● Как клиенты воспринимают доход от продукта на протяжении всего срока его службы (длительность срока службы, объем необходимого обслуживания, стоимость в случае перепродажи и т. п.)?
● Каковы цены конкурентов на аналогичные продукты? Как воспринимается ваш продукт по отношению к продуктам конкурентов, он лучше или хуже них?
Людей необходимо информировать о наличии продуктов, а также убедить в их ценности. Продвижение – это средства, с помощью которых осуществляется такое информирование. Продвижением может считаться любая часть маркетингового комплекса, которая связана с рекламой в газетах, журналах, специализированной прессе, на ТВ и радио. Оно может также включать в себя прямой маркетинг, например рассылку буклетов или электронных писем. Выставки, связи с общественностью и материалы для рекламных стендов в местах продаж являются инструментами продвижения.
Чтобы определить, являются ли средства продвижения подходящими для соответствующего рынка, необходимо ответить на следующие вопросы:
● Насколько велик охват средств продвижения? Сколько клиентов/потенциальных клиентов видят рекламные материалы?
● Насколько эффективно воздействие средств продвижения? Могут ли они останавливать идущих мимо людей и привлекать их внимание?
● В какой мере продвижение релевантно? Насколько оно интересует клиента? Вызывают ли рекламные послания активный отклик?
● Что представляет собой призыв к действию? Что потенциальные клиенты должны сделать?
Продукт (или услуга) доступен клиенту в определенном месте. Это может быть магазин, онлайновый ресурс или непосредственно производитель. Это канал (или каналы), через которые распространяется продукт.
Чтобы определить, является ли место подходящим для соответствующего рынка, необходимо ответить на следующие вопросы:
● Какие каналы клиент чаще всего использует для получения продукта этого типа?
● Какого уровня проникновения этих каналов на рынок можно добиться?
● Каковы возможности обнаружения новых путей выхода на рынок, т. е. альтернативных каналов?
● Что требуется каждой из организаций в канале с точки зрения маржи и сервисного обслуживания?
● Чем ваш продукт отличается от конкурирующих продуктов в канале?
Из сказанного должно быть ясно, что концепция 4P не нацелена на кого-то отдельно взятого. Она ориентирована главным образом на целевую аудиторию. Четыре основных компонента маркетингового комплекса нередко называют гигиеническими факторами. Если компания не учитывает хотя бы один из них, маркетинговая стратегия проваливается.
Происхождение модели
Концепцию 4P предложил Эдмунд Джером Маккарти, американский профессор маркетинга. Маккарти задался целью привнести научный и структурированный подход в маркетинг, что вполне понятно, учитывая его образование в области статистики и математики. Он обнародовал свою концепцию в 1960 г. в книге под названием «Основы маркетинга: управленческий подход» (Basic Marketing: A Managerial Approach)[2]. Книга стала одним из бестселлеров в сфере маркетинга, и концепцию 4P быстро приняли за ее простоту и легкость запоминания.
Развитие модели
Сохранив простоту концепции 4P, другие авторы добавили в маркетинговый комплекс еще три элемента.
● Люди (People). Во многих компаниях считают, что люди – это критически важная часть предложения. Они производят продукт. Они продают продукт и устанавливают взаимосвязи с клиентами. Они обслуживают продукт и доставляют его. Они отвечают на запросы и решают проблемы. Люди – главный компонент любого предложения.
● Процесс (Process). Процесс изготовления продукта является частью предложения. У компаний есть и другие процессы, которые обеспечивают взаимодействие с клиентами, например процессы обработки запросов, проверки кредитоспособности, работы с жалобами. Все они являются частью предложения.
● Обстановка (Physical evidence). В некоторых ситуациях обстановка является важной частью предложения. Это особенно касается супермаркетов, где ширина проходов, схема размещения товаров, цветовое оформление, запахи и атмосфера места могут оказывать большое влияние на маркетинг.
В 2013 г. Ричард Эттенсон, Эдуардо Конрадо и Джонатан Ноулс опубликовали статью в журнале Harvard Business Review под названием «Переосмысление концепции 4P»[3]. Они утверждали, что первоначальная модель 4P не годится для мира взаимоотношений с корпоративными клиентами (B2B). По их мнению, старая концепция 4P делает акцент на технологии продукта и качестве, а эти гигиенические факторы не обеспечивают дифференцирования. В попытке сместить фокус с продуктов на решения они предложили концепцию SAVE. SAVE – это аббревиатура слов «решение», «доступ», «ценность» и «обучение» (Solution, Access, Value, Education).
● Решение (а не продукт). Акцент перемещается с продажи продукта на решение проблем.
● Доступ (а не место). Важно иметь доступ к клиентам независимо от того, где они находятся и что делают. Это означает, что традиционные («кирпичные») пункты дистрибуции в наши дни намного менее уместны, чем, например, интернет.
● Ценность (а не цена). Цена волнует людей намного меньше, чем то, что они получают за свои деньги, т. е. ценность.
● Обучение (а не продвижение). Продвижение может казаться похожим на манипуляцию, а на многих B2B-рынках более важно доверие и репутация. Доверие возникает со временем по мере обучения.
Модель в действии
Концепцию 4P (или один из ее вариантов) можно использовать при рассмотрении программы маркетинга или при анализе деловой ситуации. Она особенно полезна в двух сценариях: запуск нового продукта и выход на новый рынок.
Новые продукты – источник жизненной силы для всех компаний. Успешные компании непрерывно модифицируют существующие продукты или выводят на рынок новые в ответ на изменения потребностей клиентов. Говорят, что у успешной компании не менее трети продуктов имеют возраст меньше трех лет. Эта доля, однако, может варьировать в широких пределах. Компании, производящие, например, кондитерские изделия, с большей вероятностью будут иметь более высокую долю новых продуктов в своем портфеле, чем компании, выпускающие металлопрокат. Независимо от того, о каком продукте идет речь, о новом виде пирожков или о новом сплаве, анализ 4P всегда оправдан.
● Действительно ли новый продукт лучше соответствует потребностям клиентов, чем уже существующие?
● В какой мере особенности и выгоды нового продукта ценятся выше, чем те, что есть у существующих продуктов?
● Действительно ли новый продукт вписывается в дистрибьюторскую сеть наряду с существующими продуктами?
● Какие рекламные мероприятия требуются для вывода нового продукта на рынок?
Рост нередко обеспечивается за счет вывода продукта на рынок нового региона или его предложения новой группе клиентов. В этом случае необходимо дать ответ на следующие вопросы:
● Какова позиция продукта относительно уже существующих конкурирующих продуктов?
● За что люди в новом регионе или в новом сегменте платят, покупая продукт?
● Какой канал вывода на рынок будет успешным в новом регионе?
● Какие маркетинговые послания будут эффективными в новом регионе?
Западным компаниям, продающим свою продукцию в Китае, приходится модифицировать продуктовые портфели. KFC предлагает утку по-пекински, Starbucks добавляет в ассортимент зеленый и ароматизированный чай, а Coca-Cola продает китайцам газированные фруктовые напитки (помимо Coke). Производители защитных перчаток переходят на маленькие размеры с учетом того, что у китайских работников миниатюрные руки.
Цена, которую назначают в той или иной стране, должна соответствовать доходу покупателей в этой стране. Это нередко называют паритетом покупательной способности. Именно поэтому бигмак в Норвегии или Швейцарии может стоить в три-четыре раза дороже, чем в Индии.
Канал вывода продукта на рынок очень сильно зависит от страны. В Китае и во многих странах Азии рынок под открытым небом является основным каналом распространения всех видов товаров – как потребительских, так и производственных. Для Востока характерны небольшие и специализированные магазинчики, а на Западе доминируют гипермаркеты.
Методы продвижения продуктов в мире значительно варьируют. На Востоке очень большое значение придается названию продукта, дизайну логотипа и, пожалуй, цвету упаковки.
Когда IKEA открыла магазины в Китае, она не смогла использовать большие каталоги – обычный инструмент продвижения на Западе. Ей пришлось перейти на маленькие брошюры, которые можно рассылать несколько раз в год. Ей также пришлось смягчить маркетинговое послание. Вместо создания образа гордого новаторского бренда – как это делается на Западе – компания ограничивается демонстрацией того, как небольшие изменения делают жизнь лучше. Такой более скромный подход ориентирован на молодых, 25–35-летних китайских женщин.
Что следует иметь в виду
● Попробуйте использовать 4P-структуру при разработке маркетинговой программы. Она особенно полезна при выходе на новый рынок, запуске нового продукта или освоении нового потребительского сегмента.
● При анализе своих 4P помните о целевых клиентах. Сформируйте образы клиентов (см. главу 32) и выстраивайте 4P на их основе.
03
Матрица ADL
Как укрепить продуктовый портфель или стратегические бизнес-единицы
Что представляет собой модель и как она работает
Матрица ADL, созданная консультантами из фирмы Arthur D. Little, – это инструмент, который помогает менеджерам вырабатывать стратегию для бизнеса (или продуктового портфеля) с учетом того, новый он или старый, сильная у него позиция на рынке или слабая. Молодые и доминирующие компании предпочитают стратегии, которые нацелены на агрессивный захват рыночной доли, а старые и слабые компании довольствуются существующим рынком.
В матрице ADL выделяются четыре фазы жизненного цикла. Компания, находящаяся в фазе молодости или зарождения, обычно менее прибыльна, чем компания в фазе зрелости. Молодой компании требуются значительные инвестиции, а на более поздних фазах жизненного цикла она становится генератором денежных средств. В матрице ADL фазы жизненного цикла описываются следующим образом.
Молодость
Бизнес-единица является новой и молодой. В этот период компании требуется сильная финансовая поддержка, поскольку прибыли пока что не реализуются. Рынок еще не начал обретать равновесие, и на нем много фрагментированных поставщиков.
Рост
Бизнес-единица получила старт и демонстрирует быстрый рост. Быстро растущая компания может не знать, опережает она рост рынка или отстает от него, поскольку бурное развитие связано с высоким уровнем неразберихи. Все внимание сосредоточено на быстром расширении и выпуске достаточного объема продукции для удовлетворения потребностей клиентов.
Зрелость
Рост бизнес-единицы замедляется. Начинается организационная рационализация, характер конкуренции и структура рынка становятся более распознаваемыми. Бизнес-единица, которая прежде концентрировалась на максимальном наращивании объема производства, теперь переключается на позиционирование бренда и сегментацию с целью максимизации прибыли.
Старение
Стареющая компания сталкивается с падением объема продаж. Этот период нередко характеризуется высокой прибылью при условии хорошего управления компанией. Конкуренты могут уходить с рынка. Те, которые остаются, начинают играть по правилам и следовать за лидером. Тем не менее это сложное время для компании – ей приходится принимать решение о том, есть ли у нее возможности для омоложения или лучше уйти с рынка.
Сила стратегической бизнес-единицы определяется ее конкурентной позицией, которая зависит от рыночной доли, финансового результата по отношению к конкурентам, власти над клиентами или цепочки создания стоимости, силы бренда, ценовой стратегии и т. п. Конкурентная позиция имеет пять градаций.
Доминирующая
Компания в этой категории является лидером рынка и может быть даже монополистом. Ее высокая рыночная доля обусловливает способность поддерживать высокие цены и получать стабильную прибыль.
Сильная
Компания в этой категории может находиться в условиях олигополии, т. е. рыночной ситуации, в которой сильную позицию имеет небольшое число крупных компаний. Крупные поставщики конкурируют друг с другом, однако, как правило, у них есть возможность разделить рынок и зарабатывать хорошие деньги.
Благоприятная
Компания с такой конкурентной позицией работает на фрагментированном рынке, где нет доминирующего игрока. Хотя у нее может быть целый ряд соперников, явный лидер отсутствует. Компания может иметь конкурентное преимущество в определенном сегменте рынка.
Крепкая
Компания в этой категории обслуживает нишу и предлагает какой-либо специальный продукт.
Слабая
Компания с такой конкурентной позицией имеет плохие финансовые результаты и небольшую долю на агрессивном рынке. Она может быть слишком маленькой, чтобы выжить в таких условиях.
Матрица ADL предполагает существование шести типов стратегий, которым может следовать бизнес-единица, в частности та, что имеет слабую конкурентную позицию или является стареющей.
1. Рыночные стратегии: выход в новый регион или развитие различных сегментов, создание брендов.
2. Продуктовые стратегии: запуск новых продуктов, отыскание способов дифференциации продуктов, позиционирование продуктов по отношению к потребностям конкретных сегментов.
3. Управленческие и системные стратегии: поиск процессов, которые дают конкурентное преимущество, например снижение себестоимости производства, улучшение обслуживания клиентов.
4. Технологические стратегии: вложение средств в исследования и разработки для наполнения портфеля новыми продуктами с высокой рыночной привлекательностью.
5. Стратегии сокращения расходов: повышение лояльности клиентов для перестройки бизнеса и получения более высокой доли в кошельке клиентов или установления более высоких цен.
6. Операционные стратегии: улучшение логистики и получение конкурентного преимущества в результате более быстрой доставки или более высокой эффективности производственной деятельности.
Происхождение модели
Матрица ADL была разработана в конце 1970-х гг. в консалтинговой компании Arthur D. Little. Она пришла на смену матрице для формирования продуктового портфеля, созданной в 1970 г. конкурирующей компанией Boston Consulting Group (см. главу 8). Бостонская матрица учитывала два измерения – привлекательность рынка и конкурентную позицию компании на этом рынке. Матрица ADL также отображает конкурентную позицию компании, но с учетом фазы жизненного цикла. Матрица ADL не получила такого распространения, как бостонская матрица.
Развитие модели
Любая бизнес-модель, учитывающая фазы жизненного цикла, наталкивается на проблему определения фазы, на которой находится компания. Разница между молодой и старой компанией очевидна, однако иногда очень трудно заметить, когда компания переходит из одной фазы жизненного цикла в другую. Какой-то определенной длительности жизненного цикла не существует, поскольку она варьирует в очень широких пределах – может быть как сравнительно короткой (всего несколько лет) в случае электронной продукции, так и очень продолжительной в случае многих сырьевых материалов.