Сегодня, при переходе к экономическим, демократическим методам руководства народным хозяйством, весьма полезны будут и соображения Эмерсона об организации системы управления на предприятии. «Наиболее распространенным,– пишет он,– является следующий тип организации – директор подбирает себе заместителей и заведующих отделами, заведующий подбирает мастеров и передает им власть «делать как лучше». Мастера набирают рабочих и передоверяют им власть делать именно то, что хочется директору... Таким образом, все дело в сущности определяется низовыми работниками, которые не имеют ни времени для планирования, ни надлежащей квалификации, ни высокого вознаграждения. И этот тип организации так обычен, что очень многие даже удивляются, когда его подвергают сомнению с точки зрения целесообразности. Но это не что иное, как павианский, волчий, в корне ложный организационный тип». (От себя хочется добавить: тип командный, бюрократический, потому что он создан не для рационального производства, а для удобства работы управленческого аппарата.) Эмерсон предлагает: «Мы должны перевернуть вниз головой весь административный цикл... Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто работает ниже. Мастер работает на заводе не для того, чтобы снять ответственность с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими. Директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих...» Мы лишь сегодня можем по-настоящему оценить глубину и разумность этих слов: переход к экономическим методам управления подвел нас к пониманию той простой истины, что не производство должно подстраиваться к управлению, а, наоборот, управление должно обслуживать производство. И в этом – смысл его и приносимая им польза.
Не останавливаясь на таких хотя и очень важных, но общих соображениях, Эмерсон делает следующий шаг. Он формулирует четкие принципы, позволяющие при их последовательном и квалифицированном применении поднять производительность труда на предприятии. Это знаменитые 12 принципов производительности труда Эмерсона. Перечислим их с нашими комментариями.
1. Отчетливо поставленные цели.
2. Здравый смысл.
Нашим предпринимателям, так же как и их американским коллегам, здравого смысла не занимать. Здесь, однако, имеется в виду не просто житейская сметка, но мужество признать, что если бизнес не идет, то этому есть конкретные причины, в том числе зависящие от нас, а также умение находить эти причины и устранять их смело и решительно, пока здравый смысл не восторжествует. В наши дни мы как раз этим и занимаемся. И как ни печально признавать, нам близка и понятна ситуация, описанная Эмерсоном семьдесят с лишним лет тому назад: «Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а вместе с ней – систематическую перегрузку заводов машинами, систематическое раздувание штатов и расточение материалов. Мы постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем требуется. На нас действует не организация и умение, а только инвентарь...»
3. Компетентная консультация.
Речь идет о необходимости постоянного совершенствования менеджмента, о целесообразности, выгоде привлечения к этому отнюдь не простому делу специалистов, профессионалов. Сегодня мы созрели для понимания и этого принципа.
4. Дисциплина.
Несмотря на то что привычная для нас командно-административная система управления отводила наказаниям за нарушение трудовой и технологической дисциплины первостепенную роль, возможности этого важного принципа использованы у нас далеко не полностью. И дело совсем не в том, что нужно ужесточить наказания, сильнее «запугать» работающего. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый точно знает свои обязанности; каждый осведомлен, за что, как и кем он может быть наказан или поощрен; когда действует быстрый, полный и точный учет и контроль; когда исключен произвол и все равны перед законом. Все это тоже задачи сегодняшнего дня.
5. Справедливое отношение к персоналу.
Это тот самый возрождаемый в наши дни принцип социальной справедливости: лучше работаешь – лучше живешь.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
Говоря современным языком, это принцип обратной связи. Искажение учета, нарушая обратную связь, ведет к сбоям в работе системы управления: попробуйте пройти десять метров с закрытыми глазами – и вы в этом убедитесь.
7. Диспетчирование.
Именно оно позволяет «слова» плана превратить в реальные «дела» производства. Интересно следующее замечание Эмерсона: «Лучше диспетчировать хотя бы неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее».
8. Нормы и расписания.
Здесь раскрывается приведенная выше мысль о том, что высокие результаты в труде достигаются не повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд это звучит парадоксально.
Но ведь говорим же мы об экономичной скорости на транспорте: далеко не самое быстрое движение автомобиля или судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого конечного результата и максимальные обороты станка, работа человека на пределе его возможностей. Главное – знать все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать неоправданных потерь труда, материалов и энергии.
9. Нормализация условий. Речь идет о том, чтобы создать такие условия работы, при которых возможности человека будут раскрываться наилучшим образом. Главное – не человека приспосабливать к машине, к производству, а, наоборот, создавать такие машины и механизмы, такие технологии, которые дали бы возможность человеку за то же самое время производить больше и лучше. Эта мысль перекликается с ключевой идеей экономической реформы об ускорении научно-технического прогресса как главном рычаге повышения производительности труда.
