Помня обо всех высказанных предостережениях, практически невозможно для такого «дилетанта», как я, с ходу перечислить все средства, рекомендуемые для безнадёжного проекта. Когда задают такой вопрос, мой ответ – «это зависит от … » – обычен для присущего консультантам и приводящего к замешательству стремления уходить от прямого ответа на любой вопрос. Итак, поскольку вы крепко запомнили мои предыдущие советы, далее приводится перечень средств, которые мне хотелось бы видеть в безнадёжных проектах:
* Электронная почта, ПО для групповой работы, средства Internet/Web – так же, как и в эпизоде с Microsoft, эти средства находятся в начале моего списка. Причина заключается в следующем: электронные средства общения и взаимодействия являются не только гораздо более эффективным средством коммуникации, чем записки и факсы, но они также способствуют координации и сотрудничеству. Лично мне безразлично, какие именно средства использовать: Microsoft Mail, cc:Mail, Netscape Collabra или Lotus Notes; важно только, чтобы вся команда работала в сети хранила общие проектные данные также в сети. Помимо этого, существуют и другие хорошие новые средства, но они скорее относятся к категории «следует использовать», а не «необходимо использовать».
* Средства прототипирования/быстрой разработки приложений (RAD) – как отмечалось ранее, почти все безнадёжные проекты используют в той или иной степени прототипирование и пошаговую разработку; следовательно, им необходимы соответствующие инструментальные средства. Сегодня не так просто отыскать популярную среду разработки приложений, которая заявляла бы о себе иначе, чем среда RAD, и большинство таких средств обладают визуальным пользовательским интерфейсом, выполненным в стиле «drag and drop», облегчающим и ускоряющим процесс разработки. Я не берусь давать общие рекомендации, какие средства лучше использовать – Delphi, C++, Visual Basic или Smalltalk (или множество других). Существенно важно только одно: чтобы вся команда использовала один и тот же набор средств от одного и того же поставщика. Если одна часть команды использует VisualWorks (ParkPlace Digitalk), а другая – VisualAge for Smalltalk (IBM), то это явно глупо, хотя и допустимо с точки зрения технологии.
* Средства управления конфигурацией (CM)/контроля версий – некоторые из моих коллег полагают, что они должны быть на первом месте в списке. John Boddie, автор Crunch Mode, высказал такое мнение:
Я хотел бы отметить, что средства управления конфигурацией действительно «необходимо использовать». По мере разработки будет возникать множество нестыковок между отдельными частями проекта, поэтому менеджер и команда нуждаются в средствах, позволяющих фиксировать и отслеживать версии системы по мере продвижения к завершению проекта.
* Очевидно, использование средств CM может принести гораздо больше пользы, если они будут интегрированы со средствами разработки приложений. Например, SourceSafe (Microsoft) может быть, а может и не быть самым лучшим средством контроля версий ПО, однако тот факт, что оно тесно интегрировано с Visual Basic, является весомым аргументом в его пользу. Аналогично, многие другие средства разработки приложений интегрированы с PVCS (InterSolv), ENY/Developer (IBM) или другими подобными средствами CM.
* Средства тестирования и отладки – многие из нас автоматически включают эти средства в «базовый» набор средств разработки приложений, позволяющих создавать, компилировать и выполнять код. Однако, когда мы перешли от онлайновых приложений на мэйнфреймах к клиент-серверным системам с графическим пользовательским интерфейсом, то постепенно поняли, что необходим совершенно новый набор средств тестирования; в то же время средства таких поставщиков, как SQA и Mercury Interactive, ещё не получили достаточного распространения в тех организациях, где мне удалось побывать. Аналогично, проектные команды, разрабатывающие приложения в среде Internet, скорее всего нуждаются в полностью новых средствах тестирования и отладки.
* Средства управления проектом (оценка, планирование, PERT/GANTT и т.д.) – обычно их считают средствами менеджера проекта и, наверное, так оно и есть; возможно, только менеджеру проекта приходится каждый день пересчитывать «критический путь». Однако, к той же категории следует отнести такие средства оценки, как ESTIMACS (Computer Associates, автор – Howard Rubin), CHECKPOINT (Software Productivity Research) и SLIM (Quantitative Software Management). Эти средства, по моему мнению, являются достаточно важными, поскольку они позволяют в ходе выполнения проекта динамически пересматривать планы и сроки.
