(основной специализацией нашей компании стала реализация продукции компании Джонсон и Джонсон, являющейся конгломератом производителей медицинских расходных материалов и оборудования: Endo, Ethicon, Codman, Cordis, PowerStar, ASP и другие).
События не стояли на месте, продажи росли, и чтобы у нас не застопорилась работа, он был вынужден познакомить меня с исполнителями из Волгоградского кардиоцентра; что касается РКБ, там он был вынужден представить меня первым лицам – они потребовали личной встречи с директором фирмы, на которую делают крупные перечисления.
В первых числах ноября 1999 года, прямо перед моим днём рождения, меня уволили из Алкона. Хороший подарок на мой день рождения и на рождение сына, который должен был появиться на свет меньше чем через два месяца, в конце декабря. Меня сдал директор волгоградского филиала МНТК Микрохирургия глаза – он рассказал главе представительства Алкона, что у меня есть свой бизнес и что я являюсь дилером конкурента. Я достаточно хорошо подстраховался, прямых доказательств моего участия в бизнесе не было, однако были другие сложности, и демарш коварного офтальмолога подтолкнул главу представительства Алкона к решению расстаться со мной. Директор МНТК рассчитывал пристроить на мою должность (региональный представитель по ЮФО – Южный федеральный округ) свою жену, но просчитался: моё увольнение состоялось, но её взяли совместителем на жалкие $200 (тогда как только моя официальная зарплата на тот момент составляла около $2000, примерно столько же мне удавалось зашибать слева). Жалко было терять такую хорошую работу, но я уже успел создать собственный успешный бизнес. Пока в МНТК не знали о моём увольнении, я забрал оттуда принадлежащее Алкону дорогостоящее оборудование – факоэмульсификатор Legacy стоимостью $75,000 с периферией – наконечники, атташе, и так далее, общая стоимость которого приближалась к $50,000. То был демонстрационный образец, который возили по выставкам и давали клиникам на апробацию. Забрав имущество фирмы, я потребовал дополнительные средства плюс к своему довольно скромному выходному пособию (в размере всего лишь одной зарплаты, тогда как на всех инофирмах существовала практика при увольнении выплачивать шесть окладов). Глава представительства, гнусный интеллигентишка, не работал ни с силовиками, ни с «офисом», и никак не мог меня прижать. Мне удалось вытрясти с него $15,000, что стало неплохим подспорьем для безработного, который вот-вот станет отцом. Получив наличный перевод, я вернул оборудование.
Хотя я и не особенно утруждал себя на работе в Алконе, но увольнение в значительной степени развязало мне руки: я получил возможность представляться клиентам директором Совинкома, не опасаясь, что меня сдадут официальному работодателю. Между тем Штейн продолжал свои странные игры, не допуская меня до первых лиц кардиоцентра, ставшего нашим стратегическим клиентом. Такое положение было совершенно недопустимо, во-первых потому, что мы уже давно стали равноправными компаньонами, а во-вторых из чисто практических соображений – из-за растущего объема закупок это тормозило решение многих вопросов. Штейн проживал в Ростове, и в его ведении находился весь Южный регион, в Волгоград он приезжал раз в месяц, а присутствие человека, принимающего решения, было необходимо каждый день.
Как известно, чем больше у человека достоинств, тем больше недостатков. Если человек талантлив, то талантлив во всём – как в проявлении своих положительных, так и отрицательных качеств. Вениамин Штейн был первоклассный sales-man: педантичный, обязательный, трудолюбивый, а самое главное – результативный. Но была и другая сторона его личности – тёмная. Я сквозь пальцы смотрел на его взаимоотношения с его семьёй (он третировал свою жену, кинул родного брата, моего бывшего однокурсника, который при упоминании Вениамина резко сказал мне, чтобы я никогда не произносил это имя; братья не общались вот уже 10 лет), с бывшей семьёй (он принципиально не платил алименты на содержание дочери), но я не мог спокойно относиться к тому, как отрицательные качества моего компаньона проявляются по отношению ко мне. Он взял за моду унижать меня при клиентах, всячески подчеркивая, что в нашей фирме я нахожусь на второстепенных ролях (что было совершенно несправедливо, так как я наработал уже свою собственную клиентскую базу и делился с ним всеми своими наработками). Во время визитов в кардиоцентр и РКБ он демонстративно приказывал мне удалиться во время обсуждения денежных вопросов с первыми лицами, произнося при этом фразы наподобие «это не для лишних ушей» и всё в таком духе.