10. Нормирование операций.
Обращается внимание как на необходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на регламентирование времени на каждый из этих способов. Данный принцип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной организации производства, нормирования труда и на этой основе – для повышения его производительности (рабочий стремится выполнить норму, чтобы хорошо заработать).
11. Письменные стандартные инструкции.
Лучше автора об этом не скажешь: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство и безопасность лестницы... Работать самым быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».
12. Вознаграждение за производительность.
Эмерсон предлагает свою систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умение, проявляющееся в качестве работы. Здесь нельзя не отметить следующую важную мысль: «О подлинном вознаграждении за производительность мы можем говорить только тогда, когда сам рабочий может понимать это вознаграждение как тесно связанное с его личным успехом в работе, когда оно выплачивается ему за хорошее исполнение того самого дела, за которое он отвечает».
Одним из наиболее ярких представителей «административной, или классической, школы управления» является видный предприниматель и руководитель производства французский инженер Анри Файоль (1841–1925). Важнейшей стороной управления предприятием является руководство людьми, административная деятельность. Этой деятельности, ее рационализации Файоль посвятил ряд работ. Тридцать лет он руководил крупной горнодобывающей и металлургической компанией, был ее генеральным управляющим. В момент прихода Файоля на эту должность компания находилась на грани экономического краха, а когда он оставил свой пост, стала мощнейшим концерном мирового значения. Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде всего административными кадрами. Он писал: «Управлять – значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов». Работу предприятия, которой должен управлять руководящий персонал, Файоль сводил к следующим видам деятельности: техническая (технологический процесс); коммерческая (закупка, продажа и обмен); финансовая (поиски денежных средств и эффективное их использование); защитная (защита собственности и личности); бухгалтерская (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административная (воздействие на работников). Файоль считал, что в инженерном вузе руководителя подготовить нельзя. Управленческому мастерству учит прежде всего практическая работа, причем чем выше положение руководителя на служебной лестнице, тем более важны для него знания и навыки управления. Мы сегодня в определенной степени последовали этим соображениям: важным звеном в подготовке менеджера все больше становятся особые специализированные учебные заведения – институты повышения квалификации руководителей бизнеса.
А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов административного менеджмента, которые, по его мнению, являются универсальными для любой организации. Эти принципы, не утратившие своего значения и сейчас, приведем с нашими комментариями.
1. Власть неотделима от ответственности.
Мы привыкли это формулировать так: «Получил права – неси ответственность», что, конечно, верно. По сегодня особенно важна оборотная сторона этого принципа: «Возложили ответственность – дайте права».
2. Разделение труда при специализации.
Польза специализации широко известна.
Менее известно, что связанное с ней разделение труда имеет свои пределы, за которыми идет потеря эффективности.
3. Единство распоряжения.
Работник должен получать указания только от одного начальника.
4. Дисциплина.
Главная идея в том, что дисциплина обязательна для всех. Но поскольку руководство всегда идет сверху вниз, то можно сказать, что дисциплина такова, каков руководитель. Файоль связывает дисциплину с уважением, в том числе и с его внешними проявлениями.
5. Единство руководства.
Это раскрывается так: один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим.
Это означает, что интересы работника или группы работников не должны преобладать над интересами предприятия в целом. Если интересы расходятся (это явление вполне нормальное), то менеджер должен постараться их примирить.
7. Вознаграждение.
Файоль считает, что вознаграждение и метод оплаты должны быть справедливы и максимально удовлетворять как персонал, так и предпринимателей.
8. Централизация.
Новая мысль о том, что централизация имеет разумную меру. В общем случае: чем больше предприятие, тем меньше должна быть централизация.
9. Иерархия.
Проводится актуальная сегодня мысль о необходимости минимума иерархических ступеней, а также о полезности горизонтальных связей в системе управления (не нарушающих иерархию).
10. Порядок.
Файоль подразделяет порядок на «материальный» – порядок вещей и «социальный» – порядок людей. Применительно к вещам порядок означает: всему свое место, и все на своем месте; применительно к людям: каждому свое место, и каждый на его месте. Речь идет о необходимости точного знания производства и работников с их возможностями и потребностями.
11. Справедливость.
Она обеспечивается лояльностью и преданностью персонала – с одной стороны; добром и объективностью менеджеров – с другой.
12. Устойчивость персонала.
Файоль рассматривает текучесть кадров как причину и одновременно как следствие плохого управления. Стабильность персонала – верный признак хорошего руководства.
13. Инициатива.
