Если решение принимается коллективно, оно зачастую оказывается далеко не самым лучшим, потому что во время заседаний люди склонны идти по пути наименьшего сопротивления и просто болтать об идеях, не продумывая их до конца.
Эффективный менеджер просит своих подчиненных как следует продумать все вопросы и представить ему окончательные предложения. Он не склонен вмешиваться в процесс и подбрасывать своим сотрудникам простые и легкие решения, даже если они его упрашивают. Он ждет, пока работа будет сделана. Поступи он иначе, он тем самым лишит своих людей возможностей роста, а они его лишат времени для решения более важных вопросов. Кроме того, люди не могут ощущать полную ответственность за результаты, если менеджер всякий раз «выручает» их в процессе поиска фактов или принятия решений.
При этом руководитель должен проявлять большую мудрость. Полное делегирование вспомогательной работы – не панацея, оно применимо не во всех ситуациях. Бывают ситуации, когда предпочтительнее проведение мозговых атак, особенно на этапе осмысления, вынашивания проекта. Бывает, что требуется синергетический консенсус.
Но при этом люди должны заранее готовиться к совместным обсуждениям. Это помогает избежать ситуаций, когда подчиненные представляют сырые идеи, не проработав до конца возможные альтернативы и их последствия. К тому же это избавляет от необходимости преждевременных встреч для обсуждения идей, когда участники совещания, не успев как следует подготовиться, приходят с чистыми листами бумаги.
Вот теперь я его прочитаю!
Когда Генри Киссинджер занимал пост государственного секретаря, он регулярно требовал от своих помощников доводить свои рекомендации до полной готовности. Приняв бумаги, он держал их у себя два дня, а потом возвращал, задавая вопрос:
– Это все, на что вы способны?
Помощники отвечали:
– Нет, конечно. Мы можем еще подумать, лучше оформить, представить вам другие альтернативы и просчитать последствия на тот случай, если рекомендации не будут приняты.
– Тогда продолжайте работать.
Когда они приносили бумаги во второй раз, происходило то же самое.
– Вы сделали все, что могли? – спрашивал Киссинджер.
Разумеется, большинство людей знают недостатки своих отчетов. Поэтому принцип полного делегирования вспомогательной работы возлагает на них ответственность за выявление этих недостатков и их исправление или хотя бы предложение мер по их устранению.
Какие-то мелкие погрешности имелись, безусловно, и в работе помощников Киссинджера. И когда он предлагал им доработать материалы, улучшить их, они это делали.
Когда они приносили свои предложения в третий раз, Киссинджер говорил:
– Вы действительно сделали все, что в ваших силах? Это окончательный вариант? Улучшить ничего нельзя?
– Мы считаем, что теперь все в порядке, – отвечали помощники. – Разве что можно немного подправить стилистику, чтобы отчет звучал ярче.
И они продолжали работу. И на этот раз приходили со словами:
– Это лучшее, что мы могли сделать. Мы тщательно все проанализировали и четко сформулировали возможные варианты, их последствия и рекомендации. К тому же мы детально изложили план действий. Теперь мы совершенно уверены, что вы можете смело представлять этот материал.
И тогда Киссинджер отвечал:
– Вот теперь я его прочитаю.
Эта история хорошо иллюстрирует, что персонал зачастую стремится сберечь свое время и силы, а не время и силы руководителя. Однако его время стоит гораздо дороже времени подчиненных, и одной этой причины достаточно, чтобы руководитель требовал от подчиненных предельно продуманных соображений.
Мини-проигрыватель компакт-дисков SONY
Фирма Sony несколько запоздала со своим появлением на рынке лазерных проигрывателей компакт-дисков, но сразу обошла конкурентов, выпустив исключительно успешный продукт, завоевавший сердца потребителей. Своим успехом в этой области компания обязана Козо Осоне, ориентированному на потребителей менеджеру, который руководил разработкой аудиоплееров.
Однажды Осоне пришел в свою лабораторию и изготовил деревянный макет компакт-диска площадью примерно пять дюймов и положил его перед своими инженерами. Не желая выслушивать советы начальства, Осоне никому за пределами своей лаборатории не рассказывал, чем они занимаются. Разве что нескольким инженерам, которых он привлек в помощь исследователям, поскольку дисковые плееры были так малы, что разработчикам на каждом этапе надо было знать, возможно ли роботизированное массовое производство для интегральных схем такой высокой плотности.
Осоне сразу заявил своим коллегам, что на вопрос, почему именно такой размер, отвечать не намерен. Разработчики и инженеры поворчали, но принялись за работу и довели ее до конца. Когда их мини-версия покорила рынок, она была в двенадцать раз меньше оригинальных моделей, стоила в три раза дешевле и была бесконечно привлекательнее для покупателей.
Как осуществить делегирование
При полном делегировании вспомогательной работы, используйте следующий процесс из пяти этапов.
