Прием третий. «Искусство слушать».
«В полнолуние устрица широко раскрывает свою раковину, и тогда краб кладет между створками раковины камешек или водоросль, после чего устрица не может закрыться, и краб съедает ее. Такова же судьба того, кто широко открывает свой рот и оказывается во власти слушателя». Красиво сказал Леонардо да Винчи, не правда ли? Красиво и очень верно, потому что всем нам нравится, когда нас внимательно слушают.
Кстати, когда слушаете кого-то, избегайте подпирать щеку рукой, потому что по науке этот жест трактуется как проявление скуки. Не притворяйтесь, что слушаете, а делайте это. Старайтесь максимально сосредоточиться на том, что вам говорят, не позволяйте себе отключаться во время речи вашего собеседника, выражайте свое отношение кивками или словами, задавайте вопросы, внимайте активно. Замечания или комментарии ни в коем случае не должны уводить говорящего в сторону от темы или предмета разговора, иначе они будут восприняты как намек на то, что ему пора бы уже заткнуться или сменить пластинку.
«Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо», – советовал древнегреческий философ Плутарх.
Никогда не перебивайте собеседника, не вынуждайте его обрывать речь на полуслове, а уж тем более не заканчивайте за него предложения. Последнее выглядит не только как проявление невоспитанности, но и как намек на то, что ваш собеседник слишком предсказуем. Отворачиваться от собеседника не стоит, это слишком явная демонстрация пренебрежения.
Как сказала Мэри Кей Эш, американская предпринимательница, основавшая косметическую компанию «Мэри Кей Косметикс» (это огромная косметическая империя с более чем двухмиллиардным оборотом, действующая по принципу прямых продаж): «Все годы учебы нас учат читать, писать и говорить – но никогда не учат слушать. Однако хотя умение слушать, возможно, самое недооцениваемое из всех качеств, необходимых для общения между людьми, хорошие руководители любят больше слушать, чем говорить». Можете взять себе на заметку другое высказывание этой успешной женщины: «Не устанавливайте себе никаких пределов. Многие ограничили себя тем, на что, по их мнению, они способны. Ваши способности ограничены только вашими замыслами. Помните: если вы верите, что способны чего-то достичь, вы способны этого достичь».
Прием четвертый. «Сладкие» слова».
Помните песню Булата Окуджавы «Давайте восклицать»:
Комплименты неискренни? Это явное преувеличение положительных качеств собеседника? И что с того? Доброе слово нам ничего не стоит (подумаешь какое дело – рот открыть и закрыть!), а ценится тем, в чей адрес оно направлено, очень высоко.
Неужели вы не радуетесь, когда слышите комплименты в свой адрес? Даже если вы слышите их часто, чуть ли не на каждом шагу, то все равно вам приятно их слышать, не так ли? Комплименты – это положительные эмоции в незамутненном виде, которые всегда придутся к месту. Если, конечно, они не выглядят каким-то невероятным преувеличением, не имеющим ничего общего с реальностью, что воспринимается уже как издевка или оскорбление.
Например, если вы скажете коллеге, весящему сто шестьдесят килограмм при росте метр семьдесят, что за последний месяц он заметно похудел, это будет воспринято позитивно, как комплимент, даже если он на самом деле за это время прибавил десяток килограммов. Но если вы начнете прыгать вокруг него, хлопая в ладоши и приговаривая: «Аполлон! Истинный Аполлон!» – он непременно обидится.
Соблюдайте главный принцип хорошего повара: «Недосолить – плохо, пересолить – в сто раз хуже» и возьмите за правило не завираться и не перебарщивать с лестью.
Хороший комплимент должен быть сказан вовремя, к месту и в соответствующей форме. Так, например, то, что хорошо для близкого человека, может оказаться слишком фамильярным для босса. Комплимент, как стрела, должен попадать в цель, а не черт знает куда. Поэтому, прежде чем делать человеку комплименты, надо постараться понять его, оценив слабые и сильные стороны.