Упор делается на то, что менеджер, «поступись личным тщеславием», должен поощрять инициативу снизу. Вполне современный принцип.
14. Корпоративный дух.
Речь идет о важности коллективизма в работе предприятия, о том, что принцип «разделяй и властвуй» в менеджменте не применим, об общности интересов работающих на предприятии людей.
К середине XX века для решения задач менеджмента все более привлекаются достижения паук, изучающих человека и общество,– психологии и социологии. Социально-психологический подход к менеджменту дал начало так называемой «школе человеческих отношений» – важному направлению менеджмента. Эта теория показала важность неформальных связей, возникающих между людьми на производстве. Были изучены и раскрыты мотивы деятельности человека в процессе труда. Показано, как, используя эти связи и мотивы, можно добиться повышения производительности труда.
Видную роль в создании «школы человеческих отношений» сыграли так называемые хоторнскиеэксперименты, проводившиеся на предприятиях компании «Вестерн электрик» в городе Хоторне (США) под руководством заведующего отделом промышленных изысканий Гарвардского университета Джорджа Элтона Мейо. Эти опыты длились с 1927 по 1939 год. Были получены ценнейшие экспериментальные данные, публикация которых заняла 10 лет. Смысл экспериментов заключался в изучении влияния на производительность труда условий, организации и оплаты работы, а также отношений членов трудового коллектива между собой и с руководством предприятия. Главным выводом из хоторнских экспериментов было доказательство того, что, создав на предприятии благоприятный социально-психологический климат, можно существенно увеличить производительность труда (в эксперименте это увеличение достигало 40%).
Дальнейшим развитием «школы человеческих отношений» стала так называемае «школа поведенческих наук», по-другому – «бихевиористское направление» (от английского «бихевиор» – поведение). Известнейшим представителем «поведенческой школы» менеджмента является уже упоминавшийся американский психолог Абрахам Маслоу, прославившийся благодаря разработанной им так называемой «пирамиде потребностей» (см. главу 6).
«Школа человеческих отношений» вызвала к жизни важнейшее направление современного менеджмента, известное под названием «персонал-менеджмент», т. е. управление персоналом. Главная задача персонал-менеджмента – повышение эффективности деятельности организации за счет наиболее рационального использования потенциала руководителей и работников предприятия, налаживания между ними продуманных и наиболее продуктивных с точки зрения достижения целей предприятия отношений.
Взлет теоретической управленческой мысли, наблюдавшийся в середине нашего века, имел и некоторые отрицательные последствия. Появилось множество теорий и теоретиков, оторванных от жизни. Их сложные умозрительные «кибернетические» построения не находили применения, удручали своей абстрактностью, игрой «чистой мысли». Между тем управление усложнившимся рыночным производством – менеджмент – требует вполне определенных действий, ответов на конкретные вопросы практики. Не получая от ученых внятных ответов, многие менеджеры проникаются к науке недоверием и неуважением. Им ничего не остается, как действовать самим, по интуиции, исходя из опыта, путем «проб и ошибок». Складывается эмпирический, идущий от практики подход к управлению. В основе этого подхода (его иногда называют «эмпирической школой управления») лежит верная мысль о том, что управленческая деятельность – это особая профессия. В отличие от профессии инженера, к которой готовит наша высшая школа, деятельность менеджера – это прежде всего работа с людьми. Поэтому главная идея «эмпириков» заключается в том, что ковать из себя руководителя нужно самостоятельно, обогащаясь собственным и собирательным опытом. Лучшие представители эмпирического подхода действительно стали выдающимися менеджерами, внесли в управление много нового и полезного. Ими были выделены и сформулированы общие функции, задачи, которые должен обязательно решать менеджер любого профиля и масштаба. Вот эти функции.
1. Целевое планирование: определение целей предприятия, путей их достижения, задач перед работниками для их реализации.
2. Организация труда: упорядочивание, распределение работ, создание организационной структуры управления.
3. Стимулирование труда: выявление побудительных мотивов, связи стимулов с результатами работы.
4. Анализ деятельности: нормирование труда, оценка работы людей.
5. Обеспечение профессионального роста всех работающих на предприятии.
Недостатком эмпирического подхода является его демонстративное пренебрежение наукой, а также увлечение всякого рода готовыми рекомендациями, принципами, заповедями и т. п., материалом, который якобы эту науку заменяет. Между тем реальная жизнь не укладывается в узкие рамки очередной памятки, и в конце концов оказывается, что без теории, без понимания внутренних закономерностей процесса управления не обойтись. Поэтому лучшие представители эмпирического подхода рано или поздно обращались к науке и именно от сочетания науки и практики получали свои результаты.