Но проблемы на этом не заканчиваются. Когда информация доходит до ушей либо глаз собеседника, запускается обратный механизм — декодирования. Собеседник переводит информацию, полученную в виде кода (слов), обратно на язык электронных импульсов в мозгу. В своем мозгу.
Проблема заключается в том, что, поскольку мы используем один и тот же язык (например, русский), мы верим, что наши слова декодируются по тем же принципам, по которым были закодированы. Но это не так. У каждого человека своя индивидуальная система кодирования и декодирования информации. Эта система была сформирована еще в детстве под влиянием среды, воспитания, прочитанных (или непрочитанных) книг, школы и т. д. И она плохо совместима с системами других людей, особенно выросших в других условиях.
В качестве доказательства предлагаю вам вспомнить ваши споры с лицом противоположного пола. Вас никогда не охватывало ощущение, что, несмотря на то, что вы оба говорите по-русски, ваш диалог напоминает беседу японца с ирландцем? Что ваши слова трактуются неверно и что вам никак не удается донести до другой стороны мысль, которая вам лично кажется простой, как мычание? На самом деле в спорах с однополыми собеседниками ситуация обстоит ненамного лучше. В общении с другими людьми мы используем крайне несовершенный инструмент, который называется «язык». Как мы, люди, вообще ухитряемся о чем-то договариваться и развиваться как вид? Сам удивляюсь.
Еще один управленческий анекдот. Жена говорит программисту, целый день просидевшему за компьютером: «Сходи в магазин, проветришься заодно. Купи батон колбасы, если будут яйца — возьми десяток». Муж уходит, через пятнадцать минут возвращается с десятью батонами колбасы и, видя изумленно поднятые брови жены, объясняет: «Яйца были».
Конечно, это анекдот про айтишников и про алгоритмизованный компьютерный язык, но, поверьте, в реальной жизни ситуация обстоит ненамного лучше. Однажды, во время корпоративного тренинга, я попросил топ-менеджеров одной компании продолжить на листочке бумаги (индивидуально) фразу: «Успешная компания — это…» Причем команда была сплоченной, живой, активной, молодой. Потом я собрал листочки и выписал на лист флипчарта ответы, пытаясь найти пересечения и общие идеи. Все сотрудники сошлись в том, что успешная компания должна быть финансово благополучной, но вот во всем остальном они разошлись во мнениях, причем существенно. Получившаяся в итоге пестрая и неоднородная картина вызвала неприятное удивление у собственника. К сожалению, мнения отдельных сотрудников не дополняли общую картину, а чаще противоречили друг другу. Собственник был убежден, что у его подчиненных в головах каким-то волшебным образом, сама собой, должна была сложиться картина, полностью идентичная его собственной.
Человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями
За время управленческой карьеры я пришел к следующим выводам:
1. Общение с подчиненными — задача руководителя. Если подчиненные вас не понимают, это ваша проблема, а не их. Как говорил кто-то мудрый: «Истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего».
2. Ваша задача (ваша, а не подчиненных) донести до них информацию так, чтобы она была понята и воспринята ими максимально полно и конкретно. И, разговаривая с различными подчиненными, вы должны использовать различные метафоры, определения, словарь и терминологию. Ставить задачу прорабу на стройке и руководителю рабочей группы программистов необходимо по-разному.
3. Помните, что у других людей в голове разыгрывается не та же пьеса, что у вас. Эти люди иначе смотрят на мир, у них другие ценности, приоритеты и интересы. Они могут иначе трактовать абстрактные понятия, такие как «качество», «ценности», «справедливость», «клиентоориентированность». Чем больше вы используете в диалогах с ними таких расплывчатых понятий, не конкретизируя, что именно вы в них вкладываете, тем больше шансов, что они понимают вас не так, как вы хотите, — даже если они все энергично кивают в знак согласия.
4. Время, потраченное на разъяснение сотруднику своей позиции, всегда окупается. Лучше потратить два часа на то, чтобы максимально четко и конкретно объяснить сотруднику, что вы хотите от него и от компании в целом, чем потом разгребать последствия его непонимания. Поэтому я всегда любил ездить с сотрудниками в командировки — в дороге у вас есть много времени для разговоров, и у вас есть шанс лучше синхронизировать их видение ситуации со своим.
5. По возможности никогда не используйте письменные средства связи (сообщения, письма) для обсуждения важных вещей. Найдите возможность пообщаться лично. Письменную форму используйте потом, что закрепления устных договоренностей, но не в качестве основы.
6. Если вы столкнулись с тем, что подчиненный вас не понял или понял неправильно, не спешите на него гневаться. Виноваты в этом вы сами. Лучше подумайте, что именно пошло не так и как вам избежать подобных проблем в будущем.