• Во-первых, добейтесь четкого понимания желаемых результатов для достижения психологического контракта. Это прекрасно делали Киссинджер и Осоне. Когда человек понимает, чего от него хотят, он может самостоятельно или в сотрудничестве с другими людьми работать над поставленной задачей, чтобы к установленному сроку представить окончательные рекомендации: какое решение должно быть принято, почему и каковы альтернативы на тот случай, если руководство предпочтет вариант В или С. Но план действий должен быть внятным, а каждая его деталь – взвешена и продумана до конца.
• Во-вторых, дайте работнику понять, какой уровень инициативы он может проявить: должен ли он ждать указаний или задавать вопросы, предлагать свои идеи; должен ли отчитываться о выполнении каждого этапа немедленно или может продолжать работать и отчитываться лишь время от времени.
• В-третьих, объясните исходные предпосылки. Если люди в начале работы хотят убедиться, что они не движутся в ложном направлении, они должны знать отправные идеи руководителя, прежде чем работа будет закончена. Если не прояснить эти предпосылки заранее, исполнители могут пойти совершенно не в ту сторону и в конце пути услышать от вас: «Вы совершенно не поняли, на чем строились мои идеи».
• В-четвертых, обеспечьте людей, которым вы поручаете выполнить работу, достаточным количеством времени и ресурсов. Нельзя ждать от административных сотрудников хорошей работы, если не обеспечить их необходимой информацией и ресурсами. Однако если вы находитесь в критических условиях и не имеете времени должным образом отреагировать на потребности работников, обстоятельно и откровенно опишите им сложившуюся ситуацию.
• В-пятых, определите время и место для представления и проверки выполненной ими работы. Дайте людям возможность эффективно представить свою работу. Повторю: этот принцип – не панацея. Это просто эффективное средство мотивации людей, помогающее заставить их самостоятельно думать и доводить свой труд до максимально завершенной формы, прежде чем они представят вам свои окончательные рекомендации. Я на своем опыте убедился, что большинство людей с радостью хватаются за возможность показать, что умеют работать самостоятельно. Если вспомогательная работа выполнена хорошо, это в конечном итоге экономит время каждого сотрудника и дает гораздо более качественные результаты. Это связано с тем, что описанный процесс раскрывает и мобилизует скрытые таланты и способности людей.
Практические приложения принципа
Вот лишь некоторые из множества возможных вариантов применения этого принципа.
• Выступления и презентации. Не жалейте времени на обсуждение всех предварительных вопросов, чтобы человек, которому вы поручаете вспомогательную работу, точно знал, чего вы от него ждете и какие ресурсы для него доступны. Чтобы процесс подготовки пошел гладко, вам, возможно, следует проделать некоторую предварительную работу. Особенно это касается выступлений и презентаций. Вы должны четко обозначить важные для вас моменты: «Вот основные вопросы, которые я хотел бы затронуть на собрании через две недели. Сейчас я уезжаю в командировку, а когда вернусь, мы обсудим ваши рекомендации».
• Проработка вопросов. Менеджер может сказать доверенному сотруднику: «Пожалуйста, продумайте этот вопрос и представьте мне конкретные соображения, какой подход здесь лучше избрать и какие действия следует предпринять». Иными словами, «изучите этот вопрос и доложите, что нужно сделать».
Как-то раз я проделал этот опыт в одной организации. Я сидел и слушал отчеты служащих. Они выдвигали прекрасные идеи. Потом изумленный директор компании сказал мне: «Я и не знал, насколько глубоко они способны мыслить».
• Ведение заседаний. Делегирование вспомогательной работы не только мобилизует таланты и способности сотрудников, но и позволяет более эффективно проводить совещания и заседания. Глубоко проанализировав обсуждаемые вопросы, тщательно продумав альтернативы и возможные последствия, сотрудники могут принести собранию гораздо больше пользы.
• Синергическое решение проблем. Определив ключевые вопросы и приоритеты, вы можете создать небольшую команду, поручив ей выполнить всю подготовительную работу.
Вы обнаружили, что одна из главных проблем вашей организации связана, скажем, с коммуникациями, или карьерными возможностями, или оплатой труда. Соберите рабочую комиссию из трех-четырех человек разных уровней организации, чтобы они глубоко проанализировали вопрос и представили совету директоров свои рекомендации: «Мы рекомендуем то-то и то-то. Вот возможные альтернативы. Вот последствия. А вот проблемы, которые мы обнаружили, решая поставленную перед нами задачу». Если они достигли синергии, вы, таким образом, получаете обоснованные и объективные рекомендации, отражающие разные точки зрения. И редко встретишь директора, который бы отмахнулся от такой рекомендации.
Этот процесс позволяет также остудить пыл экстремистов – людей, отстаивающих резко отличающиеся от других взгляды и негативно воспринимающих все предложения, исходящие не от них. Имея возможность свободно высказать свое мнение, они выплескивают негативную энергию и остывают. В итоге достигается взаимовыгодное решение.