Комплимент не должен содержать двусмысленности или противопоставления. Двусмысленности толкуются превратно, а противопоставления превращают комплимент в колкость или гадость. Например, фразу: «Голова у тебя золотая, только руки совсем не оттуда растут» ни при каких обстоятельствах нельзя считать комплиментом. Завуалированная, слегка приукрашенная гадость, не более того.
Элементы назидания также сводят положительный эффект от комплимента к нулю. «Голова у тебя золотая, только вот МВА надо обзавестись» – тоже не комплимент, а нечто вроде совета, смешанного с упреком.
Комплимент должен быть чистым, цельным, законченным, его не стоит встраивать в длинное предложение. «Выгодные условия, полученные нашей компанией благодаря Сидору Карповичу, предоставляют нам уникальную возможность совершить не только количественный, но и качественный рывок, даже не рывок, а прорыв, который позволит нашей компании стать первой в Европе, что приведет к росту продаж и позволит нам вытеснить из нашего рыночного сегмента всех конкурентов, даже таких крупных, как…» Стоп! Этот бред даже легендарный кот Баюн без запинки не выговорит! Вы сами помните начало фразы? И если вы считаете, что сделали комплимент Сидору Карповичу, то ошибаетесь. Не комплимент это, а так… не пойми что.
Самое главное: в момент произнесения комплимента постарайтесь поверить в то, что вы говорите. Проверено – подобный прием усиливает эффект многократно.
Глава одиннадцатая.
Я вас имел… в виду
Людям легче обидеть того, кто руководствуется в своих поступках добром, нежели того, кто внушает страх, поскольку добро скреплено узами благодарности, которые люди, побуждаемые своими дурными наклонностями, разрывают при первой же возможности, а страх заключается в боязни наказания, которая никогда не покидает людей.
Околлегах и боссах сказано немало, и немало будет сказано еще. Пора бы и о подчиненных поговорить, об этом наказании, даваемом за грехи в предыдущих воплощениях, если таковые существуют. Об этих людях, которые так и норовят обвести вас вокруг пальца, объехать на кривой козе, запудрить вам мозги, навешать лапшу на уши, и так далее…
Для них вы – босс, но радости от этого мало, верно? И от двух третей ваших подчиненных вы бы с удовольствием избавились, если бы нашли кандидатов лучше и сумели бы правильно оформить их увольнение. Правильно означает, чтобы не пришлось таскаться потом полжизни по судам в качестве ответчика.
«Самая удачная кастинговая система была у Уолта Диснея, – сказал однажды «маэстро хоррора» Альфред Хичкок. – Если ему не нравился актер, он просто удалял его с помощью ластика».
Управлять людьми не менее сложная наука, чем подчиняться. Вы пришли на новую работу или вас повысили, теперь у вас есть подчиненные. Человек пять, десять или пятнадцать (число поставьте сами, не в числе суть, а в том, что у вас есть, кем командовать). С чего следует начать? Ясно, что надо познакомиться, а дальше?
Прежде всего надо попытаться обеспечить себе спокойные условия (ключевое слово обеспечить, а не попытаться) для работы, довести до подчиненных, что сор из избы выносить не рекомендуется и что все конфликты и споры должны замыкаться на вас, а не где-то над вашей головой.
Сказать об этом надо красиво, на языке боссов, примерно так: «В первую очередь, дорогие сотрудники, вы должны постоянно заботиться о репутации своей фирмы. Все факты, которые могут нанести ущерб репутации фирмы, не стоит предавать огласке и обсуждать с коллегами по работе. Вполне достаточно поставить в известность своего непосредственного руководителя. Вам следует воздерживаться от общения с представителями средств массовой информации по всем вопросам, касающимся нашей компании, не только в рабочее время, но и вне работы. Помните, что все мы представляем собой одну большую и дружную семью, а тот, кто наносит ущерб репутации своей семьи, прежде всего пятнает свою собственную честь!»