7. Если подчиненный систематически вас не понимает и все ваши попытки наладить с ним диалог тщетны, лучше его уволить. Ваши знаковые системы слишком отличаются, выстраивание диалога будет стоить слишком больших усилий. Если вы его уволите, лучше будет и для вас, и для него.
Для того чтобы научиться чинить электроприборы, человеку требуется как минимум год специальных курсов. При этом неплохо было бы иметь еще за плечами базовое техническое образование, хотя бы среднее.
Врача допускают к руководству операциями только после многолетней практики в качестве ассистента. В США психоаналитик не может получить право на частную практику ранее, чем отработает в профессии как минимум 10 лет. Если вы начнете оперировать или лечить человеческие души без соответствующего разрешения, вас ждет наказание в строгом соответствии с законом. Управлению современным автомобилем с автоматической коробкой передач, особенно в стране со спокойным, законопослушным движением и без снегопадов, может научиться младенец, — однако и для того, чтобы сесть за руль, не нарушив закон, нужно пройти подготовку и сдать экзамен.
Но есть две вещи, которые в мире можно вполне законно делать без какой-либо подготовки и опыта, — рожать детей и управлять другими. Рождение детей вне рамок этой книги, а вот управление людьми нас интересует самым непосредственным образом. Конечно, мало кто нанимает на высокопоставленные должности людей без опыта, но юридически это вполне допустимо. Никакой закон на свете не запретит вам возглавить компанию, даже если до этого вы командовали только самим собой, да и то не слишком успешно. Особенно если эта компания — ваша собственная. Тем более в странах бывшего СССР, где куда больше собственников (то есть единоличных хозяев компаний), а не акционеров, как в США или Европе, где акционеры даже крупных компаний крайне редко владеют всеми акциями. У них есть миноритарии и советы директоров, требования которых они обязаны выполнять. Например, Стива Джобса или Тревиса Каланика в разные годы уволили из компаний, которые они сами создали, в наших условиях такое немыслимо.
Почему-то считается, что искусство управления людьми осваивается как-то само собой, приходит с опытом. Что если человек много лет просидел в удобном кожаном кресле в отдельном кабинете, это сделало из него мудрого и опытного руководителя. Увы, к сожалению, управленец — это профессия, которую нужно осваивать отдельно и целенаправленно. Собственник бизнеса — тоже.
При этом вся система образования в большинстве стран нацелена на выпуск руководителей, а не специалистов. В школах и ВУЗах нам дают индивидуальные задания, по итогам которых ставят индивидуальные оценки. Эгоцентрик или интроверт, органически неспособные, каждый по своей причине, ужиться с окружающими, могут быть золотыми медалистами. Но горе их будущим подчиненным, если они выбьются в начальники. И горе их будущим начальникам, ибо они все равно завалят всю работу, несмотря на свои красные дипломы.
Бизнес-школы, как могут, стараются исправить это, делая упор на групповую работу и решение кейсов. Но многому ли, объективно говоря, может научить такого рода групповая работа? Собственники и директора разных компаний сидят вокруг одного стола и сообща решают кейсы, но завтра они вернутся в свои кабинеты, где окажутся один на один с подчиненными в реальной жизни. У меня за плечами два бизнес-образования, но собственный опыт, чтение книг по психологии и природная наблюдательность дали больше в смысле управления людьми, чем те школы (хотя в остальном образование было исключительно полезно).
Начальником быть тяжело. За это и платят больше
Если человека, до этого счастливо трудившегося обычным подчиненным, внезапно повышают до начальника, даже если это позиция бригадира дворников, его жизнь внезапно меняется и уже никогда не будет прежней. Причем меняется в худшую сторону во всем, кроме зарплаты.
Раньше он, простой исполнитель, отвечал только за результаты своего труда, наслаждаясь возможностью перекинуть тяжелое бремя принятия решений на своих боссов. У начальников зарплата большая, вот пусть они и думают. Теперь же результаты его труда зависят от нескольких совершенно посторонних человек, при этом, если подумать как следует, эффективных рычагов воздействия на них у него толком нет. Все эффективные рычаги воздействия выходят за рамки либо трудового, либо уголовного кодекса. Заставить их? Они могут не послушаться. Накричать? Они уволятся. Пригрозить увольнением? Но если вы работаете не в глухой деревне, даже увольнение для подчиненных — событие крайне неприятное, но не катастрофа.
Все эффективные рычаги воздействия выходят за рамки либо трудового, либо уголовного кодекса.
