Процесс управления: перспективы власти
С точки зрения власти и влияния воплощение решений в жизнь состоит из нескольких этапов, об особенностях которых мы поговорим ниже.
1. Решите, каковы ваши цели, что вы стремитесь осуществить.
2. Определите модели зависимости и взаимозависимости. Какие люди обладают влиянием и важны для достижения поставленных вами целей?
3. Каковы могут быть их взгляды? Как они могут относиться к тому, что вы намереваетесь сделать?
4. На чем основана их власть? Кто из них имеет большее влияние на решение?
5. На чем основаны ваши власть и влияние? За счет чего вы можете расширить свое влияние, чтобы получить более полный контроль над ситуацией?
6. Какие из стратегий и тактик реализации власти кажутся вам самыми подходящими и эффективными в вашем случае?
7. На основании вышесказанного выберите направление действий.
Итак, первый этап – определить цели. Ведь, скажем, намного легче добраться из Олбани, штат Нью-Йорк, в Остин, штат Техас, зная направление, чем просто сев в автомобиль в Олбани и путешествуя наугад. И хотя сомнению такая необходимость определения целей не поддается, о ней нередко забывают в деловой практике. Как часто приходилось вам бывать на встрече или говорить с кем-нибудь по телефону, не имея четкого представления о том, чего вы, собственно, добиваетесь? Наши ежедневники набиты записями о запланированных встречах, множество других возникает и в течение дня. Не имея четких целей и не зная, каковы наши главные задачи, мы вряд ли сумеем их выполнить. Одна из тем, развитых Томом Питерсом в его ранних работах, – важность последовательного отношения к целям: ежедневники, язык, планы и обсуждения – все сфокусировано на том, к чему стремится организация-[46]. Так и отдельный человек: чем больше каждый контакт, каждая встреча, каждая конференция ориентированы на одни и те же цели, тем вероятнее их достижение.
Имея цель, важно определить, кто обладает влиянием, необходимым для ее достижения. Вы должны определить модели зависимости или взаимной зависимости этих людей и подумать, как могут они относиться к тому, чего вы добиваетесь. Подобный прогноз предполагает и учет того, как могут развиваться события, и оценку роли власти и влияния в этом процессе. При этом важно не терять ощущения игры, чувствовать игроков и видеть их позиции. Можно получить серьезные травмы, играя в американский футбол в баскетбольной форме или не отличая защиты от нападения. Я часто видел, как умные и успешные менеджеры сталкивались с серьезными проблемами потому, что не отдавали себе отчета в природе политической ситуации, или потому, что получали удары исподтишка от кого-то, чьи позиции и силу не сумели предвидеть и оценить.
Имея ясное представление об игре, важно выяснить, на чем основана власть игроков, а также каковы ваши потенциал и реальные источники власти. Здесь же вы можете сравнить свою относительную силу с силами других игроков. Понимание источника власти необходимо для того, чтобы определить, что ожидает организацию, и подготовиться к действиям.
Наконец, вам придется продумать возможные способы поведения, тактику, доступную вам и тем, кто может быть вовлечен в процесс. Эта тактика должна помочь вам эффективно использовать власть и влияние и оценить способы ее применения другими.
Здесь власть определяется как потенциальная возможность влиять на поведение других людей, менять ход событий, преодолевать сопротивление и заставлять людей делать то, что иначе было бы вам не под силу-[47]. Политика и влияние – процессы, действия и поведение, через которые эта потенциальная власть реализуется.
В двух следующих главах первого раздела книги вы найдете рекомендации о том, как определять, в какой мере ситуация потребует использования власти, кому в этой игре будут принадлежать главные политические роли и каковы могут быть их взгляды. Второй раздел книги состоит из глав, посвященных поиску ответов на вопросы о том, откуда берется власть и почему одни подразделения организации и их сотрудники обладают большей властью, чем другие. Этот раздел научит читателя, как заполучить больше власти, если такое желание у него возникнет. В третьем разделе речь идет о стратегии и тактике использования власти. Важно знать не только откуда берется власть, но и как она работает. И наконец, последний раздел книги охватывает вопросы развития власти – и особенное внимание в нем уделяется тому, как власть, заполученная однажды, может быть потеряна. Из него вы узнаете и о последствиях власти, как положительных, так и отрицательных, для организаций, и о ее жизненно важной роли в процессе осуществления и изменения решений. Заключительная часть книги обобщает изложенный в ней материал и предлагает вам истории людей, использовавших власть успешно и не очень.
Примечания к главе 1
Глава 2
Когда используется власть
Несмотря на то что власть играет важную роль в деятельности организации, не все решения и действия требуют ее применения в равной мере, и злоупотребление властью нельзя назвать обычным явлением в каждой организации. Очень важно правильно оценить ситуацию, в которой действительно необходимо прибегнуть к власти. Непонимание того, насколько опасна эта ситуация и нуждается ли она в немедленном вмешательстве, может привести к тому, что власть и влияние будут применяться без особой надобности, а это повлечет за собой грубое нарушение установленных норм поведения, напрасное использование ресурсов организации и в итоге – провал задачи, которую пытались решить путем применения власти.
Примером полного провала управленческой политики и неэффективного применения власти является ситуация, сложившаяся в компании Xerox. Ее руководство осознало, что компания терпит поражение в гонке за компьютерными технологиями, в которой она принимала активнейшее участие. Стало ясно и то, что исследовательский центр Xerox в Пало-Альто, Palo Alto Research Center представляет собой настоящую золотую жилу инновационных идей. Руководству компании было понятно, что существует огромная разница между настоящими исследованиями, простыми разработками и усовершенствованиями ходовых товаров – а именно этим всегда и занималась компания. Пытаясь превратить технологии Palo Alto Research Center в источник доходов, Xerox в сотрудничестве с фармацевтической компанией Syntex разработала проект под названием Express. Команда исследователей совместно с группой людей, специализирующихся на разработке товаров и рынков, а также при содействии самих клиентов компании поставила цель создать систему, которая соответствовала бы нуждам фармацевтической индустрии. И решить эту задачу следовало в кратчайшие сроки.
Задание было понято большинством участников проекта как координирование действий. Сложнее всего при этом оказалось создать правильную организационную структуру, а также выработать общее видение путей разработки продуктов. Однако все усилия сводились к борьбе за право и методы управления. Подразделения совместного предприятия строили интриги с целью занять более выгодные позиции в компании, и руководители Xerox не могли ни выявить эти напрасные усилия по завоеванию власти в новой корпорации, ни управлять интригами.
Маркетинговый отдел компании вовремя не вмешался в сложившуюся ситуацию отчасти потому, что испытывал недостаток специалистов вследствие их оттока для работы в проекте, отчасти потому, что данную кооперацию и сам проект не считал важным – в глазах маркетологов Xerox это был очередной эксперимент. Когда же стало очевидным, что Express имеет огромное значение для высшего руководства компании, маркетологи решили вмешаться. А поскольку этот шаг был достаточно запоздалым, требовалось обосновать его необходимость, иначе все последующие попытки были бы напрасными. Итак, когда проект уже был запущен и шел полным ходом, маркетологи начали проводить исследования с целью выяснить, станет ли продукт популярен среди компаний фармацевтической отрасли, а также составлять бизнес-план для оценки финансовой привлекательности проекта. Следует отметить, что группа специалистов, принимавшая участие в совместном предприятии, уже провела подобные исследования и решила перечисленные задачи. Однако обе группы использовали разные данные и имели разные предположения относительно путей проникновения на рынок с новым продуктом, а потому неудивительно, что сделанные выводы также не совпадали. Маркетологи компании Xerox, несмотря на свою запоздалую реакцию, обладали преимуществом своей легитимности и тем, что считали себя признанными специалистами и экспертами по подобным вопросам – в конце концов, кто знает все о рынках лучше, чем маркетологи? В итоге они убедили представителей высшего руководства компании (которые и так уже были взволнованы необычностью самого проекта, в котором межотраслевая корпорация сотрудничала с клиентами компании) в том, что необходимо остановить проект до того, как будет впустую потрачено еще большее количество денег. И проект действительно приостановили. Этот пример показывает, что высшее руководство компании Xerox так и не поняло особенности управления процессом товарного усовершенствования и товарной инновации, а потому не смогло управлять проектом. Не осознавая всей важности власти и ее использования в контексте новой для компании задачи, лидер отрасли потерпел поражение в своем грандиозном начинании.
В этой главе мы проанализируем условия, при которых в той или иной мере необходимо применение в организации власти, а также конкретные случаи, в которых руководители и менеджеры компаний прибегали к власти. Правильно согласовать применение власти с возможностями и интересами компании – вот необходимое условие успеха руководителя и отдельного проекта-[1].
Случаи применения власти и влияния
Существует набор ситуаций, определенный опытным путем, в которых применение власти и влияния просто необходимо. Этот перечень основан на исследовании процесса принятия решений и опросе менеджеров и руководителей организаций, как и когда они применяют власть в своей деятельности.
Исследование 33 случаев принятия решений в 11 фирмах дало очень ценную информацию о важности применения власти и ее типах-[2]. Опрос показал, что в 27 из 33 случаев принятия решений возникали разногласия, которые делали необходимым применение власти. Оказалось также, что чем важнее вопрос, тем большее количество людей вовлечено в процесс принятие решения. Так, в принятии решения средней или высокой важности, как правило, участвует около 20 человек, в то время как менее важные вопросы решают обычно восемь человек. Учитывая довольно большое количество сотрудников, принимающих важные решения, едва ли стоит удивляться тому, какое разнообразие мыслей возникает в процессе поиска ответов на важные вопросы. Только представьте себе задачу руководителя, который должен принять окончательное решение для вопроса, который обсуждался двадцатью специалистами. Сколько времени нужно посвятить тому, чтобы выслушать все точки зрения, вникнуть во все идеи и сообщить окончательное решение?
Опрос, в котором принимало участие 428 выпускников Канадской школы бизнеса, показал, какие именно типы решений предполагают наибольшее применение власти и влияния руководителей-[3]. Из табл. 2.1 видно, что межведомственная координация, продвижение и обмен решениями, а также решения относительно размещения инвестиций наиболее часто требуют применения власти руководителями. Определение ценности и стоимости работы, решения о принятии на работу, политика компании в отношении ее персонала, жалобы и недовольство – вот решения, которые меньше всего требовали применения власти и влияния руководителей, принимавших участие в исследовании.
Табл. 2.1. Вопросы, чаще всего требующие применения власти и влияния
Это исследование также предоставляет интересную информацию о частоте применения власти и влияния на разных уровнях управления организации (табл. 2.2). Неудивительно, что чаще всего решения принимаются с применением власти именно на высшем уровне управления организации.
В ходе еще одного исследования был проведен опрос менеджеров 30 организаций (по три менеджера из каждой организации: начальник отдела персонала, исполнительный директор и менеджер низшего звена)-[4]. Его результаты позволяют нам ранжировать сферы принятия решений в зависимости от частоты применения власти и влияния (табл. 2.2).
Табл. 2.2. Частота применения власти и влияния на разных уровнях управления
Из табл. 2.3 видно, что маркетинг, продажи и совет директоров – это три основные сферы, в которых решения чаще всего применяются с помощью власти и влияния. Реже руководители прибегают к власти при принятии решений относительно выпуска продукции, бухгалтерского учета и финансов, а также функциональной сферы. Наиболее важными с точки зрения оказания влияния руководители организаций считают вопросы реорганизации, изменений в политике управления персоналом, распределения ресурсов компании. А вот разработка индивидуальных стандартов и изменение правил внутреннего распорядка и технологических процессов редко требует вмешательства со стороны высшего руководства организации.
Табл. 2.3. Исполнение каких функций и принятие каких решений чаще всего требуют применения власти и влияния
Все эти данные говорят о том, что власть и влияние руководства наибольшее значение имеют при решении важнейших в деятельности организации вопросов, таких, которые решаются на самых высоких уровнях управления и влекут за собой значительные изменения. Например, реорганизация компании, планирование бюджета, а также те случаи, в которых возникают какие-либо разногласия или сомнения. Необходимо понять, почему именно такие ситуации чаще всего ассоциируются у руководителей организаций с властью и влиянием. Изучая этот вопрос, мы также откроем для себя некоторые нюансы процесса применения власти и влияния в организациях.
Взаимозависимость
Власть чаще применяется руководителями организаций, в которых царит атмосфера умеренной независимости. Если независимость в компании отсутствует или выражена совсем незначительно, то нет нужды упражняться во влиянии и применять власть. Также редко руководителям приходится прибегать к власти, если уровень независимости в организации очень высок – в таких случаях работники имеют серьезный стимул для коллективной работы, достижения общих целей и совместного координирования своей деятельности. Если же они игнорируют эти стимулы, то работа такой организации или группы людей изначально обречена на неудачу.
Я и мой коллега Джерри Сэлэнсик разработали такое определение взаимозависимости:
«Взаимозависимость – это причина, по которой ничего не получается именно так, как вы задумали. Любое событие, которое зависит от более чем одного субъекта, представляет собой результат взаимозависимости. Взаимозависимость появляется тогда, когда один субъект не может полностью контролировать все условия, необходимые для достижения желаемого результата своих действий»-[5].
Суть любой организации состоит именно во взаимозависимости, и не секрет, что каждый из нас, для того чтобы выполнить свою работу, нуждается в помощи или поддержке других людей. Секрет заключается в том, что когда появляется взаимозависимость, наша способность достигнуть результатов работы требует от нас применения силы и влияния на тех, от кого эти результаты зависят. Если это у нас не получится – независимо от того, не поняли ли мы наших задач или не смогли их правильно решить, – мы никогда не достигнем поставленных целей.
В первой главе мы говорили о том, что исследовательский центр компании Xerox – Palo Alto Research Center – разработал первый персональный компьютер, Alto, а также создал «первый монитор, ориентированный на графику, первую мышь, которой легко может пользоваться даже ребенок, первую программу подготовки текстов для неспециалистов, первую локальную сеть, первый язык объектно-ориентированного программирования и первый лазерный принтер»-[6]. Конечно, существует много причин того, почему компания Xerox потерпела поражение при попытке заработать состояние на своих технологических новинках, однако одной из ключевых проблем стали отношения, сложившиеся между работниками Palo Alto Research Center и остальными сотрудниками компании. Внедрение на рынок нового продукта требует согласованности взаимозависимых действий многих подразделений компании, и именно этой истины не поняли руководители Palo Alto Research Center, они не посчитали нужным применить власть и влияние. Руководители исследовательского центра думали, что удивительные технологические разработки говорят сами за себя и не требуют усилий по усовершенствованию и выведению на рынок.
Palo Alto Research Center был физически отдален от Xerox, имевшей отделения в Рочестере, Нью-Йорке и Стэнфорде. Работники центра исследований были очень высокомерны и заносчивы по отношению к остальным работникам компании. В центре исследований распространилось деление всех сотрудников Xerox на «мы» и «они».