Глава 6
Трансформация предприятия: старая проблема
Почти 20 лет тому назад первым пунктом на повестке дня каждого предприятия стоял реинжиниринг бизнес-процессов [ВРЩ. Сегодня вокруг этой концепции снова разгораются страсти. В чем же причина? Может, никто не сумел понять ее правильно в первый раз?
В начале 1990-х годов премьер-министром Великобритании была Маргарет Тэтчер, на смену чипу 80286 компания Intel собиралась выпустить чип 80386, повышенную скорость работы компьютера обеспечивала память объемом 16 Мбайт, самые сообразительные уже перешли от виниловых пластинок к компакт-дискам, а в деловых кругах началась суматоха. Она была вызвана статьей Майкла Хамме-ра, опубликованной в журнале Harvard Business Review. Эта статья положила начало новому направлению в менеджменте. В ней рассматривались те преимущества, которых можно достичь путем полного анализа и переосмысления бизнес-процессов от начала до конца. Методология получила название реинжиниринга бизнес-процессов и стала следующим повальным увлечением консалтинговых компаний после всеобщего управления качеством [TQM) — еще одной модной управленческой концепции, разработанной Томом Питерсом.
Почти 20 лет спустя реинжиниринг бизнес-процессов опять привлекает к себе пристальное внимание корпораций, частично — из-за первичной незавершенности работы, к тому же на этот раз концепция имеет существенные отличия.
В 1990-х годах, когда методология обсуждалась впервые, ее суть сводилась к достижению коренных улучшений основных показателей деятельности компании, для чего необходимо было поставить весь бизнес с ног на голову и реконструировать его в соответствии с интересами клиента. Предлагалось выявить все точки контактов с клиентом и затем разработать бизнес-процессы с нуля, ставя во главу угла взаимодействие с ним. Для создания бизнеса, ориентированного на клиента, пришлось бы разорвать на клочки старый бизнес-план и начать все с чистого листа.
Тем не менее очень немногие проекты по реинжинирингу бизнес-процессов действительно смогли привести к коренным улучшениям, потому что в большинстве случаев дело так и не дошло до глубокой перестройки. Чаще всего работа сводилась к мелким изменениям бизнес-процессов с целью постепенного увеличения эффективности деятельности и сокращения издержек, но не к фундаментальной трансформации бизнеса с ориентацией на клиента для обеспечения резкого роста доходов. Очень многие надеялись на второе, но реализовать удавалось лишь первое. Причиной оказалось простое нежелание проводить коренную реорганизацию и менять компанию до неузнаваемости. Гораздо проще было заниматься внедрением небольших постепенных усовершенствований в процессы, не выходя за рамки функций, нежели полностью перестраивать весь бизнес.
К примеру, в 1992 году перед нашим банком стоял выбор: заняться реинжинирингом денежных переводов или ипотеки. Первое было проще, потому что затрагивало только отдел платежей, второе — намного сложнее, поскольку требовало вмешательства во все функции, продукты и услуги банка. Угадайте, что мы предпочли? Правильно, денежные переводы. По простой причине — все изменения не выходили за рамки одного отдела банка, что позволяло избежать массы политических конфликтов между различными заинтересованными сторонами, вовлеченными в процесс ипотечного кредитования. Кроме того, в принятии решения сыграли свою роль сложность процесса ипотечного кредитования и ряд системных вопросов, с которыми нам неизбежно пришлось бы столкнуться.
Другими словами, мы сделали выбор в пользу процесса, предусматривавшего незначительные улучшения, а не коренную трансформацию. Чтобы достичь радикальных результатов, необходимы революционные изменения, но большинство предприятий, или, что еще более важно, работников и руководителей этих предприятий, предпочитают эволюционные изменения. Вот почему мы выбрали процесс, которым было проще управлять. К слову сказать, сегодня ипотека в этом банке так и осталась практически в нетронутом виде.