Получивший недавно повышение исполнитель ранее наивно полагал, что начальник — это тот, кто, хорошенько выспавшись, раздает сытым голосом указания подчиненным и покрикивает на них время от времени, чтобы не расслаблялись. В реальности же выходит наоборот — это подчиненные приходят в офис бодрыми и выспавшимися, а их помятый и хмурый после бессонной ночи начальник мрачно пьет кофе в личном кабинете, будь он неладен. А не спалось ему потому, что делать проект будут его подчиненные, а отвечать за его результаты — ему. Будучи исполнителем, он командовал только своими руками и головой. А теперь ему приходится командовать чужими головами, чему он никогда и нигде до этого не учился.
Когда я сам только начал восхождение по карьерной лестнице, мне казалось, что генеральный директор — это самый свободный человек в компании. Но когда я спустя десять лет не без трепета сел, наконец, в директорское кресло, я ощутил, что много лет был жертвой иллюзии. Оказалось, что гораздо больше, чем директор зависит от своего начальника, он зависит от своих подчиненных. И чем больше их становится, тем меньше шансов у директора лично воздействовать на каждого из них. В крупной компании директор не имеет шансов встретиться с каждым из подчиненных лицом к лицу хоть на секунду, однако любой из этих подчиненных может в одночасье перевернуть жизнь директора, сунув руку в шлифовальный станок, продав конфиденциальные данные конкурентам или просто завалив план продаж.
Вопреки стереотипам, руководитель зависит от подчиненных больше, чем от руководства. У предпринимателей, строго говоря, руководства нет вообще, но и они остро зависят от своих сотрудников, особенно когда в их компаниях возникает управленческая иерархия и они перестают контролировать каждого сотрудника лично. Добиваться от подчиненных максимальной эффективности, преданности делу, лояльности, честности крайне сложно, особенно в странах бывшего СССР, где многим подчиненным вовсе не кажется справедливым, что вы сидите в кабинете и зарабатываете больше них. Им кажется, что это не потому, что вы упорнее трудились и больше рисковали, чем они. Они полагают, что вам просто повезло, а им нет.
Как же научиться воздействовать на сотрудников? В целом вся книга посвящена ответу на этот вопрос, но в этой главе я приведу некоторые из методов, которыми пользовался лично я и которые мы в том числе используем в нашей индивидуальной обучающей программе «Эффективный директор».
Людоведческий взгляд
Как ни просто это звучит, большинству руководителей для успешного управления людьми не хватает лишь одного — умения посмотреть на подчиненных не как на функции, а как на сообщество людей, непохожих на них самих. Многие предприниматели — эгоцентрики и визионеры (что очень полезно для успешного бизнеса), и потому им сложно думать о чем-то, кроме себя и своих идей. Однако и им придется делать над собой усилие, чтобы заставить себя разобраться как минимум в своем ближайшем окружении. Для старта можно ответить на несколько простых вопросов про каждого из своих прямых подчиненных:
1. Кто он? Что за человек? Каковы его основные черты характера? Какова его жизненная ситуация? Как это мешает или помогает работе?
2. Каковы его сильные и слабые стороны? Что мешает ему (ей) быть успешным, а что помогает?
3. С какими задачами он (она) справляется успешно, а с какими не справляется либо справляется с большими сложностями?
4. Какую, в связи со всем вышеизложенным, стратегию поведения в отношении него (нее) я должен избрать? Соответствует ли сотрудник своей должности? Нужно ли отправить его на дополнительное обучение? Какие задачи ему стоит поручать, а какие нет? Готов ли он работать в команде, а если не готов, то насколько это мешает общей работе?
«Людоведение», или умение разбираться в людях, — главная компетенция любого руководителя. И путь к совершенству в этой предметной области начинается с регулярных упражнений по наблюдению за сотрудниками и попытками мысленно проникнуть дальше их слов (а люди редко говорят то, что думают — чаще то, что, как им кажется, следует сказать), в их мотивы, страхи и ожидания. Вовсе не во имя человеколюбия, как я уже говорил, а в интересах эффективного управления организацией. Теоретик управления персоналом Джереми П. Шапиро говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Он имел в виду HR-метрики, но к людям это тоже относится. Вы можете управлять чем-то, только понимая, как оно работает. Или кем-то.
Люди редко говорят то, что думают — чаще то, что, как им кажется, следует сказать
В книге «Исполнение. Система достижения целей» автор, Ларри Боссиди, в прошлом генеральный директор огромных американских корпораций, говорит о том, что руководитель должен проводить до 70—80% своего времени в беседах с подчиненными. Если он пришел в эту компанию недавно, то до 90%. Причем не только и не столько в ходе формальных совещаний, сколько в ходе личных встреч.
