. Крайне желательно. Даже необходимо. В противном случае шансов сохранить власть у него мало. Об этом немного говорилось выше. Будет сказано еще в дальнейшем.
Идеальным для исполнителей, подданных и слуг является ум значительный. Первостепенное его предназначение – адекватно, без ошибок и кривотолков понимать то, что говорит ему директор, стараться понять то, что уже постигнуто властителем, его выдающимся умом. Во вторую очередь, подданные и слуги со значительным умом должны саморазвиваться путем понимания того, что постигли другие выдающиеся умы и опубликовали в соответствующих книгах и статьях. Только таким способом сотрудникам и можно сохранить свое место в фарватере движения управляющего. Финдиры, комдиры и эйчары, контролеры и байеры, логисты и операционисты, аналитики и прогнозисты, они и им подобные в современных компаниях должны обладать значительным умом.
Если некоторые подданные или слуги начинают демонстрировать ум выдающийся, то перед директором или владельцем предстает альтернатива: либо же продвигать такого сотрудника на уровни, близкие к своему, либо же, если таких вариантов нет, то увольнять. Ибо в противном случае руководитель неосмотрительно готовит кандидата себе в преемники.
Негодный ум в современном менеджменте имеет крайне узкое применение. Исключительно в процессах, которые требуют только автоматического исполнения операций с помощью простейших рефлексов: нарочные, курьеры, машинистки-переписчики, архивариусы. В системе управления сотрудники с таким типом ума неприменимы. Поэтому, если у вас, г-н директор, такие присутствуют, их немедленно следует уволить либо переместить на соответствующие должности. А если вам эйчар, паче чаяния, такого вдруг порекомендует на вакансию менеджера, отказать категорически с формулировкой – не соответствует типу ума по классификации Макиавелли. И заодно указать эйчару на служебное несоответствие за подобную рекомендацию.
2.3. Можно ли руководителю рассчитывать на лояльность подчиненных
Нет, нет и еще раз нет. Категорически не следует совершать подобную ошибку. Ведь сколько волка не корми, он в лес смотрит. А люди эгоистичны и себялюбивы, и подвластны дрессировщику до тех пор, пока подчинены дрессуре.
Вот как об этом пишет г-н Макиавелли:
«…надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно…»
Единоверцы – это те сотрудники, подданные и слуги, которые, обладая умом значительным, могут настолько проникнуться идеями и замыслами своего руководителя, что они, эти замыслы, станут для них, сотрудников, как бы своими. Среди ближайшего окружения директора таких мало, но они есть.
Именно эта малая часть подданных и слуг может заслуживать звания потенциально лояльных к управляющему. Да, лояльных, но только потенциально. Что это означает? К сожалению, деловая жизнь крайне редко, и то, только на определенных этапах, напоминает прямую магистраль. Обычно – это изобилующая перекрестками и поворотами дорога с не всегда идеальным асфальтным покрытием. Пока автомобиль вашего бизнеса набирает обороты на прямом участке хайвэя – все в порядке, потенциально лояльные подданные лояльны настолько, что владелец может полностью рассчитывать на единоверство. Однако, как только начинает трясти на ухабах, или заносить на крутых поворотах, или есть необходимость притормозить перед перекрестком, подумать о дальнейших путях движения, а тем более сдать назад – все, забудьте об их лояльности. Единоверцев в вашем окружении больше нет. Даже среди обладающих значительным умом.
Почему? Да потому, что все они – карьеристы, эгоисты, себялюбцы и циники. Они перестают верить в вас, в ваши идеи, в вашу мудрость как директора бизнеса, в вашу надежность как гаранта их личного будущего. Они уже не с вами. Что делать в таком случае? Прочтем вышеуказанную цитату Макиавелли до конца:
«… надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно. Поэтому надо быть готовым к тому, чтобы, когда вера в народе иссякнет, заставить его поверить силой».
Только силой можно заставить своих подданных и слуг проявить лояльность и действовать согласно воле директора и владельца. Особенно это важно в неблагоприятных ситуациях.