Также нашему бизнесу мешала патологическая прижимистость Штейна. Он не был официально оформлен как учредитель Совинкома (опасался, что это может как-то всплыть на Джонсоне), но участвовал в управлении фирмы наравне со мной. Он требовал, чтобы я платил персоналу зарплату в два-три раза меньше, чем существующие нормы оплаты труда. По его представлениям, квалифицированным сотрудникам можно платить как таджикам на помидорных полях, и они при этом должны радоваться и стоически переносить его придирки (по части мелочных придирок Штейну не было равных, он цеплялся по всякой ерунде и доводил сотрудников буквально до истерики). Поразителен был разрыв его представлений с действительностью на примере зарплаты главного бухгалтера. Стартовая зарплата тогдашнего главбуха осенью 1998 года составляла 1500 рублей. Уже весной 1999 года в связи с инфляцией и ростом зарплат я был вынужден поднять зарплату до 3000. Просто нельзя было платить меньше хорошему главбуху. А Штейн считал, что красная цена главбуха – 800 рублей в месяц! У нас были горячие споры по поводу размеров фонда оплаты труда, неизменно заканчивавшиеся одним и тем же: дико вращая глазами, Штейн кричал, что ДОЛЖЕН получить рассчитанную им прибыль (высчитанную с учетом «разумных» издержек), а остальное его не волнует. Мне приходилось лавировать – я не мог платить людям меньше, чем это принято на нынешнем рынке труда, и вместе с тем не мог компенсировать возникшие ножницы за свой счет. Я не мог доказать Штейну его неправоту из-за его упертости, а порвать с ним тоже не мог, так как сильно зависел от него во многих вопросах. Так что само собой получилось, что мне приходилось ловчить, подчищать финансовую отчетность, скрывать от него сделки, приносимые торговыми представителями. Само собой, что персонал всё просекал и слушался только меня.
Таким образом, представ передо мной и нашими сотрудниками в образе фаундрайзера, если можно так выразиться, то есть добытчика, от которого зависит поступление денег на расчетный счёт, Штейн тотчас же себя скомпрометировал, уронил и разочаровал. Так что работать мне приходилось со всякими неудобствами – чтобы соблюсти баланс интересов и в конечном счёте сохранить этот бизнес. Мне нужно было согласовать действия множества людей, большая часть которых не желала идти на компромисс и действовала в формате ультиматума: либо по-моему, либо вообще никак. Но если со стороны сотрудников Совинкома и руководства кардиоцентра это были справедливые требования (например, если менеджеру не заплатить зарплату 5000 рублей, которая является средней по городу, то он уволится; если главврачу кардиоцентра регулярно задерживать комиссионные, то он разорвёт договор и будет работать с конкурентами; и так далее), то со стороны Штейна это были капризы реднека, внезапно возомнившего себя барином. А поскольку он изнасиловал отчетностью, контролем, и просто придирками весь коллектив Совинкома, включая меня, то нам всем приходилось устраивать перед ним потемкинские деревни, чтобы создать ту видимость, которую он хотел видеть, и которая рассеивалась, как дым, после его отъезда. Я выкручивался с неистощимо изобретательной фантазией, чтобы не допустить Штейна к некоторым вопросам, и, слава богу, сам он с течением времени прекратил ездить по клиентам, а всё больше просиживал в офисе.
Глава 4,
О дальнейшем развитии бизнеса и о том, как сложились мои взаимоотношения с компаньоном
Постепенно ситуация менялась, и не в пользу Штейна. Он не имел возможности часто ездить в Казань, и я повёл там свою собственную игру. И очень скоро он перестал владеть ситуацией во всём, что касалось РКБ, ну а про новых клиентов я вообще не ставил его в известность. Что касается волгоградского кардиоцентра – его руководство само вышло на меня, возмущенное тем, что Штейн регулярно задерживал подвоз комиссионных. Что было совершенно недопустимо, особенно перед праздниками. В один из дней меня вызвал заместитель главврача кардиоцентра и прямо спросил о намерениях фирмы Совинком: собираюсь ли я работать нормально, либо задержки выплат будут продолжаться и впредь, и тогда кардиоцентр будет вынужден… Он не озвучил, что будет делать в случае дальнейших задержек, но по его тону было ясно, что кардиоцентр будет продолжать закупать продукцию производства Джонсон и Джонсон, но через другого дилера. Я ответил, что распоряжаюсь расчетным счетом, все финансы проходят через меня, в том числе наличные, задержка лишь за Штейном, который должен приехать в Волгоград, забрать у меня деньги и привезти в кардиоцентр. Заместитель главврача удивился:
– Так значит деньги у тебя? Так почему ты нам их не везешь?!