Одно предостережение напоследок. Если этот принцип не увязан с остальными, подчиненные могут неодобрительно относиться к такой практике: «Кем это наш босс себя считает? Мы все делаем, а он только ставит подписи и печати под нашей работой». Или такое: «Ему все равно; он вообще не хочет ни во что вникать».
Но полная ответственность за вспомогательную работу развивает людей и экономит время руководителя. К тому же она расширяет полномочия сотрудников вспомогательных служб, их способность выбрать правильную реакцию в разных ситуациях.
Глава 24
Управляйте слева, направляйте справа
Люди в организациях обычно выполняют одну из трех основных ролей: производителя, управляющего или лидера. Каждая роль жизненно важна для успешной работы организации.
Если нет производителя, например, великие идеи остаются нереализованными – над ними просто некому работать. Если нет менеджера, налицо конфликт и неопределенность ролей; каждый пытается быть производителем, работая независимо, при плохо налаженных системах или процедурах. А если нет лидера, то нет видения и направления. Люди начинают терять из виду свою миссию.
Хотя каждая роль важна для организации, роль лидера – самая важная. Без стратегического лидерства люди могут усердно карабкаться по «лестнице успеха», но, достигнув верхней ступеньки, обнаружить, что она приставлена не к той стене.
Рассмотрим следующие исторические примеры.
• Автомобилестроение. Вопреки советам проницательных экспертов американские автомобильные компании продолжали выпускать огромные машины, пожирающие топливо. Их близорукость несколько лет назад привела к широко известному кризису, из которого они с огромным трудом выбираются.
• Сталелитейная промышленность. Крупные компании продолжают плавить сталь на своем архаичном оборудовании, пытаясь соперничать с высокотехнологичными иностранными компаниями, которые производят высококачественную сталь гораздо меньшей себестоимости.
• Полупроводники. До середины 1970-х годов американские компании практически полностью владели рынком полупроводников. В последовавшие за этим годы рецессии они сократили производство, и к 1979 году американские поставщики были уже не в состоянии удовлетворить спрос на блоки памяти объемом 16 килобайт. Японцы воспользовались ситуацией и к концу века захватили почти половину рынка.
• Банки. Большинство крупных американских банков оказались заложниками стран третьего мира. До недавнего времени крупные займы развивающимся странам считались выгодным капиталовложением. Руководители банков не сумели вовремя понять, что сочетание социальной нестабильности, высокого уровня безработицы и стремительной инфляции, наблюдаемое в большинстве этих стран, делает возврат долгов практически невозможным.
• Транспорт. Руководители отрасли железнодорожного транспорта забыли о своей основной миссии – обеспечение перевозок – и увлеклись строительным бизнесом. Пока они всю свою энергию направляли на строительство новых дорог и улучшение старых, значительную долю рынка перевозок у них отняли трубопроводы, авиация и автотранспорт.
• Учет. Менеджеры продолжают учитывать исключительно финансовые и материальные ресурсы, пренебрегая учетом самого важного своего ресурса – людей.
В каждой сфере человеческой деятельности мы находим бесчисленные примеры того, как люди карабкаются по лестницам, приставленным не к той стене. Питер Друкер пишет, что большинство организаций уже через несколько лет после своего появления забывают о миссии и главной роли и сосредоточиваются на методах, на продуктивности, то есть на том, чтобы делать дело правильно, а не на эффективности, то есть на том, чтобы делать правильное дело. Создается впечатление, что люди, пережив некоторый успех, стремятся увековечить приемы и методы, которые привели к этому успеху, в виде правил и отдают всю энергию, насаждая их и сохраняя им верность, даже когда они устаревают и становятся неприменимыми. Воистину, традиции не умирают!
Управление и лидерство
Вот почему роль лидера так важна для непрерывного успеха. Лидерство обеспечивает направление, создавая уверенность, что лестница приставлена к той стене. Менеджмент имеет дело со скоростью. Однако двигаться вдвое быстрее не в ту сторону просто безумие. Лидерство имеет дело с видением – с удержанием в поле зрения миссии – и с эффективностью и результатами. Управление обеспечивает создание структуры и систем, чтобы добиться этих результатов. Оно фокусируется на продуктивности, на анализе прибылей и издержек, на логистике, на методах, процедурах и правилах.
Лидерство фокусируется на совокупном доходе. Управление – на прибыли. Лидерство черпает силу в ценностях и правильных принципах. Управление организует ресурсы, чтобы обслуживать цели, связанные с обеспечением прибыли.
Разумеется, управление и лидерство – не исключающие друг друга понятия; на самом деле можно сказать, что лидерство – это высшая форма и составная часть управления. Да и само лидерство можно разложить на две части, одна из которых связана с видением и направлением, ценностями и целями, а другая занимается мотивацией и вдохновляет их работать сообща, имея общее видение и цель. Некоторые лидеры обладают видением, но не наделены талантом создания команды. Другие лидеры умеют вдохновить людей и построить команду, но видения им не хватает.