* Наборы повторно используемых компонент – если проектная команда знакома с концепцией повторного использования ПО, и если она рассматривает её как стратегическое оружие, позволяющее достичь высокого уровня продуктивности разработки, то набор повторно используемых компонент должен быть в списке тех средств, которые «необходимо использовать». Это может быть набор компонент VBX для Visual Basic, библиотека классов ParkPlace Digitalk Smalltalk или библиотека классов MFC для C++ (Microsoft) ; разумеется, можно также использовать компоненты, разработанные другими проектными командами в организации. Выбор компонент обычно зависит от используемого языка программирования, и это ещё одна проблема, нуждающаяся в выработке единого подхода со стороны проектной команды.
* CASE-средства для анализа/проектирования – некоторые проектные команды рассматривают CASE-средства как «костыли» для новичков, а другие считают их не менее важными, чем текстовые процессоры. Я сам отдаю предпочтение простым, недорогим и гибким CASE-средствам; кроме того, я избегаю рекомендовать какой-либо конкретный продукт или поставщика, поскольку самым разумным ответом на вопрос, какие CASE-средства использовать, будет «это зависит от …». В самом деле, как заметил Doug Scott, может вообще не понадобиться никакой технологии:
Самое лучшее средство – это большая диаграмма, приколотая к стене. Она может содержать (частично полные) E/R-диаграамы, или потоки данных, или что-нибудь другое. Важно то, что она служит отправной точкой для обсуждения проектных решений и почти не требует затрат.
Как я говорил ранее, самая большая проблема, связанная с CASE-средствами, заключается в том, что они поддерживают (а иногда навязывают) определённую методологию, которую проектная команда не понимает и не желает использовать.
Упомянутая выше проблема CASE-средств, вероятно, представляет собой наиболее очевидный пример трюизма: средства и процессы связаны друг с другом достаточно сложным образом. Бессмысленно браться за CASE-средство, поддерживающее структурный анализ, если вы никогда не слышали сокращений DFD и ERD. Использование такого CASE-средства будет не только бесполезным, но и чрезвычайно обременительным, если проектная команда искренне полагает, что DFD и ERD представляют собой лишённые смысла формы бюрократических документов, преследующие единственную цель: чтобы блюстители методологии могли прикрыть свои задницы.
Но ситуация не всегда бывает такой черно-белой. Например, проектная команда может считать, что диаграммы потоков данных полезны, но только как «неформальное» средство моделирования. Таким образом, «гибкое» CASE-средство может рассматриваться как нужное и полезное, в то время как «жёсткое» CASE-средство может быть отвергнуто. Можно провести очевидную аналогию с текстовым процессором: мы все способны оценить достоинства проверки орфографии, но не хотим, чтобы нас заставляли её использовать, и вполне вероятно, что мы её никогда не использовали, поскольку проверка орфографии слишком медленна и неудобна (по крайней мере, именно под таким предлогом я не использую её в Microsoft Word!). Мы будем ещё больше раздражаться, если текстовый процессор будет настойчиво отвергать слово «ain’t» как ошибочное, или требовать, чтобы любые фразы, содержащие утверждения расистского или женоненавистнического характера, утверждались специальным комитетом. Нескольких таких «замечательных» свойств может оказаться достаточно, чтобы вынудить нас вернуться к бумаге и карандашу.
Все это означает, что команда безнадёжного проекта должна в первую очередь нормально воспринимать те процессы и методологии, которым она собирается следовать; кроме того, она должна решить, каким из этих процессов следовать беспрекословно, а каким – следовать духу, но не букве закона. После принятия такого решения можно соответственно выбрать (или отвергнуть!) средства и технологию. Таким же образом менеджер проекта может решить использовать какое-либо средство для усиления процесса, необходимость которого все понимают, но на практике следуют ему достаточно небрежно; хорошие примеры таких процессов – контроль версий и управление конфигурацией.
Один из величайших мифов, касающихся использования инструментальных средств в любых проектах (и особенно опасных в безнадёжных проектах) заключается в отношении к средству как к «серебряной пуле», которая позволит творить чудеса. Разумеется, поиском чудес занимается в основном высшее руководство, однако даже менеджера проекта могут соблазнить рекламные заявления поставщика, уверяющего, что с помощью его гениальных средств можно в десять раз повысить производительность программирования, тестирования или какой-нибудь другой деятельности.
Помимо проблемы, заключающейся в новизне таких средств и в том, что никто не знает, как их использовать (о чем будет говориться ниже), существует более важный момент: средство может стать подобным «серебряной пуле» только в том случае, если оно будет позволять или заставлять разработчиков изменять свои процессы. Например, если я пишу программу, а затем компилирую её, я делаю это в соответствии с определённым процессом. При этом программированию может предшествовать процесс сквозного контроля или тщательного, формального проектирования. Теперь, если вы дадите мне компилятор, который работает на 10% быстрее, чем предыдущий, это облегчит мою работу и сделает её несколько более эффективной; может быть, незначительно возрастёт продуктивность всего проекта в целом.Но мне не придётся менять свой процесс.
С другой стороны, если мне дадут компилятор, который работает в десять раз быстрее, то он изменит мой процесс. Так произошло, когда мы перешли в 70-е годы от ночной пакетной компиляции к онлайновой компиляции, затем к компиляции на собственных ПК и рабочих станциях в 1980-е годы, и затем к различным сочетаниям пошаговой компиляции (а ля Delphi) и интерпретации (а ля Visual Basic). Вследствие этого многие разработчики отказались от тщательного проектирования, предшествующего кодированию, из тех соображений, что они смогут писать программы на ходу и импровизировать в процессе кодирования; во многих проектах отказались также от практики сквозного кодирования, полагая, что программист и так сможет быстро обнаружить и исправить свои ошибки.
Едва ли кто-нибудь станет возражать против использования усовершенствованных технологий, позволяющих избавляться от рутинных и утомительных процессов. Гораздо труднее внедрить новую технологию, требующую введения новых процессов или модификации существующих процессов, к которым мы привыкли. Хорошим примером служит процесс повторного использования и связанная с ним технология библиотек повторно используемых компонент, броузеров и других средств. Проектные команды, использующие эту технологию, могут повысить уровень повторного использования кода приблизительно от 20 процентов (уровень, который я называю «случайным») до 60 процентов и более; разумеется, если технология используется в масштабе всей организации, то уровень повторного использования может достигать 80-90 процентов и более.
Разница между 20-процентным и 80-процентным уровнем повторного использования эквивалентна четырехкратному повышению производительности. Как отмечено в [2], постепенное последовательное повышение уровня повторного использования приносит больше выгод, чем можно было бы ожидать. Если уровень повторного использования возрастает с 80 до 90 процентов, это означает, что вместо разработки «с нуля» 20 процентов кода проектной команде придётся разрабатывать только 10 процентов. Таким образом, их загрузка снизится вдвое.
Все это замечательно – и вполне достойно называться «серебряной пулей» – но совершенно бесполезно, если проектная команда (и в конечном счёте вся организация) окажется неспособной или не пожелает менять свои процессы в соответствиями с требованиями технологии повторного использования. Ирония заключается в том, большинство организаций поставят в вину самой технологии свои собственные провалы: они приобретут дорогостоящую библиотеку классов или поменяют свою старую методологию разработки ПО на объектно-ориентированную методологию, исходя из предположения, что объекты и повторное использование – это одно и то же; когда они в конечном счёте обнаружат, что не добились сколько-нибудь ощутимых результатов, то будут винить во всем объектную технологию, библиотеку классов, поставщика и др. Между тем, все процессы остались в точности такими же, какими были до внедрения новой технологии. Культура такой организации может быть выражена следующей фразой: «Только бездари пользуются чужим кодом; настоящие программисты, черт возьми, пишут свой!»
С точки зрения безнадёжного проекта в этом заключена весьма простая мораль: если внедрение новых средств потребует серьёзного изменения «стандартных» процессов команды, то это значительно увеличит проектный риск и, возможно, будет способствовать провалу проекта. Иногда дополнительные проблемы вносит необходимость обучения и освоения практического использования новых средств (они будут обсуждаться ниже). Однако обычно гораздо более серьёзной проблемой является изменение режима работы, который целиком определяется процессом. Это достаточно трудно сделать и в нормальных условиях, когда у нас достаточно времени, чтобы относительно безболезненно перейти к новому процессу. Для безнадёжного проекта такой переход будет просто катастрофическим.
Как было отмечено выше, некоторые безнадёжные проекты хватаются за новые средства и технологии, как за панацею для достижения гораздо более высокой продуктивности работы. Предположим на минуту, что мы нашли способ разрешить культурные и политические проблемы, связанные с изменением процессов. О чем же ещё необходимо побеспокоиться?