Английский писатель Сирил Паркинсон, автор известных «Законов Паркинсона», доказывал, что «начальник просто вынужден быть жестоким человеком, поскольку только в этом случае он удержится на своей высокой должности. Порой генерал просто обязан взорвать мост, хотя ему известно, что часть его солдат осталась на том берегу. Капитану иногда приходится закрыть водонепроницаемые переборки, предоставив запертых в машинном отделении механиков их собственной судьбе. И ни тот, ни другой не должен при этом поддаваться эмоциям. Приказы произносятся с холодным спокойствием, и жесткая складка у губ в сочетании с твердым прищуром глаз отмечают истинных начальников» (Сирил Паркинсон, «Законы Паркинсона», перевод Н. Трауберг).
Не забывайте время от времени повторять и напоминать: подчиненные страдают забывчивостью во всем, что касается своей работы. Не надейтесь, что они быстро будут забывать ваши промахи! Они запоминаются навсегда, причем еще всячески приукрашиваются и раздуваются.
Например, учите вы подчиненных уму-разуму, вправляете им вывихнутые мозги, иначе говоря, напоминаете, что они для компании расход, а клиенты – доход. Сказали, что потребности ваших клиентов являются основой вашего ассортимента, что деньги ваших клиентов являются основой вашего благосостояния, но на фразе: «неуклонный прирост числа наших клиентов является основой нашего процветания» запнулись и вместо «процветания» сказали «порабощения». Оговорились, с кем не бывает? Бессознательное проснулось невовремя, подсказало.
Вроде бы ничего особенного, но вам эту оговорку и через пять лет вспомнят. Точно так же, как вы помните все «косяки» ваших боссов. Ничего личного, просто традиции такие.
Чем занимаются боссы? Что вам надо делать с вашими подчиненными? Ставить задачи и контролировать их выполнение? Не только. Кроме этого, любой руководитель неуклонно и неустанно занимается мотивационным менеджментом своих подчиненных.
Всеми нами управляют какие-то мотивы. Мотивационный менеджмент– коварная и изощренная система действий, направленная на активизацию мотивов персонала. Их не стоит путать со стимуляцией. Она предполагает наличие какого-то внешнего фактора, заставляющего увеличить усилия, направленные на достижение цели (классический пример – кнут в руке надсмотрщика за рабами), а мотивация – создание условий для развития наших внутренних мотивов.
«Великие администраторы добиваются огромного успеха не ограничениями и ужесточением требований, – утверждает американский психолог Джон Хейдер. – Они поступают иначе – предоставляют людям возможности. Секрет хорошего руководства состоит в том, чтобы стимулировать людей к достижению наилучшего результата, предлагая им возможности, а не связывая их обязательствами. Наша жизнь – это прежде всего возможность, а не какое-то ограничение».
Мотивация может быть материальной и нематериальной. Материальная мотивация («кто лучше работает, тот больше зарабатывает») более действенна, ведь во все времена лучшим кнутом были деньги, не так ли? Человечество не придумало пока более действенного стимула, однако не забывайте, что у каждой монеты две стороны: насколько сильно работник жаждет повышения платы за труд, настолько же сильно хозяин стремится к сокращению своих расходов!
Если вы в роли босса будете слишком напирать на материальную мотивацию, то вряд ли встретите понимание у владельцев компании (разумеется, при условии, что они не полные идиоты). Поэтому лучше мотивировать подчиненных, используя такие тонкие душевные струны, как потребность в одобрении другими людьми, в уважении (в авторитете), в самоуважении, в самовыражении, в более полном использовании собственных возможностей, в личном росте, в достижении целей, в стремлении быть успешным…
Двадцать восьмая древнекитайская стратагема «Завести на крышу и убрать лестницу» может послужить классическим примером нематериальной мотивации:
«Обмануть собственных воинов, обещав им легкую победу.
Толкать их вперед, отрезав им пути к отступлению
И сделав их пленниками местности смерти»
Почему именно легкую победу надо обещать? Это звучит заманчиво, вдохновляет и окрыляет. «Сейчас навалимся на столицу царства Ву и разграбим ее дочиста!» – думали воины, слушая энергичную речь своего полководца. Сунулись, а там… Впрочем, не будем отклоняться от темы. И оцените красоту и емкость названия: «Завести на крышу и убрать лестницу». Сразу все ясно, без разжевываний и комментариев.
Боссу положено начинать каждое утро с отеческого внушения: «Вы – профессионалы! Вы активны, деятельны, вы превосходно выполняете свою работу, при этом замечая, что происходит вокруг вас!» Зачем замечать, что происходит вокруг? Странный вопрос! Конечно же для того, чтобы рассказать об этом вам, своему боссу. Как, вы до сих пор не обзавелись информаторами из числа подчиненных? Вот так новость! Немедленно обзаводитесь, причем лучше сразу двумя, а то и тремя! Разные люди по-разному воспринимают происходящее, сравнить информацию никогда не лишне, а если кто-то из сотрудников начнет дезинформировать вас с целью манипулирования…
Как хороша была жизнь начальников в древние времена с их четкой субординацией! «Иди и делай!» – «Слушаюсь и повинуюсь, мой господин!» Класс! При таком раскладе начальнику можно было полдня с самим собой в крестики-нолики играть, чтобы не заскучать от безделья.
Сейчас все по-другому. Беспрекословное подчинение приказам кануло в Лету, приходится мотивировать подчиненных, всех вместе и индивидуально. Учитесь мотивировать своих подчиненных как можно эффективней, и скорость вашего продвижения по карьерной лестнице станет поистине сверхзвуковой. И никогда не пренебрегайте таким видом общения с подчиненными, как разговор по душам. Во-первых, это приятно подчиненному: «Уважает меня начальник!» Во-вторых, это полезно вам: прослывете чутким демократичным боссом и всегда сможете почерпнуть из задушевной беседы что-нибудь полезное для себя.
Пример из жизни. Старший менеджер крупной торговой сети сделал поистине головокружительную карьеру, предложив своему руководству проводить распродажи посуды на вес. Это позволило существенно увеличить объемы продаж без снижения розничной цены товара. Преимущества были налицо: при таком способе продаж покупателю трудно установить истинную цену каждой единицы товара и сравнить ее с ценами у конкурентов, поэтому наценка на данный товар может быть максимально допустимой, а высокий удельный вес посуды позволил выставить сравнительно низкую цену за килограмм, что привлекало покупателей. Эту чудесную идею старший менеджер услышал во время разговора с одним из работников торгового зала. Тот пошутил: «На вес бы эти сервизы продавать», посмеялся и забыл, а умный начальник запомнил.
Уметь правильно взаимодействовать с подчиненными не менее важно, чем уметь правильно взаимодействовать с руководителями. Берите своих подчиненных за горло (в переносном смысле) и трясите хорошенько до тех пор, пока их лояльность не будет вызывать у вас сомнений. Контролируя работу подчиненных, помните о том, что китайцы сравнивают бесконечные проверки тех, кому мы дали поручение, с постоянным выдергиванием из земли посаженного ростка для того, чтобы удостовериться наверняка, растут ли его корни.
Всегда старайтесь участвовать в подборе кадров в свой отдел, сектор, филиал. Даже если в службе персонала вашей компании работают настоящие профессионалы, не перекладывайте это занятие целиком на них. Отдел персонала ведет отбор кандидатов по установленным корпоративным критериям, их дело, чтобы в нужных клеточках галочки стояли, а вам с людьми работать. В первичные просмотры всех кандидатов влезать не стоит, на другие дела времени не остается, но после того как явно неподходящие кандидатуры отсеялись, нужно подключаться к рекрутингу.
Кого ни в коем случае не следует брать на работу: