2. Какие особые вызовы возникают перед группами, состоящими из людей, работающих далеко друг от друга, включая группы международные и глобальные?
3. Как справляться со сложностями матричного управления, если группы пересекаются или перекрываются?
4. Должны ли группы рассматриваться как центры прибыли?
5. Как предотвратить распад фирмы, если некоторые группы становятся слишком сильными?
6. Какую роль должны играть руководители групп в совете директоров фирмы?
Эти вопросы хотя и важны, но все-таки лежат за пределами темы нашей книги. Мы старались писать о том, как взятые индивидуально лидеры групп должны играть свою роль, а не о том, как руководители фирм должны справляться со структурными или процедурными вопросами масштаба всей фирмы в целом. Это совсем другая книга!
Замечания о терминологии
Пытаясь писать для лидеров групп, работающих в широком диапазоне возможных профессий и отраслей, мы заметили, что нам постоянно приходится бороться с терминологией – во-первых, в разных профессиях одинаковые ситуации существуют в разных контекстах, и во-вторых, в разных профессиях используются разные термины для одних и тех же понятий.
Например, юристы, консультанты и аудиторы используют термин «подлежащие оплате рабочие часы», а в рекламных фирмах говорят о «норме загрузки». В некоторых корпорациях вообще не используют подобных терминов, но при этом легко понимают и применяют идею измерения времени, потраченного на обслуживание внутренних клиентов.
Похожая проблема возникает с концепцией «неоплаченного времени» – тех часов, которые потрачены на работу, не связанную напрямую с выполнением задания клиента. Мы иногда употребляли термин «непродуктивное время» или «невозмещаемое время». Мы не можем обещать, что всегда использовали слова, однозначно трактуемые всеми потенциальными читателями, но надеемся, что идеи и концепции изложили максимально ясно.
Мы также довольно свободно обращались со словами «менеджер», «лидер» и «наставник». На то, чтобы дать точные определения этим словам, уже были потрачены целые океаны чернил, и у нас нет никакого желания участвовать в этом заплыве. Мы сосредоточились на описании правильного поведения, отношения, навыков и действий, а не на терминологии.
Есть проблемы и с другими словами. Некоторые профессионалы видят большие различия между «партнерами» и «компаньонами». Юридические фирмы используют слово «персонал» только применительно к сотрудникам-неюристам, а аудиторские – к специалистам начального уровня. Мы старались избегать таких слов, чтобы сконцентрироваться на вопросах управления людьми. Мы иногда различаем молодых и старших сотрудников, и это единственное различие, которое мы делаем.
Мы надеемся, что, если даже наша терминология покажется вам неопределенной или она сильно отличается от той, что принята в вашей отрасли, это не будет препятствием для понимания нашего анализа и советов.
И наконец, мы подчеркиваем, что это совместная работа. Когда необходимо сослаться на те вещи, которые мы делали отдельно, мы называем себя Патрик или Дэвид. Во всех остальных случаях – «мы».
Как пользоваться этой книгой
Мы рекомендуем прочитать эту книгу от начала до конца, так как она задумывалась как цельное произведение, а не «руководство», состоящее из отдельных глав. Книга разделена на четыре части, в том порядке, в котором и следует размышлять о поставленных вопросах.
Часть первая целиком посвящена прояснению и пониманию вашей роли. Как мы уже говорили, успех вашей группы зависит от вас. А не от них.
Часть вторая описывает ту деятельность, которую вы должны осуществлять для обучения, воодушевления и направления отдельных членов вашей команды. Вы сможете иметь дело со своей группой только в том случае, если сумеете выработать сильные рабочие отношения с каждым из ее членов.
Часть третья рассказывает об управлении командой.
В четвертой части говорится о строительстве фундамента для будущего: руководстве младшими членами группы, решении проблем, связанных с ее размером, и измерении результатов.
Другой способ изучения книги состоит в определении того, насколько часто вам приходится делать то, что мы рекомендуем. Некоторые главы (особенно в части первой) вы скорее всего прочитаете только один раз. Это ваша «настройка» – получение полномочий, установление правил работы и т.п. Другие главы (о постановке задач, о построении системы поддержки изменений и работе с «примадоннами») описывают вещи, которые вам надо делать периодически. И наконец, есть главы (о наставничестве, проведении совещаний, поощрениях), описывающие то, что надо делать постоянно. Обзор этих видов деятельности в последней главе поможет вам понять, в какую из категорий попадает каждый из них.
Отметим, что содержание этой книги покрывает широкий спектр навыков и видов деятельности, от «механических» (как провести совещание) до эмоциональных (вопросы доверия, отношений, воодушевления). Мы считаем важным для лидера группы развивать свои способности во всех этих областях.
Лаура Холмс из Smythe Dorward Lambert, международной компании, занимающейся консультированием в области управления изменениями, написала нам:
«Сейчас идет оживленная полемика о различии между ролями менеджера и лидера. Я считаю, что настоящая разница состоит не в названии должности, а в том, как вы выполняете работу изо дня в день и как вы при этом общаетесь с людьми. Лидер группы выполняет действия в диапазоне от базовых (постановка задач и критериев, проведение встреч, оценка производительности) до самых сложных (поддержка своих людей во времена изменений и неопределенности, помощь в их личном развитии, разрешение конфликтов внутри группы). Эта ситуация не описывается оператором «и/или». Чтобы добиваться успеха, лидеры групп должны иметь навыки управления и еще навыки воодушевляющего и мотивирующего лидерства».
Мы к этому полностью присоединяемся!
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
Подготовка
Эта часть полностью посвящена вам и вашей роли лидера. Возможно, это самый важный раздел книги, потому что, если вы не сможете все правильно подготовить и настроить, остальное работать не будет.
ГЛАВА 1. Проясните вашу роль.
Как же на самом деле вы можете добавить ценность в качестве лидера группы?
ГЛАВА 2. Получите подтверждение ваших полномочий.
Существует ли четкая договоренность о ваших правах и ответственности?
ГЛАВА 3. Выстраивайте отношения – с каждым.
Какими ключевыми навыками вы должны обладать?
ГЛАВА 4. Не бойтесь вдохновлять.
Умеете ли вы воодушевлять людей?
Глава 1. Проясните вашу роль
Как же на самом деле вы можете добавить ценность в качестве лидера группы?
Бенджамин Хаас – управляющий партнер чикагского офиса Towers Perrin, компании, консультирующей в области человеческих ресурсов, в семидесяти офисах которой по всему миру работает 3500 человек. Он заглянул в самый корень того, что это значит – быть лидером группы:
«Лидерская роль фундаментально отличается от роли обычного участника группы. Лидер – это тот, кто умеет эффективно добиваться выполнения работы от других людей.
Это совсем другая система взглядов на то, что вы делаете и как это влияет на ваш бизнес. Лидер должен привносить в бизнес энергию и оптимизм – часть нашей работы состоит в создании атмосферы энтузиазма. Лидер должен создавать у людей чувство участия в собственности: сотрудники, которыми нам приходится управлять, принадлежат к такому типу, который любит чувствовать себя собственником, а не наемным работником.
Другая ключевая способность – это умение оценивать людей и давать им наиболее подходящие роли, которые позволят им сделать наиболее ценный вклад в дела организации».
Мы не можем не согласиться с этим комментарием. Ваша работа теперь состоит в том, чтобы помочь добиться победы каждому сотруднику и всей команде в целом.
Прежде чем стать лидером, вы, как и многие, работали, фокусируясь только на своих индивидуальных показателях эффективности. Переход от ответственности за одного себя к ответственности за эффективность работы других зачастую труден, и нередко вследствие того, что новым лидерам по-прежнему приходится выполнять часть своей работы. Здесь возникают проблемы как отношения к делу (т.е, желания концентрировать внимание на других людях и их успехе), так и навыков (умение оказывать влияние на людей без доминирования). Навыки можно приобрести; отношение к делу изменить очень трудно.
Джон Шоневальд, директор AFSM International, заметил:
«Чтобы быть эффективным, лидер должен продемонстрировать, что он на самом деле заботится о других – и заботится не о том, что делает работник, а о том, как он это делает. Я видел лидеров, полностью поглощенных своими проблемами и задачами, – это не редкость в отраслях высоких технологий. У таких людей нет времени, чтобы учить чему-то своих сотрудников, так как они ориентируются только на достижение результата и часто хотят получить его только за счет технических решений. В отраслях высокотехнологичных услуг специалисты, так же как и менеджеры, часто относятся к психологическому типу одиноких волков. Это индивидуалисты, которые предпочитают работать независимо. Именно поэтому они и выбирают технические области, а не, например, сферу продаж. Такая ситуация – настоящий вызов для тех, кто хочет добиться эффективной командной работы. Многие из технических команд, которыми мне довелось руководить, имели все необходимое для успеха, но они часто пытались добиться командных результатов исключительно за счет индивидуальных усилий».
Лучшие лидеры групп считают себя катализаторами. Они хотят добиться больших результатов, но знают, что сами, без участия других, могут сделать немного. Довольно сложно руководить группой людей с разными навыками, опытом, стилем работы и зачастую с конфликтующими приоритетами. Кейси Стенгел, прославленный менеджер бейсбольной команды New York Yankees, однажды сказал: «Собрать хороших людей не так уж и сложно. Намного сложнее заставить их играть вместе». Как мы увидим далее, для этого требуются сосредоточенность на деле, любопытство и смелость.
Чтобы помочь другим добиться высоких результатов, вам надо уметь получать удовлетворение от их успеха и иметь способность влиять на их эмоции, чувства, отношения, преданность делу.
Джек Ньюмэн, руководитель важной и хорошо интегрированной группы в глобальной юридической фирме Morgan, Lewis & Bockius, ясно понимает свою роль:
«Очень важно, что у меня есть две визитные карточки. Одна – моя. Другая – моей группы. На последней перечислены двадцать наших юристов (при этом по размерам она не больше обычной). С помощью этой карточки клиент может найти нужного юриста для решения волнующего его вопроса. Кроме того, само существование такой групповой визитки на подсознательном уровне посылает сообщение о важности нашей группы как таковой».
Как же помочь вашим людям добиться успеха в командной игре? Иногда требуются ваши профессиональные умения (когда сотрудники не знают, что и как делать), но гораздо чаще вы будете работать с талантливыми людьми, которые прекрасно знают, что надо делать, как это надо делать, но просто этого не делают. Причин тому может быть много (страх, подозрительность, отсутствие драйва, проблемы в семье или препятствия внутри фирмы), и вы обнаружите, что большая часть этих барьеров основана на чувствах, отношениях и эмоциях.
Следовательно, ваша роль и ваш ключевой навык состоят в оказании помощи тем, кому надо помочь полностью реализовать их потенциал, – за счет влияния на их чувства, отношения и эмоции. Если вам это удастся, повышение уровня производительности приведет, среди прочего, к большему финансовому успеху вас самих, ваших людей и вашей фирмы.
Заметьте, однако, что, хотя деньги (или прибыльность) и могут быть вашей целью, не они являются объектом вашего управления. Управлять надо энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей. Главное – уметь поднять в группе уровень преданности и драйва. Это тест для всей вашей деятельности.
Среди возможных ваших вкладов можно назвать такие:
– создать энергию и волнение;
– быть источником творческих идей и стимулировать творческие способности других;
– сплотить команду;
– сформулировать генеральное направление работы, к которому мог бы присоединиться каждый;
– помогать решать проблемы и ломать барьеры, стоящие перед членами группы, чтобы им было легче добиваться успеха;
– быть резонатором для идей членов группы, помогать обдумывать их вопросы;
– настаивать на соблюдении общих правил, при этом аккуратно, но решительно борясь с несоответствующим поведением;
– быть совестью группы в те моменты, когда самодисциплина участников ослабевает;
– быть постоянным источником воодушевления в области повышения эффективности, качества и производительности.
Подумайте сейчас – какие оценки вы можете поставить себе по этим предметам? А какие оценки поставят вам ваши подчиненные?
На что должен тратить время лидер?
Итак, вы лидер группы! Ваша основная задача – помогать своим людям, но что конкретно надо для этого делать? Каких действий от вас ждут (и ждут ли вообще) члены вашей группы? И согласно ли ваше руководство, что вы должны делать именно это?
1. Проводить нерабочее, неформальное время с участниками группы (старшими и/или младшими), обучая их и давая им возможность личностного и профессионального роста.
2. Быть в курсе того, как развиваются младшие члены группы, и переключать их между проектами, чтобы они могли оттачивать свои навыки и строить карьеру.
3. Контактировать с клиентами членов группы, помогая им выстраивать отношения и добиваясь высших уровней удовлетворенности клиентов.
4. Помогать членам команды быть отличными от конкурентов, чтобы клиенты замечали и ценили это.
5. Помогать сотрудникам быть в курсе изменений, происходящих в тех отраслях, в которых работают их клиенты, – изменений, которые могут затронуть бизнес клиентов и их потребности в услугах группы.
6. Отслеживать прибыльность проектов, выполняемых членами группы, и обсуждать с ними результаты.
7. Изобретать методы сбора и распространения знаний, полученных в ходе обслуживания клиентов, – в пределах как группы, так и всей фирмы.
8. Помогать группе исследовать новые способы использования технологий, чтобы лучше обслуживать клиентов и снижать издержки.
9. Заниматься поиском, отбором и интервьюированием новых членов группы.
10. Обсуждать ход выполнения заданий членами группы и активно помогать им.
11. Инициировать и проводить регулярные встречи для коллективного планирования работы группы.
12. Проводить формальные оценки эффективности членов команды для определения их вознаграждения.
13. Обсуждать эти оценки с членами группы.
14. Отмечать индивидуальные и групповые достижения – и не только большие победы, но и маленькие достижения; не только успехи, но и хорошие попытки.
Вы сразу заметите, что для всей этой деятельности требуется очень много времени. В качестве упражнения мы предлагаем вам оценить, сколько часов на каждый из этих пунктов вы сможете потратить – с учетом размеров вашей группы и природы вашей деятельности. Может получиться и так, что на все это у вас не хватит никакого времени и вам придется выбирать: попытаться ли выполнить все пункты на среднем уровне или только некоторые, но на «отлично»? (Скажем сразу: мы бы порекомендовали второе!)
После того как вы внимательно ознакомились с этим списком необходимых действий, мы предлагаем вам задать себе несколько вопросов.