На следующий день я отвёз ему причитавшуюся сумму (у меня были все расчеты, так что вычислить нужную цифру не составило труда), после чего позвонил Штейну и поставил перед фактом – меня вызвал заместитель главврача и предъявил ультиматум: немедленная выплата комиссионных либо разрыв отношений с Совинкомом; так что мне ничего не оставалось, кроме как отвезти ему наличные. К этому объяснению я присовокупил: «Не веришь – позвони и спроси, в кардиоцентре хотят услышать твоё объяснение!» То есть я недвусмысленно намекнул, что отдуваюсь за своего компаньона. Штейн был крут лишь на словах, на самом деле за благообразным и мужественным фасадом пряталась не очень смелая душа (необходимо отметить, что выглядел он весьма достойно, хорошо одевался и производил впечатление уверенного в себе преуспевающего бизнесмена, особую солидность добавляла благородная седина). И он доверчиво вёлся на разного рода пробросы и разводы, его легко можно было накрутить, особенно если приукрасить речь упоминанием «бандитов» и «продажных легавых». Так же он не был силён в улаживании конфликтов и терялся в острых ситуациях. Я же, напротив, только в форс-мажоре и был силён и в нестандартных ситуациях чувствовал себя, как рыба в воде. Вдвоём мы могли бы стать идеальной командой… если бы не его супер-эго и не мой авантюрный характер и склонность постоянно что-то мутить и разбрасываться на множество фронтов.
В данном эпизоде с комиссионными – через час после нашего разговора Штейн перезвонил и попросил меня поехать к заместителю главврача кардиоцентра и выступить с оправдательной речью: мол, его, Штейна, напрягли по работе – семинары, отчеты, он сейчас в Москве в представительстве Джонсон и Джонсон, приносит руководству кардиоцентра извинения за доставленные неудобства и компенсирует их дополнительными комиссионными и подарками, которые выбьет со своего начальства специально для Волгоградского кардиоцентра. Также он попросил зайти к заведующему кардиохирургическим отделением, которому втайне от главврача платил 5 % от суммы закупаемой продукции, извиниться и сказать, что причитающиеся ему комиссионные будут доставлены в самое ближайшее время. Я пообещал, что обязательно это сделаю. На самом деле, я съездил по его просьбе в кардиоцентр, но во время переговоров с первыми лицами произносил текст, отличавшийся от того, что надиктовал мне Штейн – я приводил разнообразные примеры того, что первую скрипку в нашем бизнесе играю я, и что Джонсон вообще без меня не дышит. Как-то само собой получилось, что была разоблачена легенда Штейна о том, будто комиссионные для кардиоцентра он получает в кассе московского представительства Джонсон и Джонсон, а потом привозит в Волгоград. Руководство кардиоцентра увидело, что можно вести дела с местным волгоградским парнем и после этого эпизода стало обращаться ко мне напрямую. Так закончилось владычество Штейна в волгоградском кардиоцентре.
В начале 2000 года мы отработали в Казани сделку на $300,000, и Штейн в этом проекте выступил во всей своей красе. На первоначальном этапе он профессионально, на высоком уровне провёл презентацию продукции, низкотемпературных стерилизаторов Стеррад; и заинтересовал заказчиков – заведующую роддомом РКБ Галишникову и начмеда Галимулину. Они уверенно заявили, что в самое ближайшее время приобретут оборудование. Штейн скептически усмехнулся в ответ. Действительно, казалось невероятным, что у нас купят оборудование за $120,000, к которому необходимо постоянно покупать дорогостоящие расходные материалы. Такие стерилизаторы были роскошью, все работали в лучшем случае на импортных высокотемпературных стерилизаторах стоимостью не выше $5000, в худшем – на российских сухожаровых шкафах по цене $100. Конкуренция всегда была довольно жесткой, драться приходилось за каждую сотню тысяч рублей, а тут нам заявили, что без проблем протащат через конкурс контракт на сумму более ста тысяч долларов.
И тем не менее, через месяц после успешной презентации нам позвонили из РКБ и попросили счет сразу на два (!!!) Стеррада с расходными материалами на год работы. По просьбе заведующей роддомом РКБ Штейн подготовил техническое задание и обоснование закупки дорогостоящего оборудования и расчет долгосрочной экономии, по которому следовало, что с учетом порчи инструмента при высокотемпературной стерилизации Стеррады обойдутся бюджету дешевле, чем недорогие российские стерилизаторы (это было правдой). Проект был утвержден и закупку разрешили без проведения конкурса, так как Джонсон и Джонсон являлся единственным производителем подобного оборудования в России (существовали аналоги, но они не были зарегистрированы в РФ). А дистрибьютором Джонсона по Южному региону являлся Совинком. Строго говоря, дистрибьюторов было много, но заведующая роддомом стояла горой за нас – так как мы уже долгое время успешно сотрудничали и заслужили доверие.
Я напечатал счет и договор, отвез в Казань, но не верил, что нам так просто отдадут эту сделку.
Мои предчувствия оправдались. В РКБ пошла подковерная борьба, заместитель главврача стал двигать свою фирму, пришлось с ним договариваться, брать в долю еще и его. И так далее, и тому подобное. Потребовались согласования, в проект влезло еще несколько пассажиров, каждый из которых требовал бахшиш за то, что ставит свою визу. Необходимо отметить, что на данном этапе Штейн оказался на высоте и в стенах РКБ проявил себя как умелый переговорщик.
Но эта возня, хоть и потрепала нервы, но оказалась цветочками по сравнению с теми ягодами, что ждали нас впереди. Мы утрясли все формальности и получили «добро» от всех чиновников, от которых зависела сделка и стали смиренно ждать поступления денег из Министерства здравоохранения РТ (республика Татарстан). Необходимые средства имелись в наличии. Они были заложены в бюджет 1999 года и не выбраны бюджетополучателем, т. е. РКБ, и главврач на законном основании предъявил права на эти средства. Оказалось, что эти деньги Минздрав был обязан перечислить РКБ еще в 1999 году, но они куда-то подевались, и вот на дворе март 2000 года, а финансовая дыра всё никак не закроется. Я не был в курсе всех подробностей, и знал ситуацию со слов заведующей роддомом, а она говорила, что «деньги ищут».
И мы со Штейном совсем уже опустили руки, как вдруг ему позвонили с московского представительства Джонсон и Джонсон и сообщили, что туда прибыл некий субъект, представился Рафаэлем, и заявил, что хочет приобрести оборудование для РКБ. В представительстве ничего не слышали об этом проекте, и позвонили Штейну – это ведь его регион. Тот связался с Галишниковой, которая не смогла ничего толком объяснить; и вылетел в Москву.
За продвижение продукции ASP (принадлежащая Джонсону немецкая компания «Advanced Sterilization Products», выпускающая «Sterrad»), отвечал единственный сотрудник – Светлана Виленская. Она была удивлена, узнав, что в Казани заинтересовались Стеррадами, и дело продвинулось настолько, что уже под дверью стоят покупатели.
Галишникова не была знакома с Виленской, и позвонила тому, кого знала – Динаре Садыковой, сотруднице московского офиса, которая занималась Казанью до того, как этот город передали Штейну. Заведующая родильным отделением заявила представителю Джонсона, что уже выбрала поставщика, и что если Джонсон вступит переговоры с кем-то другим, кроме Совинкома, придётся переделывать заявку на другое оборудование. Больше ничего не было сказано, так как Галишникова не располагала никакими данными – кто такой Рафаэль, и с какой стати он делает какие-то там заявления от имени РКБ.
Штейну поручили разыскать директора Совинкома, то есть меня, и срочно вызвать в Москву.
Я прилетел в столицу и встретился с Штейном возле станции метро «Тульская». Пока мы дошли до офиса Джонсон и Джонсон, обсудили ситуацию. Времени было в обрез – с минуты на минуту должен был подъехать Рафаэль (на лимузине стоимостью $200,000, как судачили на Джонсоне).
Штейн находился в несколько возбужденном состоянии, всё время твердил: «не поддавайся на уговоры», «этот козёл вымораживает скидки», «в офисе не должны знать о наших с тобой взаимоотношениях».