Однако в ближайшем будущем ситуация может измениться, поскольку в настоящее время реинжиниринг бизнес-процессов нацелен на более фундаментальную революционную трансформацию процессов. Современная концепция данной методологии существенно отличается от своего прародителя и, соответственно, позволяет реализовать более фундаментальные изменения, а причина очевидна: сегодня перед нами стоят совершенно иные системные вопросы, и их намного проще решать с помощью технологий XXI века.
В начале 1990-х годов реальной трансформации бизнеса препятствовали наши системы, поскольку мы имели дело с аппаратными технологиями и средой программирования, которая практически не изменилась с 1960-х годов. Конечно, представление о системе «клиент — сервер» уже было, однако такие концепции, как сетевая архитектура, модульная конструкция, методология проектирования на основе компонентной структуры и открытая система, еще только лишь зарождались в умах лучших инженерно-технических специалистов на западном побережье Америки.
За последние два десятилетия произошли радикальные изменения. Сегодня сервисоориентированная архитектура (SOA), веб-услуги и сопутствующие разработки существенно облегчили процесс создания компонентов реконструированного бизнеса и их внедрения на необходимых участках: теперь для этого революция в компании не нужна. Разумеется, нельзя сказать, что трансформация не представляет вообще никаких трудностей, однако при решении системных вопросов сегодня в нашем распоряжении намного больше средств и места для маневра.
Однако мы возвращаемся к концепции реинжиниринга бизнес-процессов не только из-за технического прогресса. Очень многие полагают, что как раз сейчас пришло время для реконструкции бизнеса.
В конце концов, последний раз мы занимались анализом и переосмыслением бизнес-процессов более 10 лет тому назад, и за это время наметились некоторые неблагоприятные тенденции.
К примеру, какое количество банковских сайтов отражают внутренние банковские процессы и системы, а не развитие ориентированного на блоггинг и развлечения Интернета, которым мы пользуемся сегодня? А какое количество банков предлагает онлайновое обслуживание для коммутируемого соединения по обычной телефонной линии, а не для широкополосного доступа? Таковы лишь два аспекта, которые станут движущими силами постоянного реинжиниринга бизнес-процессов в XXI веке. В конце концов, если не мы, то наши конкуренты сделают это.
Многие программы реинжиниринга десятилетней давности не «дожили» до своего завершения из-за череды сопутствующих обстоятельств того времени. В середине 1990-х многие банки всерьез занимались реинжинирингом бизнес-процессов, и как раз в тот момент, когда эти программы начали представлять заметный интерес (взять, к примеру, решение таких крупных проблем, как внутренняя политика и устаревшие системы), на горизонте замаячили внеочередные приоритеты вроде прихода евро и проблемы двухтысячного года. Затем мы переживали бурное развитие и спад Интернета, осваивали системы менеджмента взаимоотношений с клиентами [CRM]. Всевозможные модные управленческие концепции приходили и уходили, и вот, наконец, мы смогли перевести дух.
Сегодня перед нами все еще стоят большие проблемы, но теперь есть возможность спокойно разобраться в прошлом и определиться с желаемым будущим, потому что наши радары в кои-то веки не фиксируют крупных всплесков конъюнктуры, новых управленческих концепций или технологических «американских горок». Поэтому многие из нас возвращаются к самым основам и осознают, что наши бизнес-процессы все еще в полном беспорядке.
У нас по-прежнему множество изолированных подсистем и отделов, важничающих снобов, выполняющих узкоспециализированные бизнес-функции, и запутанных «макаронных» систем, которые служили цементом для старой структуры. Но самым большим отличием современного реинжиниринга является имеющаяся у нас возможность реконструировать каждый процесс от начала и до конца в масштабе всего предприятия, не разрушая и не ломая старые привычные способы ведения дел. Это означает, что мы можем трансформировать бизнес, не совершая революцию, — внедрять изменения в масштабе целого предприятия поэтапно и безболезненно, эволюционным путем. С помощью сервисоориентированной архитектуры путем внедрения постепенных изменений мы можем создать новое предприятие; благодаря методологии проектирования на основе компонентной структуры — прорабатывать отдельные элементы и постепенно «устанавливать» их на место; используя бизнес-планирование — строить предприятие по частям. Это главная отличительная черта сегодняшних программ реинжиниринга. А в результате мы придем к трансформации бизнеса.
Однако следует сделать одно предостережение касательно эволюции в сторону обновления предприятия: это не произойдет никогда, если управляющий состав банка — все руководство и генеральный директор в особенности — не примет участие в реализации программы. Основная часть крупных проектов по трансформации предприятия терпит неудачу. Как мы их ни назовем — BPR, TQM, CRM — четыре из пяти не достигают успеха. И большинство проектов обречено на провал по той причине, что реализация программы изменений поручается какому-то одному отделу. Подумайте над этим.
Давайте, к примеру, рассмотрим проект по совершенствованию работы с клиентами. Название может быть каким угодно — BPR, TQM, СЕМ — любая другая модная аббревиатура. Предположим, разработчиком проекта является начальник отдела обслуживания клиентов. Тогда проект становится головной болью его отдела, и именно он занимается реализацией проекта. Поскольку разработка и реализация программы целиком и полностью ложится на плечи работников отдела обслуживания клиентов, она не получает поддержки и участия отдела продаж, работники которого, однако, как выясняется, вынуждены выполнять в десять раз больше административной работы по поддержке программы. Если работники отдела продаж предварительно не введут в базу данных всю информацию о клиентах (что означает существенную прибавку к административным накладным расходам процесса продаж), работники отдела обслуживания клиентов не будут : располагать надлежащей информацией для выполнения своей части работы. Итог проекта легко предсказуем: провал.
Любой подобный проект требует поддержки как минимум со стороны всех функциональных руководителей. Поддержка означает полную самоотдачу и отношение к проекту как к своему собственному. Добиться этого можно только одним способом — ударив по кошельку участников проекта. Следовательно, чтобы гарантировать успех программы трансформации, необходимо материальное стимулирование через управленческие премии, комиссионные и зарплату. Тогда все члены команды будут кровно заинтересованы в успехе проекта. Однако добиться изменений в структуре материального поощрения руководящего состава можно лишь при поддержке и содействии генерального директора.
Генеральный директор находится на вершине банковской пирамиды, и это единственный человек, который в состоянии реализовать изменения в масштабе всего предприятия.
Функциональный руководитель может внедрить изменения в рамках своего подразделения, но не всего предприятия. Для реализации их на уровне компании необходимо участие и заинтересованность всех функциональных подразделений, а человек, в чьих руках находятся бразды правления всеми функциями, восседает на самой верхушке. Это генеральный директор. Но вот как раз здесь за все эти годы ничего не изменилось. В начале 1990-х годов четыре из пяти проектов терпели неудачу, потому что оказывались без непосредственной поддержки генерального директора, — ту же картину доводится наблюдать и сегодня. Все осталось по-старому, даже невзирая на революцию Интернета, невероятную скорость передачи данных, увеличившуюся за 20 лет на несколько световых лет, и чипы размером с кончик ногтя, быстродействие которых на порядок превышает возможности самого большого компьютера 1990 года.
Чтобы реализовать изменения на уровне предприятия, необходимо участие собственника, его поддержка, приверженность и самоотдача. Генеральный директор должен быть полон энтузиазма. От него требуется желание стать частью процесса перемен, оказывать практическую помощь и принимать активное участие. Генеральный директор должен жить программой перемен и дышать ею — он не может просто купить ее или поручить кому-то другому; он должен стать лидером программы трансформации предприятия.
Итак, если вы участвуете в программе, название которой содержит слова «предприятие» или «трансформация», удостоверьтесь в том, что человек, находящийся на вершине, считает программу своей собственной. Убедитесь в его желании получать ежедневные отчеты о ходе ее реализации и готовности бросить все остальные дела ради гарантированного успеха проекта. В противном случае лучше займитесь чем-нибудь более «эволюционным» на том уровне, который не выходит за рамки ваших функций.
Глава 7
Как оценить пользу технологии?
Руководитель подразделения Strategic Solutions компании Citigroup как-то раз признался мне, что финансовые модели, которые мы используем для обоснования инвестиций в информационные технологии, в корне ошибочны. Если вкратце, он сказал приблизительно следующее: «У нас множество чрезвычайно сложных финансовых моделей на основе рентабельности инвестиций [ROI), внутренней нормы доходности [IRR) и чистой приведенной стоимости [NPV], однако все они имеют значительный предел погрешности. По большому счету, мы действуем наугад». Неужели сегодня, в XXI веке, мы можем позволить себе принимать решения наобум, когда речь идет о многомиллионных инвестициях?
Я пришел в отрасль ИТ в 1980-х годах, полагая, что за технология-■ ми — будущее. (Кстати, сегодня будущее по-прежнему за ними.) В первые годы моей работы главной проблемой, с которой нам довелось столкнуться, было непонимание технологий пользователями: деловые круги в основной своей массе отличались пассивностью и отсутствием интереса к ним. В те времена от таких слов, как CICS, IMS, ASSEMBLER, FORTRAN и PASCAL, по спинам даже самых решительных компьютерных энтузиастов бегали мурашки.
В итоге мы пришли к бесконечному спору о том, почему бизнесмены не понимают ценности технологий и почему разработчики технологий не понимают потребностей бизнеса. Спор продолжается и поныне. Центральный вопрос касался того, кто же действительно полностью осознает ту пользу, которую может дать технология. И в то время ответ был однозначным: никто. Ни продавцы, ни разработчики технологий, ни отделы ИТ, и уж точно — не исполнительные директора, не генеральные директора и не деловые круги, для которых эта технология создавалась. Причина была очень простой. Первоначально технологии внедрялись потому, что они обеспечивали очевидные преимущества за счет автоматизации ручного труда: экономия за счет исключения рабочей силы из производственного процесса стала главным фокусом большинства компаний.
Поэтому на тот момент анализ экономической эффективности затрат не представлял особого труда. К примеру, если 10 служащих, занимающихся ведением счетов, обходятся компании в $ 25 тыс. на человека, но их можно заменить небольшим процессором для обработки данных стоимостью $ 300 тыс., то эти инвестиции окупятся менее чем через 18 месяцев.
Однако даже тогда все было не так просто. Я вспоминаю разговор с группой банкиров в середине 1990-х годов о технологии хранилищ данных. Они считали, что хранилища данных — слишком дорогое удовольствие. Поэтому я задал главный вопрос продавца: «Какую экономию обычно ваша система обеспечивает банку?» Ответ оказался весьма забавным. После десятиминутного молчания и последовавшей затем длительной консультации между генеральным директором и директором по маркетингу я услышал: «Мы не знаем». Они этого не знали, потому что никто не удосужился подсчитать сумму сэкономленных средств; они одобрили инвестиции, но впоследствии не измерили их рентабельность, поскольку вложенные деньги были уже списаны. В результате поставщику пришлось инвестировать немалые средства, чтобы подсчитать экономическую отдачу от поставляемых им решений. Звучит просто, но на самом деле измерить ценность решения очень сложно.
Сначала у нас есть некая мечта, которую предстоит воплотить в реальность. Это сказка под названием «Анализ затраты — выпуск» (СВА), которая гарантирует на каждый инвестированный $ 1 по меньшей мере $ 2, сэкономленных или полученных в виде дохода. Экономия обеспечивается за счет снижения количества сотрудников (или — в наше время — за счет консолидации систем и снижения расходов на обслуживание устаревших систем), а доход приносит неожиданный приток клиентов, которым безумно нравится более качественное и удобное обслуживание на основе новой технологии.
Что ж, допустим.
Выполнив все необходимые предварительные работы и создав мечту, руководство компании подписывает контракт и напрочь забывает о нем. Именно поэтому большинство технологических компаний «не знают», насколько ценными для клиентов являются продаваемые ими системы: никто не измеряет отдачу от внедрения новых систем после их поставки. Причина тотального нежелания узнавать рентабельность инвестиций — банальный страх: поставщик не хочет измерять ценность решения, опасаясь, что оно окажется невыгодным, а клиент — потому что слишком часто те, кто рассчитывал экономическую эффективность системы, отвечают головой, если что-то пойдет не так. И это надо срочно менять: сегодня для нас действовать наугад — непозволительная роскошь. Не будучи уверенными в своих прогнозах, мы не сможем ни завоевать доверие инвесторов, ни доказать надежность технологии, ни устранить неопределенность и риск. Поэтому лучшим способом определить прибыльность будущих инвестиций в технологии является измерение погрешностей, допущенных при расчетах рентабельности технологических инвестиций в прошлом. Для многих эта работа начнется только сегодня, поскольку у них нет данных измерений за прошлые периоды.
Вопрос в том, что именно следует измерять?
По моему мнению, для определения отдачи от технологии, да и, собственно говоря, от любых других инвестиций, нужно измерять четыре вещи: деньги, персонал, клиентов и риск.
Денежные показатели говорят сами за себя: сколько мы потратили; сэкономили ли мы больше, чем потратили; принесли ли инвестиции доход; сколько в итоге?
Не перестаю удивляться одному: несмотря на простоту денежных измерений, лишь очень немногие организации занимаются ими. Если мы поинтересуемся рентабельностью инвестиций в практически любую крупную технологическую программу двухлетней давности, то типичным ответом будет что-нибудь вроде «мы думаем, рентабельность высока, но не можем точно сказать, была ли дополнительная прибыль получена благодаря новой технологии, или в связи с рыночными изменениями, или из-за того что наш конкурент поскользнулся на банановой кожуре». Это говорит о том, что никто по-настоящему не разбирался в финансовых моделях и не следил за ситуацией. Но если мы не можем эффективно измерять даже денежные показатели, то подумайте, насколько сложнее будет измерить другие вещи — персонал, клиентов и риск.
При измерении риска на первый план выходит способность банка адаптироваться к изменениям, вовремя обеспечивать выполнение законодательных требований, отвечать на давление со стороны конкурентов, избегать отраслевых рисков и ударов по репутации.
Измерения, связанные с клиентами, должны учитывать затраты на их приобретение, удержание, обслуживание, перекрестные продажи и защиту их интересов.
Что касается сотрудников предприятия, в основу наших измерений ляжет анализ показателей удержания персонала, производительности труда и удовлетворенности, а наша цель — выявить, насколько внедрение технологии улучшило или ухудшило моральное состояние персонала.
Вышеозначенные параметры — деньги, персонал, клиенты и риск — могут как выиграть, так и проиграть от внедрения новых технологий; высокую рентабельность и окупаемость инвестиций в любой из областей обеспечивают правильные технологии. Все перечисленные аспекты должны стать объектом измерения до, во время и после принятия важных решений о внедрении новых технологий — это касается и банков, и поставщиков решений. Почему? Потому что банкам это поможет принимать больше правильных решений в будущем и меньше действовать наугад, а поставщикам услуг станет легче продавать больше услуг клиентам благодаря доказанной ценности и полезности технологий.
Другой вопрос заключается в том, следует ли нам измерять все эти параметры или только наиболее важные для достижения намеченной цели — обеспечивающие рентабельность инвестиций и представляющие для нас наибольшую ценность. Итак, мы подошли к заключительному аспекту: измерять ценность технологии следует с учетом особенностей каждого отдельного случая внедрения этой технологии.