Важность общения невозможно переоценить. В ходе общения вы делаете две важные вещи. Во-первых, вы транслируете свои ожидания, цели, задачи, требования, ориентиры подчиненным, и это очень важно для них, так как снижает их тревожность и повышает продуктивность (об этом мы поговорим позже). Во-вторых, вы слушаете и, следовательно, лучше понимаете их. Только в ходе спокойной беседы подчиненный может расслабиться и начать проговаривать вслух свои сложности, проблемы, идеи, взгляды. Как и брак, союз людей на службе во имя общих профессиональных интересов требует ежедневной работы по синхронизации целей, ожиданий, мнений, взглядов, точек зрения. И лучшего способа, чем разговор, пока не придумали. Оставьте электронную почту и сообщения в мессенджерах для обсуждения простых технических задач. Если вы начальник, ваши главные рабочие инструменты — уши и язык. Причем уши важнее.
Читайте книги и статьи по психологии
Где-то я наткнулся на мысль о том, что руководителю вообще не надо читать бизнес-книги, ему нужно читать художественную литературу. Мысль, наверное, чересчур радикальная, хотя доля здравого смысла в ней все же есть. В бизнес-литературе и бизнес-периодике не так много найдешь ответов на вопрос, как разбираться в подчиненных и различать за частоколом их слов, за слоями их масок и образов их подлинные мотивы и устремления. Для этого лучше всего подойдет психологическая литература. Лично я читал работы Ирвина Ялома, они глубоки и при этом читаются легко, но вы можете выбрать себе автора по душе. Главное, чтобы это были серьезные работы — и не только книги по личностному росту. Конечно, хорошо, если руководитель растет над собой и совершенствуется как личность, но, если он слишком оторвется от земли, от своего коллектива и уйдет в одиночку в открытый космос, пропасть между ним и подчиненными будет уже ничем не заполнить. Мы такое видели — личностно выросший до небес собственник, обитающий в хрустальных чертогах своего усовершенствованного разума, и апатичные, обленившиеся сотрудники, давно живущие отдельной от начальника жизнью.
Хороший руководитель не может не быть личностью, но одного этого, вопреки стереотипам, тоже недостаточно, — он должен постоянно учиться понимать скрытые мотивы своих подчиненных (а люди их всегда скрывают, хотя это могут быть и весьма благородные побуждения) и уметь разговаривать с ними на одном языке. Если вам тоскливо читать психологическую литературу, — читайте художественную, но не просто как развлекательное чтиво. Анализируйте мотивы героев, старайтесь понять их. Подумайте, как бы вы строили взаимоотношения с ними, встреться они вам в реальной жизни.
Коучинг и ассессмент-центр
Человек, обремененный собственными душевными недугами, не обретший себя, находящийся в плену собственных страхов и сомнений, не сможет быть хорошим руководителем. Хороший руководитель больше думает о других, чем о себе, но человеку, раздавленному внутренним страхом или фобиями, о других думать некогда, все его мысли поглощены самим собой. Поэтому, если у вас есть очень много нерешенных внутренних проблем, постарайтесь их по возможности решить. Путь решения всегда сложен и индивидуален, но я не раз видел, что многим руководителям хорошо помогали прохождение ассессмент-центра (это можно сделать в любом городе) и хотя бы несколько бесед с профессиональным коучем. Вряд ли вам откроют глаза на вашу личность, но, по крайней мере, вы лучше оцените свои сильные и слабые стороны, что очень важно для руководителя. Он должен понимать, кто он такой, и не бороться с недостатками, а развивать достоинства. Если у вас есть слабая сторона (например, вы не любите возиться с цифрами), — наймите себе зама, для которого это будет сильной стороной. В случае с цифрами найдите себе в помощники человека, у которого цифры будут вызывать детский восторг, и доверяйте его расчетам. А о сильных сторонах думайте не только в том ключе, как их можно развивать ради собственного роста, но и ради повышения эффективности работы с командой.
Воспитание детей является отличной управленческой школой. Поэтому, в частности, я старался никогда не брать на высшие управленческие должности бездетных. Дети — это подчиненные, которых невозможно уволить и нельзя наказывать слишком строго. При этом, по большому счету, во многих случаях вы хотите от них того же, чего ждете от подчиненных — действий, которые вы считаете правильными. При этом ограниченность рычагов влияния на этих «подчиненных» существенно усложняет управленческую задачу. Дети существенно больше зависят от вас, чем сотрудники, но, с другой стороны, детей нельзя уволить. О сходстве управления людьми с воспитанием детей мы еще будем говорить в отдельной главе, пока лишь отметим, что вы можете почерпнуть много полезного из своего родительского опыта — отмечайте, какие приемы работают, а какие нет. А также нанимайте на высшие должности опытных родителей.