Мои первые успехи
Через полгода были достигнуты первые значимые результаты. Созданная команда, состоявшая из ярких индивидуальностей, не превратилась в группу единомышленников, но была готова слаженно работать. Было выработано уникальное ценностное предложение: мы устранили все, что могло мешать приемке и оперативному рассмотрению проектов, и обеспечили выдачу замечаний по проектам в существенно более короткие сроки, чтобы проектировщик и заказчик могли устранить их как можно быстрее.
Необходимо пояснить, что общий срок рассмотрения проекта, поданного на экспертизу, нормируется – он составляет от 45 до 60 дней в зависимости от характера документации. За это время эксперты выставляют замечания, а заказчик строительства (фактически, конечно, проектировщик) их устраняет. Если проектировщик не успевает снять замечания, проект получает отрицательное заключение экспертизы, и все начинается сначала. Благодаря реализованным улучшениям мы, не нарушая нормативных сроков рассмотрения проектов, увеличили время для внесения в них корректировок и исправлений. За счет того, что у экспертов высвободилось время, которое они раньше тратили на приемку документов, они стали намного быстрее готовить замечания.
Сейчас трудно в это поверить, но в 2009 году в учреждении существовало машинописно-копировальное бюро. Замечания и заключения писались от руки, потом перепечатывались и бесконечно корректировались. Мне с трудом верилось, что люди с таким мощным интеллектом, как наши эксперты, не способны научиться работать на компьютере. Как выяснилось, достаточно было выразить свои сомнения вслух, чтобы более 80 % сотрудников внезапно обрели умение работать и в Excel’e, и в Word’e. Для оставшихся мы организовали обучение, и нежелание отставать от коллег помогло им быстро освоить клавиатуру. Это был наглядный урок, как использовать самолюбие специалистов и что правильная команда повышает уровень своих участников, а не опускается до уровня слабейших.
Мы строго регламентировали время как на рассмотрение и снятие замечаний, так и на подготовку заключения. Причем не только в целом, но и по разделам. Поэтому появилась возможность стимулировать тех, кто успевал в срок. Учитывая, что картирование бизнес-процессов, в ходе которого определялся хронометраж каждого действия и исключались лишние, проводилось силами рабочей группы, состоящей из самих экспертов, обвинить начальство в самодурстве было нельзя. И достаточно быстро большинство специалистов поняло, что умение печатать самостоятельно окупается.
Электронная запись помогла обеспечить прозрачность процесса и ограничила вмешательство руководства крайне редкими проблемными случаями. Но на этом электронная революция в экспертизе не закончилась. Через сайт мы стали оповещать заказчиков о готовности замечаний или заключения. При этом внутренняя система позволила установить единую стандартную форму заключения, ускорить их подписание и выдачу.
Была создана электронная картотека. В результате эксперты, кабинеты которых располагались на разных этажах, перестали ходить друг к другу в поисках проектов – текущее местоположение каждого тома можно было увидеть на компьютере. Мы даже установили в коридорах терминалы с доступом к картотеке. И заодно электронные ворота на выходе, чтобы посетители и сотрудники не уносили с собой чипированные «контрольные экземпляры» документации.
Естественно, это заметно повлияло на рост количества положительных заключений, выдаваемых с первого раза. Уже к концу первого года работы показатель удалось увеличить почти вдвое. Причем без нарушения нормативов и ущерба для качества и безопасности строительства.
Мои дальнейшие шаги
Такие достижения, естественно, не могли не вызвать у меня желания продолжить изучение Производственной системы Toyota. Будучи склонным к системному подходу, я внимательно прочел продолжение «Дао Toyota» – «Корпоративную культуру Toyota», написанную Джеффри Лайкером в соавторстве с Майклом Хосеусом и «Практику дао Toyota», где соавтором Лайкера выступил уже Дэвид Майер. И в обеих книгах я обнаружил новые идеи, которые можно было внедрять на предприятии уже завтра…
Читать об успехах японской компании, мирового лидера в автомобилестроении, и буквально на следующий день следить за тем, как вычитанные концепции находят воплощение в государственном учреждении, которым управляешь, – в этом есть что-то завораживающее. Когда понимаешь, что можешь реально изменить к лучшему работу организации и жизнь ее сотрудников и клиентов, остановиться очень сложно.
Я провел письменный опрос сотрудников, чтобы уточнить их видение ситуации, пожелания и потребности, и узнал много полезного и интересного. Именно собственные работники, в отличие от приглашенных экспертов знающие производственные процессы изнутри, могут предложить лучшие идеи по усовершенствованию работы.
Позднее такие же опросы мы проводили и среди наших заказчиков. Тогда я еще не знал, что это называется измерением индекса удовлетворенности клиентов. На основании этих опросов мы формировали план изменений, который делился на стратегические, тактические и оперативные планы.
В течение последующих двух лет нам удалось реализовать множество изменений и улучшений, взятых из практики управления Toyota.
Наибольшее количество усилий я направил на развитие и обучение сотрудников, изменение их отношения к работе и клиентам. Если в «прошлой жизни» работники экспертизы воспринимали заказчиков как неизбежное зло, помеху в работе, и действовали исходя из того, что «им все должны» и клиенты «никуда не денутся», то постепенно пришло понимание, что именно клиенты финансируют деятельность учреждения, а на рынке могут появиться конкуренты.
Один из главных принципов Toyota (и один из моих главных жизненных принципов): «Чтобы действительно понять – нужно идти и смотреть самому». Мы начали организовывать для экспертов групповые экскурсии на объекты. Оказалось, что они не бывали на стройке уже долгие годы.
А лучшие специалисты в качестве поощрения направлялись для обучения и в более дальние поездки, в том числе за рубеж. Была создана эффективная система мотивации сотрудников, организован кадровый резерв.
Благодаря активному взаимодействию со СМИ постепенно улучшалось общественное мнение об организации, в том числе граждане смогли понять смысл и результаты деятельности экспертизы.
Мое непрерывное совершенствование
Трехлетний опыт управления «Центром государственной экспертизы» был полезным и увлекательным, но в карьере профессионального руководителя перемены неизбежны. И когда меня пригласили на работу в Москву, в структуру Министерства обороны, я и туда привнес свои наработки по применению элементов TPS в государственных структурах. Казалось бы, такая жестко регламентированная, живущая строго по Уставу система – не лучшее место для применения философии Toyota, однако на практике методы поиска первопричин проблем, искусство выявления ценности, умение формировать и развивать команды, выравнивать график нагрузки на отдельных сотрудников и структурные подразделения – все это и многое другое пришлось очень кстати. Очень высокие требования к скорости движения потока, которые предъявляет Москва, без этих знаний и умений удовлетворить было бы сложно, как минимум на том уровне, который я считаю достойным. К сожалению, по понятным причинам я не могу рассказать о работе в столице более подробно.
Но и московский период моей карьеры подошел к концу. И уже вскоре после отставки я решил продолжить совершенствование своих знаний в теории TPS, бережливого производства. У меня появилось достаточно свободного времени, чтобы, наконец, с головой погрузиться в книги.
Обнаружилось, что о бережливом производстве их написано великое множество. Это неудивительно, ведь когда автопром США в 70-х годах содрогнулся под натиском Toyota, разгадкой секретов невероятного успеха японцев занималось много выдающихся умов. Да и сами японцы охотно делились опытом, тем более что они, в свою очередь, основывались на работах американца Эдвардса Деминга.
И в какой-то момент, читая объемное предисловие к очередной книге, я понял, почему в России написано, переведено и продано так много книг, посвященных Toyota, но при этом случаи успешного внедрения Производственной системы можно пересчитать по пальцам.
Причин несколько. Отчасти дело в менталитете, в сложном наукообразном языке и потере важных смысловых нюансов из-за двойного перевода (переведенных напрямую с японского книг мне не попадалось). Но гораздо важнее то, что большая часть попыток внедрения сводилась к слепому копированию наработок в области процессов, в то время как в Toyota система является в первую очередь философией компании.
Значительно продвинувшись в понимании теории, я захотел проверить ее на практике. Практический опыт без теоретического обоснования – не более чем случайное стечение обстоятельств, но и знания без практики – всего лишь бесполезная информация. Так я начал консультировать петербургские строительные компании.
Во многом мне на руку сыграл очередной экономический кризис, который заставил многих руководителей задуматься о выживании своих фирм. А упускать шанс на спасение компании, который дает внедрение бережливого производства, было бы глупо. Создатель Производственной системы Toyota Таийти Оно был прав, когда говорил, что серьезные изменения можно осуществить только в кризисный период, и если на момент начала внедрения TPS кризис отсутствует, то руководители должны его создавать. В этом вопросе России, если можно так выразиться, «повезло»: тот или иной кризис у нас происходит практически всегда. Если не финансовый, то политический, а если нет и политического, то мы все равно придумаем приключений на свою… голову. Так что в российских компаниях начинать внедрять бережливое производство можно практически в любой момент.
Моя новая миссия
В ходе консультирования строительных организаций я окончательно убедился в нашем серьезном отставании от экономически развитых стран в области профессионального управления. Так как я полностью разделяю принципы философии Toyota и вижу в ней единственную возможность выхода из кризиса для нашей строительной отрасли, я решил внести свой вклад в ее восстановление – посвятить некоторое время проработке и адаптации элементов Производственной системы Toyota к российским реалиям, чтобы помочь отечественным руководителям понять и принять систему, поверить в нее. Основываясь на личном опыте, я смело могу утверждать, что она может быть применена практически в любых организациях, независимо от формы собственности и отрасли. И если полный переход на бережливое производство потребует, возможно, нескольких лет, то отдельные его элементы, инструменты готовы к немедленному использованию.
Я глубоко убежден, что необходимость внедрения этих принципов и этой философии давно назрела, они прошли проверку временем и доказали свою эффективность. И надеюсь, что после прочтения последующих страниц вы разделите это мое убеждение.
В книге, которую вы держите в руках, в простой форме, с минимальным использованием специальных терминов и японских слов, изложены основные идеи лучших книг о бережливом производстве. Материал расположен так, чтобы обеспечить последовательное целенаправленное изучение и немедленное внедрение изученного.
Часть I
Зарождение Системы
Человечество постоянно жаждет чуда. Несмотря на декларации о необходимости работать над собой и развиваться, неискоренимая тяга людей к «волшебным таблеткам» никуда не исчезает. Охотно повторяя поговорку «без труда не выловить и рыбку из пруда», в душе все надеются найти в комоде скатерть-самобранку.
Возможно, поиски конкистадорами золота инков выродились в скупку лотерейных билетов, но суть остается прежней: подавляющему большинству очень хочется найти секрет мгновенного обогащения.
Поэтому стремительный взлет японского автопрома произвел такое мощное впечатление на их конкурентов из США и Европы. Меньше ста лет как вышедшая из Средневековья азиатская страна, которую чуть было не вернули в каменный век в конце Второй мировой войны, с кустарным производством и соответствующими стандартами качества, внезапно положила «западных партнеров» на обе лопатки.
Самое легкое объяснение произошедшего популярно до сих пор: все дело в уникальных японских качествах, менталитете и особой трудоспособности, которые использованы в хитрой технологии управления предприятием и создания новых продуктов, только для японцев и подходящей. Но так ли это?
Нет, на самом деле в этом объяснении нет ни слова правды. Волшебный японский метод основан на западных идеях, впервые сформулированных еще во времена, когда Япония была феодальным государством.
В этой части книги я хочу кратко рассказать о предыстории возникновения «японского чуда», потому что без понимания контекста, в котором складывалась система бережливого производства, очень легко ошибочно ее интерпретировать.
Глобальные изменения в подходе к управлению в Японии, которые так потрясли мир в 70-е и с которых началось победное шествие Toyota, были заложены в далекие послевоенные годы. Тогда по поручению американского правительства доктор Эдвардс Деминг приехал на Восток с лекциями по статистическому управлению и сумел заразить своими идеями местных промышленников.
Но если посмотреть еще немного назад, то можно увидеть Уолтера Шухарта, знаменитого американского ученого-статистика, которого Деминг считал своим учителем. В те же 1920–1930-е годы в сходном направлении в СССР работал незаурядный поэт и ученый, основатель Центрального института труда Алексей Капитонович Гастев. Можно только догадываться, как изменилась бы наша промышленность, если бы Гастева не расстреляли в 1939 году и его метод научной организации труда (НОТ) стал бы стандартным рабочим инструментом.
С 2011 года движение «Лин-Форум» и ГК «Оргпром» проводят конкурс лидеров производительности на Кубок имени А.К. Гастева, так что ученый все же получил запоздалое признание.
До Шухарта и Гастева над оптимизацией производства работал Генри Форд. Однако все началось еще раньше, в XIX веке, с экспериментов Фредерика Тейлора. Рассказом о нем я и предлагаю начать краткое знакомство с историей возникновения концепции. Понимание этой истории необходимо для дальнейшего успешного внедрения бережливого производства.
Фредерик Уинслоу Тейлор
Принципы научного менеджмента
Оригинальное название: The principles of scientific management
Год первого издания: 1911
Достоинства: Первая книга, рассматривающая управление как научную дисциплину.
Недостатки: Сейчас представляет скорее исторический, чем практический интерес, хотя многие идеи книги вполне актуальны.
Издатель на русском языке: Книга находится в общественном достоянии.
Время прочтения: 1,5–2 часа.
Уровень: Базовый.
Оценка: 9/10.
Теория научного менеджмента возникла не вчера. Хотя обывателю кажется, что искусство управления превратилось в науку лишь во второй половине XX века, на самом деле исследования, в ходе которых, пожалуй, впервые были сформулированы правила руководства предприятием, начали проводиться более чем сто лет назад.
Тейлор. Начало
Фредерик Уинслоу Тейлор, известный как «отец» научного менеджмента, родился в 1856 году. В восемнадцать лет он с отличием сдал вступительные экзамены в Гарвард, но проблемы со зрением вынудили его изменить планы. Фредерик стал учеником модельщика и машиниста в цехах филадельфийской компании по производству насосного оборудования, а в 1878 году закончил обучение и поступил подсобным рабочим в механический цех Мидвейлского металлургического завода.