Два наиболее вероятных риска – технология и обучение. Во многих случаях новое средство даже не является законченным коммерческим продуктом; обычно кто-нибудь из проектной команды переписывает из Internet бета-версию. Или же, данное средство невозможно интегрировать с любыми другими средствами, используемыми проектной командой; поставщик давал на этот счёт неопределённые обещания, однако в результате оказалось, что возможности экспорта-импорта изобилуют ошибками. Или, средство никем не поддерживается – оно разработано студентом из Узбекистана или (что ещё хуже!) создано в домашних условиях одним из разработчиков ПО, не видящим ничего странного в том, что банк разрабатывает своё собственное CASE-средство, а страховая компания – свою СУБД.
Допустим, что средство является достаточно надёжным, а его поставщик обладает устойчивой репутацией и обеспечивает поддержку на высоком уровне. В этом случае проблемы будут связаны с освоением, поскольку даже если это средство прежде широко использовалось в организации, никто не воспринимал его как «серебряную пулю», которая сможет чудесным образом спасти проектную команду от гарантированной катастрофы. Иногда можно видеть проектную команду, добивающуюся разрешения использовать какое-либо мощное средство, с которым они уже имели дело в предыдущей работе – однако, это достаточно редкое явление. В большинстве случаев никто из участников проектной команды и вообще никто в организации никогда прежде не видел или не использовал это средство.
Как отмечалось раньше, любое нетривиальное средство обычно предъявляет жёсткие требования к соответствующим процессам; таким образом, новое средство обычно подразумевает новый процесс. Хотя такая зависимость должна быть очевидной, тем более поразительно, насколько часто представители поставщика, занимающиеся обучением, пробегают пятидневный семинар по использованию средства и только после этого обнаруживают, что сотрудники, обучающиеся на курсах (руководители которых уже впали в панику по поводу пятидневного отставания от плана из-за их обучения), абсолютно ничего не понимают в процессах, поддерживаемых данным средством. Чрезвычайно неприятно, например, провести два дня, объясняя лишённому какого-либо энтузиазма студенту, как рисовать ER-диаграммы, и затем услышать от него вопрос: «Между прочим, а что такое сущность? Поскольку я собираюсь программировать все на С++, зачем мне вся эта чепуха?»
Предположим, однако, что участники команды разбираются в процессах, поддерживаемых (или автоматизируемых) данным средством и готовы с энтузиазмом использовать его в практической работе; правда, мой 20-летний опыт преподавания структурных и объектно-ориентированных методов говорит о том, что такое предположение наивно, и бессмысленно продолжать дальше обсуждение этой проблемы. Итак, если мы предположим, что не существует технических проблем, связанных с данным средством, и если предположим, что соответствующие процессы также не вызывают никаких проблем, тогда все, что остаётся – это обучение и практика, связанные с самим средством.
Как много времени на это потребуется? Очевидно, это зависит от характера и сложности средства, а также от его пользовательского интерфейса, возможностей онлайновой подсказки и др. В лучшем случае разработчики могут самостоятельно разобраться, как использовать средство, без какого-либо формального обучения; в такую возможность ужасно хочется верить менеджеру проекта и разным другим руководителям, поскольку они считают любое обучение потерей времени и отвлечением от «реальной работы» над проектом. Более реалистичная оценка заключается в том, что на освоение средства потребуется час, день или неделя. Независимо от формы (занятия в классе, чтение книги или просто «игры» со средством), на это все равно потребуется какое-то время.
Тем не менее, в результате обучения мы не получим опытного пользователя в совершенстве владеющего средством. Обучение не является двоичным феноменом: к концу недельного обучения в классе участники проектной команды не перейдут из состояния полного непонимания в состояние высшего мастерства владения средством. Это должно быть очевидным, однако нарушает планы высшего руководства, которые склонны ворчать и возмущаться: «Хорошо, мы потратили кучу денег на этих высокооплачиваемых преподавателей и напрасно потеряли столько времени в классах, чтобы эти ленивые бездельники-программисты могли научиться кодировать. Теперь мы хотим увидеть реальную отдачу от этого «замечательного» средства, за которое вы так агитировали!» Наверное, в такой наивности высшего руководства нет ничего удивительного, поскольку они сами практически не сталкивались с инструментальными средствами; однако, к сожалению, мне приходилось наблюдать похожую реакцию со стороны многих менеджеров безнадёжных проектов, гораздо лучше разбирающихся в технических вопросах.
В замечательной статье [1] мой коллега Mellir Page-Jones утверждает, что в разработке ПО существует семь ступеней мастерства; его статья сосредоточена в основном на методологиях, но я думаю, что она в такой же степени применима к средствам и технологиям. К списку, приведённому ниже, я добавил свои собственные оценки, касающиеся времени достижения разработчиком средней квалификации различных ступеней мастерства в предположении, что средство или технология обладают средней сложностью:
Таблица 6.1 Семь ступеней мастерства в разработке ПО
Означает ли весь пессимизм данной главы, что вообще не следует использовать никакие средства? Может быть, просто выбросить всю эту технологию и вернуться к добрым старым клавишным перфораторам? Значит ли это, что технология в принципе не способна сослужить нам какую-либо добрую службу?
Риторический характер этих вопросов преследует цель напомнить, что во всех подобных дискуссиях на первом месте должен стоять здравый смысл. Когда звезды и планеты выстроятся в одну линию, может быть, технология действительно станет палочкой-выручалочкой по крайней мере для одного или двух безнадёжных проектов. Определённо, следует использовать преимущества самых передовых технологий, поскольку они способны усилить наш интеллект и освободить от решения рутинных задач, связанных с разработкой ПО.
В лучшем из всех миров разработчики ПО будут иметь возможность изучать, экспериментировать и практиковаться в работе с мощными средствами без какого-либо риска; естественно, в лучшем случае эти средства уже развёрнуты во всей организации и являются частью её культуры и инфраструктуры. В этом случае нет необходимости затевать какие-либо дискуссии по поводу средств и технологий вообще; остаётся только взять средства – и вперёд в безнадёжный проект.
Причина обсуждения в данной главе – и причина того, что все это имеет самое непосредственное отношение к большинству безнадёжных проектов – заключается в том, что организация использует заурядные средства, или кто-либо верит, что совершенно новая с виду технология, с восторгом объявленная только на прошлой неделе начинающим поставщиком, может каким-то образом спасти дело. Первый сценарий приводит в уныние, однако он достаточно распространён; второй сценарий тоже достаточно распространён по той простой причине, что технологии в нашей области распространяются быстро и неумолимо.
Если бы внедрение новой технологии не оказывало никакого влияния на наши процессы, и не требовало специального обучения и практики, то мы могли бы принять решение, основываясь всего лишь на сопоставлении затрат и выгод. Поскольку природный инстинкт многих руководителей высокого уровня подсказывает им, что любую проблему можно решить с помощью простого финансового вливания, я заметил, что существует тенденция к гораздо большему использованию совершенно новых технологий в безнадёжных проектах, чем в «нормальных». Как я пытался объяснить в данной главе, ирония заключается в том, что новое средство может оказаться последней каплей, переполнившей чашу терпения; таким образом, именно на средство будет возложена ответственность за неудачу проекта.
Итак, используйте любые средства, которые вы сочтёте подходящими для вашего безнадёжного проекта, не обращая внимания на то, какими их считает весь остальной мир: современными или устаревшими. Но не забывайте, что новые средства в безнадёжном проекте окажут воздействие и на людей, и на процессы. Как сказал 150 лет назад Генри Дэвид Торо, люди становятся орудиями в руках собственных средств.
Литература к главе:
1) Mellir Page-Jones.The Seven Stages in Software Engineering. American Programmer, July-August 1990.
2) Paul G. Basset. Framing Software Reuse: Lessons from the Real World. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996.
Дополнительная литература:
1) Michael Schrage. No More Teams! Mastering the Dynamics of Creative Collaboration. New York: Doubleday-Dell Publishing Company, 1995.
На протяжении всей книги я утверждал противоречие, которое нам сейчас необходимо разрешить. С одной стороны, я утверждал, что безнадёжные проекты качественно отличаются от всех остальных «нормальных» проектов, выполняемых организациями-разработчиками. С другой стороны, в главе 1 я отметил, что условия, порождающие безнадёжные проекты – сжатые сроки и бюджет, чрезмерные требования к функциональности – встречаются в сегодняшних организациях все чаще и чаще.
Многие разработчики и менеджеры могут задать вопрос: разумно ли вообще планировать безнадёжные проекты. John Boddie, автор Crunch Mode, таким образом высказался относительно отрасли, в которой ему довелось работать: