Даже если они чувствуют какие-то сдвиги, на них давят проблемы плохого оснащения, слишком высокие накладные расходы или бюрократия. Какова бы ни была причина, результат получается тот же самый – они не могут пошевелиться. Что-то – будь то близорукость, долговое бремя или избыточный вес – мешает им проявить гибкость, не дает им возможности приспособиться к новому течению.
Предоставим опять слово автору учебника:
«Чтобы быть удачливым не время от времени, а постоянно, рыбак должен иметь хотя бы некоторые представления об истории, биологии, географии, экологии водоема и, конечно, о стратегии и тактике рыболовства. Кроме того, большинство может извлечь пользу из краткого курса энтомологии, поскольку правильная имитация наживки при ловле, к примеру, форели – ключ к успеху. Форель – рыба умная, осторожная, ее трудно обмануть, и она упрямо не желает принимать за мотыля синтетическую наживку, напоминающую пасхальную шляпу».
Маловероятно, что компании General Motors было не известно, что относительно дешевые и высококачественные японские автомобили начали завоевание американского рынка. В Детройте об этих тенденциях, конечно же, знали, но проблема была в том, что все их системы, особенно система вознаграждения за труд, были приспособлены к выпуску больших автомобилей. И они продолжали выпускать большие машины, чтобы работать на эту систему.
Они не адаптировались к течению, и существовавшие у них структура и системы плохо подходили для новых условий – они пытались играть в теннис клюшкой для гольфа.
Теперь, оглядываясь назад, руководители General Motors рассказывают, какие трудные и важные уроки они извлекли и как в течение многих лет занимались созданием команды, чтобы повысить конкурентоспособность и восстановить пошатнувшиеся позиции на мировом рынке. По их мнению, каждый, кто всерьез хочет долгое время оставаться конкурентоспособным, должен обязательно пережить ту боль, которую пережили они. И это правда. Во всякой отрасли – от сталелитейной промышленности до здравоохранения – необходимо научиться улавливать течения.
Как? Во-первых, не следует смотреть на существующие системы и структуры как на священных коров. Это не более чем умозрительные схемы, их всегда можно заменить. Люди часто не желают их менять, опасаясь риска, боясь покинуть надежную бухту и выплыть в открытое море. Но отказ меняться может оказаться еще более рискованным.
Успех – продукт скоропортящийся
Есть еще одна аксиома: успех – продукт скоропортящийся. Всю человеческую историю можно свести к простейшей формуле: вызов – ответ. Успех определяется правильным выбором ответа на тот или иной вызов.
Когда среда меняется, когда меняется вызов, который она бросает, предыдущий успешный ответ уже не срабатывает. Он обречен на неудачу. И провал тем больнее, чем выше было достижение. Печально, но правда. Историк Арнольд Тойнби нашел в истории человечества массу свидетельств этому. Он отмечает, что при возникновении новых испытаний – при изменении среды – реакция очень часто остается прежней, потому что люди не желают покидать безопасную гавань, «зону комфорта». Они держатся за свои привилегии, свой стиль жизни и не хотят ничего менять. Они слишком привязаны к прошлому.
Профессиональный менеджер должен уподобиться опытному рыбаку, который при выборе оснастки и наживки учитывает массу различных обстоятельств – время суток, температуру воздуха и воды, общую обстановку. Но может оказаться так, что в его багаже нет тех снастей, которые подходят в данной ситуации. Он видит, как конкуренты используют прожекторы и динамит, а у него ничего нет, кроме старой удочки.
Я как-то наблюдал интересную сцену. На берегу реки сидел молодой человек, явно турист, который прилежно забрасывал удочку, раз за разом меняя то крючок, то наживку. Он ничего не поймал, но эта «рыбалка» явно доставляла ему удовольствие, пока на противоположном берегу не появился другой рыбак.
По его куртке и сапогам до бедер я заключил, что этот человек удит здесь далеко не первый раз. Кроме того, он действительно ловил рыбу – он поймал ее так много, что под конец уже просто выпускал, не зная, куда деть. Набив рыбой садок, он продолжал уже из чисто спортивного интереса.
У незадачливого же туриста за все это время не было ни единой поклевки. А ведь он удил в той же самой реке, на том же самом месте, в тот же самый день. В отчаянии он уже готов был кинуться в реку ловить рыбу голыми руками.
Дело в том, что большинство новичков не желают тратить годы на изучение искусства и науки рыболовства – они хотят быстренько ознакомиться с основами и, приехав на реку, тут же получить обильный улов. В некоторых школах охотно подыгрывают ученикам, обещая успех за считаные занятия.
Однако опытные профессионалы знают, что в развитии совершенных навыков практически в любой ситуации коротких путей не бывает. Истинное мастерство даром не достается. Каковы бы ни были ваши природные способности, необходимо потратить время и силы в виде практики, терпения и настойчивости.
Вот еще один совет от мудрого рыболова:
«Часто поклевку можно распознать лишь по едва заметному шевелению или мимолетному ослаблению натяжения лески. Главная ошибка большинства рыбаков – как новичков, так и опытных – в слишком сильной, судорожной подсечке, отпугивающей рыбу. Тяните крючок плавно, приподнимая конец удилища и натягивая леску. Важно чувствовать момент и действовать осторожно.
Накормите людей на всю жизнь
Я как-то работал с крупной сетью ресторанов, администрация которой хотела привести свой управленческий стиль в соответствие с философией «Дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день; научите его ловить рыбу, и вы накормите его на всю жизнь».
Эта компания владела сотнями ресторанов, и в каждом был свой управляющий. Хотя эти менеджеры, казалось, обладали всей полнотой власти и ответственности в управлении этими достаточно крупными заведениями и найме персонала, на самом деле они имели лишь статус помощников окружных менеджеров.
Почти все важные решения, касающиеся персонала и других практических вопросов, принимались менеджерами более высокого уровня. При возникновении любой проблемы управляющий ресторана бежал к окружному менеджеру за «рыбой». Поскольку сами окружные менеджеры ведали лишь несколькими ресторанами, расположенными в их округе, и подчинялись региональным менеджерам, они только тем и занимались, что решением проблем и преодолением кризисов.
Этот метод управления создавал у людей представление, что для карьерного продвижения есть единственный путь. Ты должен начать с самого низа, потом стать менеджером ресторана, потом окружным менеджером и так далее. Обычно чем выше человек поднимался по иерархической лестнице, тем больше ему приходилось разъезжать. А чем больше менеджеры разъезжали, тем больше возникало семейных проблем. Только достигнув верхних ступенек лестницы, человек понимал, что лестница приставлена не к той стене. Он всю жизнь занимался не тем, чем ему нравилось заниматься, жил не там, где ему хотелось бы жить. Такой была цена успеха.
Более того, в управлении ресторанами было принято ориентироваться больше на правила и процедуры компании, нежели на потребности и желания клиентов, поскольку менеджерам недоставало гибкости и побудительных мотивов думать и высказывать собственные суждения, изобретательность и инициативу для решения или предотвращения проблем. Вся иерархия компании была скорее ориентирована на методы, чем на результаты или интересы потребителей, хотя об укреплении отношений с потребителями речь заходила на каждом совещании. Политика компании настолько довлела над менеджерами, что многие их решения опирались на политические или социальные критерии.
Надо сказать, что, несмотря на все это, компания сохраняла достаточно высокий уровень конкурентоспособности, но высшее руководство понимало, что она может и должна работать лучше.
После диагностики проблем мы достигли с руководством соглашения о том, что управление компанией необходимо децентрализовать, передав полномочия и ответственность за принятие решений как можно ниже по корпоративной лестнице и повысив статус людей, непосредственно заведовавших конкретными ресторанами. Стороны признали также, что такая децентрализация станет оправданной и экономически выгодной, если провести тренинги и переподготовку среди управленческого персонала.
Процесс преобразований проходил медленно и занял несколько лет. Важность роли ресторанного менеджера необходимо было подтвердить не только риторикой на собраниях и письменными документами, но и вложениями средств в программы обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала. Кроме того, была пересмотрена система вознаграждения, чтобы поощрять менеджеров за проведение тренингов среди подчиненных.
Скоро стало ясно, что такая децентрализация требует от менеджеров всех уровней овладения новыми навыками. Когда были ликвидированы целые слои промежуточного менеджмента, каждый окружной менеджер курировал уже около двадцати ресторанов вместо пяти-шести, как было раньше. Это лишало их возможности вникать во все тонкости повседневной деятельности ресторанов. Теперь эта задача возлагалась на плечи ресторанных менеджеров, которые отныне сами принимали решения и полностью отвечали за работу своих ресторанов.
Дополнительным эффектом децентрализации стало то, что у наиболее преуспевающих менеджеров местных ресторанов повысился общественный статус и возросли возможности для расширения ресторанной сети посредством привлечения в корпорацию других ресторанов. Это для многих послужило дополнительным стимулом развивать свою компетентность и проявлять инициативу. В результате альтернативных вариантов карьеры уменьшилось число семейных проблем у сотрудников компании.
Что касается верхних эшелонов компании, то здесь больше не занимались управлением, контролем, мотивацией и оценкой – теми вопросами, которые прежде отнимали так много времени. Теперь руководители направили энергию на обучение и развитие работников, на консультирование, наставничество и помощь тем, кто нуждался в ней. Они перестали кормить менеджеров рыбой и стали учить ловить ее.
Это дало им возможность больше заниматься долгосрочным планированием, организацией и подготовкой людей – теми обязанностями, которыми им приходилось пренебрегать в прежние дни «кризисного управления».
Возможно, самым важным благом этой децентрализации стало то, что она подтолкнула руководителей компании по-новому взглянуть на глубоко укоренившиеся, но неэффективные методы делегирования полномочий, коммуникаций и воспитания работников.
Когда начались преобразования, многие гадали, что из этого выйдет. К всеобщему удивлению, переход был осуществлен достаточно гладко. По существу, компания была реорганизована за три дня, и очень скоро новый уровень лидерства стал очевиден для всех работников. Людей призвали брать на себя больше ответственности, учили применять правильные принципы.
На личном уровне, однако, этот переход дался не так легко. Работникам всех уровней пришлось осуществить переоценку ценностей, изменить привычки, пережить болезни роста. Но поскольку все знали, что в перспективе это приведет к благотворным изменениям как в личном, так и в организационном плане, и поскольку руководители компании сохраняли твердую приверженность своей новой стратегии, это сработало.
Когда видение того, какой может стать компания, распространилось по всей организации, каждый работник проникся высоким чувством миссии. Изменилась сама культура компании.
Такие долгосрочные результаты являются естественным продолжением применения правильных принципов управления и лидерства в любой организации.
От автора
Строго говоря, организационного поведения не существует. Есть поведение людей, и все остальное определяется им.
Главное расхождение между Зигмундом Фрейдом и Карлом Юнгом касалось совести. Фрейд считал совесть, или «сверх-я», в первую очередь социальным продуктом. Юнг же утверждал, что она составляет часть коллективного бессознательного, возвышаясь над слоями культуры, расы, религии, пола или национальной принадлежности.
Я считаю, что прав был Юнг, а не Фрейд. Помогая тысячам людей и организаций по всему миру в подготовке заявлений о миссии или ценностях, я приобрел достаточный опыт и могу сказать, что при наличии четырех условий: 1) достаточном количестве людей; 2) их свободном взаимодействии; 3) хорошей информированности о текущем положении вещей; 4) свободном выражении мнений без боязни насмешек или преследований – ценности и принципы подразумевают по сути одно и то же, независимо от того, какими словами они сформулированы, независимо от стран, культур, религий и рас.
Ганди подчеркивал: «Человек не может действовать правильно в одной сфере жизни, действуя неправильно в другой. Жизнь – неделимое целое». Мать Джона Уэсли поучала своего сына: «Все, что ослабляет твой разум, огрубляет твою совесть, мешает чувствовать Бога, отнимает вкус к духовному, все, что возвышает твое тело над разумом, есть грех, каким бы невинным он ни казался».
Кроме того, я верю, что коллективное бессознательное идет от Бога и имя ему Бог, и, следовательно, это и есть высшая нравственная сила во Вселенной. Нет в жизни более важного дела, чем ежедневное изучение слова божьего, оно, как компас, указывает нам направление «истинного севера» – путь к нашей божественной судьбе.
Боюсь, что, пока большинство людей не проникнутся духом следующих слов Бернарда Шоу, сегодняшние социальные проблемы будут мешать развитию экономики и развращать все общество.
«Истинная радость жизни – быть избранным для служения цели, которую ты сам считаешь великой. Быть частью сил природы, а не маленьким, эгоистичным и нервным клубком болезней и напастей, сетующим на то, что мир не старается сделать тебя счастливым. Я придерживаюсь мнения, что моя жизнь принадлежит всему обществу и пока я жив, моя главная привилегия делать все, что в моих силах. Я хочу изнурять себя работой до гробовой доски, ибо чем больше я работаю, тем больше я люблю. Я радуюсь той жизни, какая есть. Жизнь для меня – не короткая свечка, а огромный факел, который мне дано нести какое-то время, и я хочу, чтобы он горел в моих руках как можно ярче, пока не настанет пора передать его грядущим поколениям».
Благодарности
Хотя я беру на себя всю ответственность за идеи, высказанные в этой книге (за исключением пяти глав, написанных в соавторстве), мне хочется воздать должное моему другу и коллеге Кену Шелтону, который сделал все, чтобы эта книга стала реальностью. Почти восемь лет он работает главным редактором нашего бюллетеня Executive Excellence, из которого и был взят этот материал. Он слушал мои бесчисленные выступления, проводил беседы, редактировал множество рукописей, а потом представлял мне на подпись готовые черновики всех глав этой книги. Он, а также мой друг, палочка-выручалочка и творческий соратник Грег Линк при поддержке Боба Асахины, вице-президента издательства Simon & Schuster, немало способствовали разработке концепции и редактированию этой книги.
Этот труд является плодом принцип-центричной, взаимозависимой синергии более чем 300 сотрудников Центра лидерства Кови, а также наших клиентов и поставщиков. Их верность идеям нашей миссии, принцип-центричной жизни, качества и достижения совершенства служили мне постоянным источником вдохновения, поддержки и возможности учиться и быть лучше. Я выражаю им свое глубокое восхищение и благодарность за их служение человечеству.
Особенно я благодарен людям, принявшим участие в написании этой книги:
доктору Блейну Ли за его главу «Принцип-центричная власть», а также за его дружбу и большой вклад в успехи нашей фирмы и наших клиентов;
Роджеру Мерриллу за его главу «Организационный контроль и самоуправление», за усилия, нацеленные на достижение синергии и за его дружбу;