Соответственно особенности строительства этого предприятия привели к тому, что это, пожалуй, единственное место на земле, где в цехах предприятия отсутствует вибрация, что позволяет выращивать абсолютно правильные кристаллы для электронной промышленности. Такого рода возможности являются уникальными, маловероятно, что кто–то мог бы создать такого рода производство в другом месте – слишком это дорого. И такого рода возможности можно было бы использовать для создания конкурентоспособной продукции, отличающейся по свойствам от того, что предлагают конкуренты.
Наконец, последним из преимуществ высокого порядка является бренд. Создание такого бренда, который стал бо́льшим, чем просто торговая марка, т.е. приобрел определенную историю, уважение со стороны покупателя и стал предпочтительным выбором, требует многих лет работы, больших инвестиций и усилий. И потому если только мы сами не допустим ошибок, то конкурентам будет непросто оспорить этот бренд, доказав, что их продукция лучше.
Идея № 11
Куда и как может развиваться ваш бизнес?
Основная задача любого топ–менеджера – определить стратегию развития возглавляемой им фирмы. В решении этой задачи может помочь модель долгосрочного поэтапного развития компании (рис. 11–1).
Первый шаг по этой лестнице фирма делает тогда, когда ей удается решить задачу повышения степени удержания покупателя, проще говоря – сократить долю покупателей, совершивших покупку у нее только один раз и больше к ней и ее товарам не обратившихся. Конечно, обеспечить 100–процентное превращение всех покупателей в повторных и более того – постоянных, задача почти нереальная.
Рис. 11-1. Лестница роста компании
Сегодня принято считать нормой ежегодную текучесть клиентуры на уровне 10—15%. И если у вас в компании уровень текучести клиентуры выше, то это тревожный сигнал – значит, покупатели недовольны вашими товарами или услугами или не ощущают их превосходство в степени, достаточной для возникновения устойчивых предпочтений. Между тем, не добившись таких устойчивых предпочтений и, соответственно, высокой доли повторных покупок, ваша компания не обеспечит себе стабильных и высоких денежных потоков. А главное, все дальнейшие усилия по расширению рынка будут малоэффективными: тратя большие средства на рекламу, вы будете привлекать все больше новых, первичных клиентов, но значительная их часть будет затем теряться, делая ваши усилия и рекламные расходы малоэффективными.
Отметим еще один аспект этой задачи: не за каждого клиента стоит бороться, стараясь сделать его лояльным и потому постоянным. Напротив, в современном маркетинге появился даже термин «увольнение клиента» (см. идею 37), так как от некоторых клиентов компании целесообразно избавляться, чтобы лучше обслуживать остальных – более для нее выгодных. Какими же свойствами должен обладать клиент, чтобы компании стоило бороться за его лояльность? Можно выделить три признака таких предпочтительных клиентов:
1) они приносят компании прибыль сегодня или с большой вероятностью будут приносить ей прибыль в будущем;
2) объемы их покупок устойчиво растут;
3) эти клиенты хотят от товаров (услуг) компании того же уровня качества и совершенства, к которому бы хотела прийти и сама компания.
Если задача создания устойчивой базы таких клиентов компанией решена, то можно попытаться взойти на вторую ступеньку – увеличить долю фирмы в расходах покупателей. Добиться этого можно либо за счет расширения ассортимента товаров (услуг), приобретаемых одним и тем же покупателем, либо за счет роста его годового объема покупок. Речь идет о том, чтобы покупатели брали не только один вид товаров компании, но чтобы они приобретали все больше разнообразных товаров и пользовались ее разнообразными услугами. Тем самым доля компании в расходах данного круга покупателей будет постепенно возрастать.
Здесь возможны самые разнообразные решения, суть которых может быть выражена девизом: «Диверсификация предложения без диверсификации деятельности». Смысл этого лозунга будет более понятен, если мы обратим внимание на то, что делают сейчас, например, некоторые авиакомпании. Они предлагают своим пассажирам дополнительные услуги по бронированию гостиниц, аренды автомобилей, организации досуга и т.д. в пунктах назначения. Естественно, они не делают это сами, а используют контрагентов, создавая ситуацию «выигрыш–выигрыш» для всех участников.
Действительно, местные контрагенты авиакомпаний получают крупного клиента, которому они соответственно оказывают услуги со скидкой. Авиакомпания эту скидку в большей части доводит до пассажира, что создает ему выгоду. Но выигрывает и авиакомпания – пассажиры обращаются к ее услугам чаще, так как это им удобнее и выгоднее, чем организовывать себе все самому, да и часть комиссионных, пусть и небольшая по сумме, но помноженная на большое число пассажиров, дает прирост прибыли. А в итоге достигается и поставленная цель – рост доли товаров или услуг компании в бюджете покупателей.
Добившись максимального участия в расходах покупателей, фирма может сделать следующий шаг – попытаться увеличить свою клиентскую базу за счет привлечения новых покупателей и, соответственно, перехвата части рынка у конкурентов. Это непростая задача, требующая определенных военно–маркетинговых решений, но решить ее возможно. И если это удается, то компания начинает заметно расти и получает денежные потоки, достаточно большие для того, чтобы сделать четвертый шаг вверх по лестнице роста.
Упоминание о денежных потоках здесь прозвучало не случайно. Дело в том, что последовательность ступеней в лестнице роста обусловлена определенной логикой. Эта логика состоит в том, что каждый шаг вверх требует все бóльших денежных средств, и потому решаться на него до того, как на предыдущих ступенях заложены основы для получения устойчивых и растущих денежных потоков, не очень разумно и достаточно опасно. Это хорошо видно на примере следующего шага вверх по лестнице роста. Этот шаг может предполагать либо разработку новых товаров и услуг для рынка, на котором фирма уже работает, либо выход с существующим ассортиментом на новые отраслевые или региональные рынки (но в пределах той же страны). Очевидно, что любой из этих шагов требует больших расходов, поскольку инновационная деятельность или проникновение в новый рынок – дело всегда достаточно затратное. И чем более новые продукты компания будет предлагать на рынок, чем более новыми будут для нее впервые осваиваемые рынки, тем сложнее и дороже будет ее маркетинговая программа, тем больший нужен денежный поток от ранее налаженных продаж, чтобы компания могла выкроить из него деньги на финансирование такого рода проектов.
Если компания уже ведет активную инновационную деятельность и вошла во все региональные или отраслевые рынки своей страны, где возможно ее присутствие, то для обеспечения дальнейшего роста продаж ей стоит сделать следующий шаг вверх – заняться созданием новых каналов товаропродвижения. Такая задача становится актуальной в случае, если ранее организованные каналы товаропродвижения исчерпали свои возможности или не могут обеспечить удобство приобретения товаров новыми целевыми группами клиентов. Тогда нужно искать иные пути продвижения к клиентам. Например, в 2003—2004 гг. было очень заметно, как создавали эти новые каналы товаропродвижения российские банки. В этих целях они организовывали непосредственно в крупных торговых центрах пункты предоставления потребительских кредитов и выдачи кредитных карт, покинув привычные дотоле стены своих стандартных банковских филиалов.
Если компания исчерпала все возможности получения дополнительных доходов на национальном рынке, то дополнительный рост продаж может быть достигнут ею за счет следующего шага вверх – выхода на зарубежные рынки, т.е. международного роста. Практически сейчас трудно представить компанию, которая была бы совсем не заинтересована в выходе на международные рынки. Но опыт ведущих фирм, описанный в работах профессора М. Портера, говорит о том, что успех на международной арене приходит обычно только к тем фирмам, которые вначале научились быть конкурентоспособными на рынках национальных, т.е. успешно взошли по предыдущим ступенькам лестницы роста. Если компания готова к интернационализации, то ей надо вначале выбрать наиболее рациональный для нее способ решения этой задачи (см. идеи 56—58).
Но представим себе, что ваша компания уже вышла на международные рынки и успешно заняла там свою позицию. Однако дальнейший рост продаж дается уже с очень большим трудом и затратами. Значит ли это, что компания достигла своего предела роста и должна теперь остановиться, лишь удерживая достигнутую величину своей стоимости? Нет, она может и далее эту стоимость увеличивать, но теперь этот рост стоимости будет обеспечиваться инструментами, уже не относящимися к сфере маркетинга. Это могут быть поглощения или слияния, когда компания растет за счет того, что она покупает другие фирмы или сливается с ними на равноправных началах. Это путь увлекательный и обеспечивающий скачкообразное увеличение сводного объема продаж, денежных потоков и в принципе рыночной стоимости бизнеса. Но нельзя не сказать и о том, что путь этот достаточно скользкий. Совсем недавно мы наблюдали крупные крахи компаний, развивавшихся за счет слияний, – компании «Vivendi International» (Франция) и «Parmalat» (Италия). Поэтому варианты развития, которые находятся на нашем рисунке на восьмой ступеньке, возможны, но очень трудны, и подходить к ним нужно с большой осторожностью.
Наконец, если иссякли и эти возможности роста и компания исчерпала экономически рациональные варианты поглощений и слияний в своей отрасли, то дальнейший рост бизнеса и его стоимости возможен уже за пределами отрасли. В этом случае компания может купить новый бизнес, находящийся на высоких ступеньках такого же рода лестницы роста, но на совершенно других рынках. Таких примеров мы тоже знаем достаточно много, характерным из них является компания «Sony», которая, достигнув очень многого на рынке электробытовых товаров, предприняла в конце концов экспансию за пределы своей отрасли, начав покупать звукозаписывающие компании, а затем и кинокомпании, что приносит ей немалую долю дохода.
Эта высшая ступенька лестницы также сопряжена с большими проблемами – приходится заниматься совершенно новым бизнесом, что требует немалой квалификации и влечет за собой большие риски падения эффективности нового бизнеса в силу незнания его особенностей командой менеджеров нашей компании. Тем не менее отбрасывать такой вариант роста не стоит, поскольку он позволяет компании расти в размерах и стоимости даже тогда, когда она исчерпала все возможности в пределах того рынка, где она когда–то начала свою деятельность.
Идея № 12
Почему фирме надо расти и какой рост возможен?
Из всех определений понятия «эффективность фирмы» лучшим мне кажется такое: «Фирма эффективна тогда, когда она способна как минимум стабильно удерживать свою долю на рынке или – что еще лучше – постепенно наращивать ее, увеличивая объемы продаж и прибыли». Строго говоря, именно в таком понимании эффективности сходятся все ее частные количественные характеристики типа соотношения затрат различных ресурсов и полученного результата. Но из такого понимания эффективности довольно жестко следует для фирмы необходимость постоянного роста продаж – как минимум с темпом роста рынка ее товаров, а еще лучше – с темпом более высоким.
Когда я озвучил эту идею на очередном семинаре цикла «Менеджмент XXI века: квалификация собственников и эффективность менеджеров (Программа Executive MBA)», проводимом Высшей школой менеджмента для топ–менеджеров российских фирм, один из слушателей задал вопрос: «А как соотносятся ваши рекомендации о необходимости постоянного роста с любимой идей американских учебников по бизнесу – «Small is beautiful» (малая фирма – прекрасна!)?»
Рис. 12-1. Матрица «размер—эффективность»
Чтобы ответить на этот вопрос, пришлось прибегнуть к помощи аналитического инструмента – матрицы «размер—эффективность» (см. рис. 12–1). Смысл этой схемы состоит в том, что на любом рынке можно выделить четыре группы фирм.
«Звезды рынка» – это фирмы, попадающие в I квадрант схемы. Они имеют бухгалтерскую стоимость активов ниже средней по отрасли, но зато достигли более высокого соотношения «рыночная капитализация/бухгалтерская стоимость активов», чем среднее по отрасли. Пусть они невелики по размеру активов, но работают весьма эффективно, а потому высоко оценены фондовым рынком. Соответственно, они хорошо защищены от скупки внешними агрессорами, так как покупать их не очень выгодно с финансовой точки зрения – платить придется слишком много, а заработать на последующем росте курсов акций и перепродаже их в будущем (что является целью большинства портфельных инвесторов) не очень вероятно.
«Агрессоры» живут во II квадранте схемы. Они велики и по бухгалтерской стоимости активов, и по соотношению рыночной капитализации и бухгалтерской стоимости активов. Именно такие фирмы и являются потенциальными скупщиками других фирм отрасли, что позволяет им быстро расти и увеличивать свою долю на рынке.
«Динозавры – это фирмы с большой бухгалтерской стоимостью активов, но низким соотношением рыночной капитализации и бухгалтерской стоимости. Иными словами, это крупные фирмы с малой эффективностью операций и, соответственно, низкой привлекательностью для инвесторов. Вряд ли их кто–то купит – слишком велики, но и инвестиции к ним придут ли, а потому перспектива этих фирм туманна и, как правило, нерадостна.
«Уязвимые» – обитатели III квадранта. Они малы и по бухгалтерской стоимости активов, и по рыночной капитализации. А в будущем их ждет либо скупка «агрессорами» (если у них есть хоть что–то ценное, например удобная пром–площадка), либо умирание по мере окончательного износа основных фондов при отсутствии инвестиций.
Что следует из этой схемы? То, что фирма может сохранить свою независимость, менеджеры – рабочие места, а собственники – контроль над бизнесом (или получить большую сумму при его продаже новым владельцам) только в том случае, если фирма будет либо наращивать свои бухгалтерские активы, чтобы стать «китом», который слишком велик для заглатывания и переваривания, либо повышать эффективность операций, добиваясь роста капитализации и превращения в «звезду рынка». А «эффективность операций» – это и есть иное название стратегии успешного роста. Роста, который проявляется в увеличении продаж, причем продаж, приносящих прибыль в объемах, обеспечивающих рентабельность активов бо́льшую, чем стоимость капитала, в эти активы вложенного. Фирмы, выполняющие эти условия, повышают свою рыночную стоимость, значит – делают своих владельцев богаче, а решение задачи привлечения инвестиций – легче.
Таким образом, рост и эффективность – две стороны одной медали, и менеджеру (собственнику) важно понимать, в какой же квадрант попадает его фирма, а главное – по какой траектории она в последние годы перемещается в плоскости матрицы «размер – эффективность». То есть «верным ли путем идем?».
Соответственно, если вернуться к проблеме рациональности стратегии роста, то мы обнаруживаем, что ей действительно нет альтернативы. Если ты не растешь, то тебя либо скупят те, кто лучше тебя знает, как развить твою компанию и на этом заработать, либо ты будешь просто никому не интересен, и тогда тебе будет крайне трудно найти деньги для поддержания фирмы в конкурентоспособном состоянии. Вопрос только в том, какую стратегию обеспечения роста стоит выбирать и проводить в жизнь собственникам и менеджерам?
Единого ответа нет. Все зависит от того, на сколько лет в будущее собственники и менеджеры готовы заглядывать. Если горизонт их планирования всего 2—3 года, тогда лучший способ быстро добиться почетной позиции на фондовом рынке (и предотвратить враждебный захват) – активно скупать все, что попадается под руку и стоит недорого, даже если поглощаемые предприятия и не имеют ясной рыночной перспективы. Примеров такого рода стратегии «динозавризма» за последние годы мы видели немало (самый грустный пример – «Parmalat»). Напротив, если руководство фирмы готово обдумать будущее в перспективе хотя бы лет на десять, тогда можно и нужно наращивать и активы, и продажи, но только с помощью тех проектов, которые могут обеспечить рентабельность новых активов выше стоимости капитала компании и выше средней рентабельности по отрасли. Только такой рост ведет не просто к увеличению бухгалтерской стоимости активов, но реальной – экономической – стоимости бизнеса.