Вы должны понимать каждого из своих людей настолько хорошо, чтобы быть в состоянии помочь каждому найти индивидуальную цель, достижение которой было бы для него интересным и бросало ему вызов. Они должны верить, что делают это для самих себя, что это полностью в их интересах, а не только в интересах фирмы или группы. Если вы не сможете вытянуть такие подробности из каждого, вы никогда не станете эффективным лидером.
5. Вкладываете ли вы время в построение устойчивых длительных отношений?
Захочет или нет человек принять ваше наставничество – зависит от того, установлены ли у вас отношения с ним. Если да – он вас будет воспринимать или по меньшей мере слушать. Если нет – он будет делать вид, что слушает, но на самом деле будет сопротивляться всему, что от вас исходит.
Мы считаем, что и в бизнесе, и в личной жизни отношения между людьми строятся на одних и тех же принципах. Спросите себя: какие действия, секреты и правила в обычной жизни позволяют построить прочные и глубокие взаимоотношения? Вот несколько ответов, которыми поделились с нами хорошие лидеры групп.
– Вы должны быть резонатором для своего партнера. Не следует быть слишком критичным. Слушайте, прежде чем реагировать.
– Прикладывайте самые серьезные усилия к тому, чтобы слушать и понимать партнера.
– Время от времени делайте что-то неожиданное. Не считайте, что все детали отношений разумеются сами собой.
– Обсуждайте ваши общие ценности.
– Общайтесь честно, открыто и часто.
– Проводите время друг с другом, безо всякой повестки дня.
– Регулярно показывайте партнеру, что вы его высоко цените, но ни в коем случае не формально.
– Найдите возможность вместе развлекаться.
– Не позволяйте проблемам накапливаться. Как можно раньше обсуждайте и решайте их.
Согласитесь ли вы, что эти принципы выстраивания хороших отношений в личной жизни имеют своих двойников в деловой сфере? Какие еще способы построения отношений с друзьями, партнерами и членами семьи вы могли бы назвать? Применяете ли вы эти правила на работе? Настолько же вы деликатны, тактичны и чутки к своим сотрудникам, как к друзьям? Эти вопросы не о том, что вы «должны» делать в моральном смысле. Речь только о том, что вы будете иметь больше влияния на других, если ведете себя именно таким образом.
Проверьте, насколько хорошо вы соответствуете следующим критериям при выстраивании отношений с каждым из ваших людей.
– Демонстрировать интерес.
– Понимать ваших коллег.
– Общаться за пределами работы.
– Отдавать самому.
Демонстрировать интерес
В обычной жизни вы показываете заинтересованность, задавая вопросы, слушая и вовлекая другого человека в разговор. Другими словами, вы не можете инициировать возникновение взаимоотношений, если просто придете и предъявите свою повестку дня. Нужно, чтобы ваш партнер заговорил о том, о чем он хочет говорить. Конечно, речь не идет о том, что у вас не должно быть вообще никакой повестки дня, просто предъявлять ее следует далеко не сразу.
Понимать ваших коллег
Суть создания новых отношений с человеком состоит в том, что вы должны понять его как можно быстрее, чтобы начать говорить с ним на одном языке и найти способ влиять на него.
Общаться за пределами работы
Выйдите с коллегами из офиса, чтобы выпить чашечку кофе (ну, или кружечку пива), поговорите с ними об их жизни, их работе, и после этого закройте рот! Просто слушайте. Чем больше вы сможете узнать о том, что они любят и что не любят, на что откликаются, а на что нет, тем больше у вас будет возможностей влиять на них. Попытайтесь найти общие темы. Мы опять не говорим, что не надо иметь повестки дня совсем, но держите ее при себе до тех пор, пока не сделаете все, чтобы получить разрешение на наставничество.
Отдавать самому
Если вы хотите заработать чье-либо доверие в обычной жизни, вы должны сначала сами сделать жест доброй воли. Вы не можете получить что-то от другого человека, если первым не сделаете шаг навстречу. Это снова приводит нас к заключению, что, прежде чем заставлять кого-то изменить поведение, вы должны прежде всего спросить себя, чем вы можете помочь ему.
Это не должно быть вариантом бартерной сделки: «Если ты сделаешь для меня это, я сделаю для тебя то» или «Я помогу тебе сейчас, а ты потом сделаешь для меня то, о чем я попрошу». Это слишком грубо, и это не работает. Вы сможете построить отношения только тогда, когда ваш партнер ясно видит серьезность ваших намерений.
6. Испытывают ли ваши сотрудники неудобство, когда рассказывают вам о своих упущениях?
Вы не можете быть хорошим наставником, если людям неловко рассказывать вам о своих проблемах и слабостях. Хороший тест для этого: они сами к вам приходят или вам приходится идти к ним? Они придут к вам, только если вы уравновешенны, не раздражаетесь и помогаете им.
Клифф Фаррах, консультант по стратегии, работавший в Kaiser Associates, Oracle, A.T.Kearney и EDS, говорит:
«Чтобы люди признавались вам в своих ошибках, время вашей реакции должно точно совпадать с моментом, когда они сами начинают осознавать ошибку. Я разработал правило «свободного входа». Если они приходят с проблемами сразу, я только помогаю им. Никто не идеален, и если мы получаем раннее предупреждение о проблеме, мы можем все исправить и скомпенсировать индивидуальные слабые стороны. Даже если мы столкнулись с неразрешимой проблемой, мы сможем как-то ее обойти. Но если люди не говорят сразу о возникающих проблемах, они будут наказаны. Я проповедую использование морковки, но у меня есть и большой кнут».
Большая часть наставничества построена на эмоциях. Если вы сумели добиться, чтобы ваш сотрудник сам захотел что-то сделать, – вы уже выполнили девять десятых вашей работы. Показать, как надо делать, – это самая легкая часть. Основная же работа состоит в том, чтобы помочь им преодолеть страхи и беспокойство. Если они говорят: «Я волнуюсь об этом», вовсе не достаточно будет просто сказать: «Ничего, все будет хорошо!»
Хороший наставник для своих коллег в первую очередь должен быть человеком, а не лидером. Многие люди, впервые становясь лидерами группы, очень удивляются тому, сколько эмоций им надо вложить в эту роль. Представьте, что ваша группа плывет на лодках-плоскодонках, в то время как для выполнения работы вам нужны скорее суда с устойчивым килем. Вам придется тяжело, когда один сотрудник будет рассказывать о драматическом происшествии, другой – о трагическом случае, а вы любите открыто показывать свою эмоциональную реакцию. В ту минуту, когда вы это сделаете, вы погибнете, потому что в роли лидера группы вы являетесь эмоциональным усилителем. Если у кого-то небольшая проблема – ничего страшного. Но как только лидер скажет, что у нас есть проблемы, все сразу подумают, что мы уже банкроты. Или, если вы скажете, что дела идут хорошо, все тут же расслабятся, решив, что уже не надо так напрягаться.
В книге «True Professionalism» Дэвид подчеркнул такое качество успешного наставника:
«Если ваша работа в качестве лидера состоит во влиянии и мотивировании моих коллег и меня, значит, вы должны заразить нас своим энтузиазмом. (Я не имею в виду энтузиазм, направленный исключительно на зарабатывание денег.) Если я должен следовать за вами и принимать ваше влияние, я могу ожидать, что вы сами испытываете страсть к своей работе, вас действительно тревожат проблемы наших клиентов и вы на самом деле хотите добиться чего-то значительного. Если вашей единственной целью является «делание денег», вы будете плохим лидером. (Возможно, хорошим финансистом, но лидером – плохим!)
Я не хочу, чтобы лидер практики (или фирмы) был холодным и расчетливым бизнесменом. Я хочу, чтобы он не боялся заботиться – о клиентах, о качестве, о старших и младших сотрудниках. Чтобы он брался за работу, желая что-то изменить в нашей жизни, а не потому, что хочет титулов, должностей, власти. Чтобы о нем говорили: «Здесь стало намного лучше работать, когда он пришел. Он верит в те же вещи, что и я, – и мы действительно стали работать по-другому». Дайте мне все это, и я разрешу вам быть моим наставником».
7. Всегда ли вы действуете и даете совет в интересах ваших людей?
Никто не хочет, чтобы его наставником был всезнайка. Один из лучших способов быть советником – это дать людям понять, что вы вовсе не знаете ответов на все вопросы и что у вас есть недостатки и сомнения. После этого к вам немедленно начнут относиться как к человеку искреннему и достойному доверия. Лучше всего сказать: «Есть вещи, про которые я ничего не знаю, и есть вещи, про которые я знаю, что я их знаю. Мы будем говорить про то, о чем я знаю, что я это знаю».
В книге «Делай то, что проповедуешь» Дэвид постарался выделить тот минимум, который необходим лидерам групп для создания культуры успеха. Вот некоторые из этих действий.
– Считайте единственным грехом отказ от попытки что-то сделать.
– Считайте вашей целью успех всех и каждого.
– Активно помогайте людям в их личном развитии.
– Позволяйте им пробовать себя в разных сферах деятельности и развивать разные навыки.
– Всегда делайте то, что сказали.
– Верьте в то, что вы обозначили как свою миссию.
– Никогда ни с кем не говорите свысока.
– Содействуйте, а не диктуйте.
– Хвалите, когда это необходимо.
– Показывайте пример. Делайте то, чего ждете от окружающих.
– Управляйте теми методами, которые подходят для каждого отдельного человека, а не так, как вам просто нравится управлять. Конечно, не надо быть хамелеоном, но надо адаптироваться.
– Демонстрируйте энтузиазм и драйв – они заразительны и увлекают за собой.
– Со всей серьезностью относитесь к работе, но не к себе лично.
– Останавливайтесь в коридорах поговорить с вашими сотрудниками, чтобы быть в курсе их дел.
– Регулярно говорите о своем видении и философии, чтобы люди знали вашу позицию.
– Позвольте людям знать вас не только как лидера, но и как человека.
Про другие качества, которых ожидают от лидеров групп, нам рассказали в наиболее успешных фирмах.
– Будьте требовательны, но убедитесь, что ваши требования основаны на общих интересах, а не только на ваших личных.
– Не скупитесь инвестировать краткосрочную прибыль в улучшение рабочей атмосферы.
– Выстраивайте вашу организацию вокруг уже имеющихся людей.
– Создавайте спокойную рабочую атмосферу сотрудничества, не забывая, конечно, о профессионализме.
– Будьте для своих людей посредником, когда им необходима кооперация с другими подразделениями вашей организации.
– Удостоверьтесь, что ваши сотрудники знают о том, что фирма позаботится о них, если они попадут в кризисную ситуацию.
– Будьте чутки к тому, что испытывают ваши люди.
План начальных действий
Ваши первые действия должны происходить в таком порядке.
1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников.
2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания.
3. Старайтесь получить «право на ворчание».
1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников
Выделите несколько часов в неделю на неформальные, не-назначенные встречи с каждым членом вашей команды. Начните свою работу сдержанно, без фанфар, делая маленькие шаги.
Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы («Над чем ты сейчас работаешь?»), показывайте озабоченность («Как я могу помочь?») и организуйте поддержку. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово. Этим вы подаете отличный пример для других.
Вот еще несколько вопросов, которые вы можете задать, общаясь со своими людьми:
«Что я могу сделать, чтобы тебе помочь? Устранить какие-то препятствия для работы? Найти лучшее применение твоим навыкам? Сэкономить твое время? Дать тебе больше возможностей для выполнения работы?»
Возможно, эти вопросы не следует задавать прямо – можно использовать менее формальные слова, но сохранив смысл. Встречайтесь с людьми часто – редкие встречи не дадут длительного результата. Приготовьтесь к тому, что ваши первые визиты будут восприняты со скепсисом, особенно если за вами ранее не замечалось такой привычки. Отношения не сформируются по-настоящему до тех пор, пока не возникнет устойчивая связь между продуктивными встречами и продуктивными результатами. Вы должны дать понять, что хотите установить связь, а не произвести впечатление или вступить в конфронтацию.
2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания
В наиболее успешных фирмах каждый сотрудник имеет личную стратегию развития карьеры. Каждый продумал, какую ценность он имеет на своем рынке, что может сделать его чем-то большим, чем просто еще одним практиком в своей специальности, и как он планирует достичь этих целей.
В такой среде организация групп является «глазурью» на пироге, состоящем из индивидуальных, энергичных, целенаправленных усилий. К сожалению, в слишком многих группах люди не имеют такого личного плана развития. Ваша работа как наставника состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена группы, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя. Для этого требуются встречи с каждым профессионалом, на которых надо обсудить следующее.
«Что конкретно сделает тебя востребованным на нашем рынке в ближайшие три года? Хочешь ли ты стать экспертом в отдельной технической или отраслевой сфере, в определенном типе работ или в проблемах определенного типа клиентов? Ведь ты можешь добиться высшей компетентности только в одном из этих сегментов, а не во всех одновременно. Выбор за тобой. Все, что от тебя могут потребовать здесь, – чтобы ты выбрал карьерную цель и работал над ее достижением».
Используя этот подход, лидеры практики передают людям право на самостоятельное развитие их профессиональной жизни. Требуя ответов на свои вопросы, они гарантируют энергичность и целенаправленность усилий каждого. Тогда и команды могут быть организованы вокруг людей, имеющих общее видение своих целей профессионального развития, карьерных стратегий, выбранной специализации и стандартов качества работы.
В теории такой подход может привести к тому, что все члены команды будут по-разному видеть критерии качества. На самом деле это случается довольно редко. Лидер практики, задающий такие вопросы, не просто принимает все, что говорят профессионалы, но играет роль скептичного друга. Например, он может отметить, что человек выбрал то, чего никто в группе (существующей или предполагаемой) не собирается делать, и спросить: «Ты на самом деле хочешь развивать эту специализацию один? Некоторые из твоих коллег посвятили себя развитию практики в смежных областях. Может быть, если ты к ним присоединишься, твои стремления все-таки будут удовлетворены?»
Таким образом, в основу построения команд может лечь индивидуальный энтузиазм их участников. Один из лучших руководителей, которых мы встречали, сказал нам: «Я скорее предпочту команду, случайно собранную из энтузиастов, чем составленную по всем законам логики, но из скучных исполнителей».
Спросите каждого из ваших сотрудников:
– Что бы они хотели делать такого, что отличало бы их на рынке и сделало более ценными для клиентов?
– Какого рода поддержка нужна им от фирмы и от группы, чтобы достичь желаемого отличия?
– Какие особые формы развития и обучения (профессионального и личного) им нужны?
– Какое их профессиональное и личное достижение было наиболее значительным к этому моменту?
– Какова была их самая большая мечта при выборе профессии и чем они сейчас гордятся больше всего?
– Что их интересует помимо работы, что у них происходит в семье, кто их супруги и помогают ли им близкие в развитии карьеры?
– Что они сами думают о том, каким должен быть эффективный наставник?