Василий Мартов, Дмитрий Лисицин
Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Мартов В., Лисицин Д., 2016
© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016
Предисловие
В доме Павла Теплухина, управляющего директора «Тройки Диалог» и одного из старейших сотрудников компании, царило веселье. Играла музыка, звенели бокалы, звучали тосты. В январе 2007 года праздновали старый Новый год. Это стало доброй традицией: старшие партнеры «Тройки» вместе с семьями в это время обычно собирались у Теплухина, чтобы проводить очередной год в узком корпоративном кругу. Теплухин недавно заехал в новый дом. Чтобы избежать нежелательного соседства, он построил его вместе с целым коттеджным поселком, который заселил друзьями. Хозяин так же поступил и с городским жильем – выкупил у застройщика все здание в одном из арбатских переулков и обустроил по собственному вкусу.
Павел мог себе это позволить. Дела компании шли хорошо, чтобы не сказать блестяще. Бизнес «Тройки» рос все последние годы, опережая рынок. Но минувший выдался особенно успешным. Компания была настолько уверена в своих силах, что выкупила у последнего внешнего инвестора, фонда семьи Opel Hansa AG, 5 % своих акций. Теперь она целиком принадлежала партнерам, число которых в конце минувшего года достигло шестидесяти. Полная независимость была важна для этой компании, ведь она исповедовала принцип партнерства, считая его наиболее гибкой и справедливой моделью управления.
Компанию уже неоднократно признавали как лучшую на российском рынке акций (НАУФОР, Euromoney Magazine). У нее была лучшая аналитика на долговом рынке, ее признавали лучшим инвестбанком на вторичном рынке акций и рынке производных инструментов (Global Finance). Управленческая команда «Тройки» считалась лучшей (Ассоциация менеджеров России). А еще она обладала лучшей репутацией – репутацией российского игрока, с которым было комфортно иметь дело даже самым мнительным западным партнерам. С их точки зрения, это был редкий и исключительно недешевый товар в стране, где, невзирая ни на какие слова, репутация на деле ценилась недорого.
Лидерство компании подтверждалось размерами ее бизнеса. В 2005-м торговый оборот «Тройки» достиг $74 млрд, что могло считаться впечатляющим достижением для фирмы, созданной пятнадцать лет назад студентами-идеалистами. Но 2006 год позволил увеличить цифру более чем вдвое – до $160 млрд. Что это, если не пик роста? Время продаваться?
Потенциальных покупателей хватало. Многие хотели закрепиться в России. В двери стучалась City Group. Кругами ходил Credit Suisse. Шли переговоры со Standard Bank. Но наибольшую заинтересованность демонстрировали в J. P. Morgan Chase, одном из самых старых и влиятельных конгломератов в финансовом мире. В ходе предварительных консультаций «Тройка» оценивалась в $2,5–3 млрд. Это равнялось 7–10 капиталам компании. Вне всякого сомнения, то было соблазнительное, воодушевляющее предложение.
После ужина компания старших партнеров ускользнула от жен, чтобы за коньяком обсудить перспективы сделки. Каждый имел на сей счет свое особое мнение. Дмитрий Кушаев, глава инвестиционно-банковского управления, лелеял планы продажи. Решительно все – время, стратегического партнера, цену и прочие условия – он считал исключительно удачными. Жак Дер Мегредичян, глава управления торговых операций «Тройки» и председатель совета директоров биржи РТС, был категорически против. Идея «локального чемпиона» занимала его больше денег. Позиция Теплухина и других партнеров оставалась нейтральной: они ценили независимость компании и в то же время не могли отрицать преимуществ сделки.
Продажа J. P. Morgan превращала любого из партнеров «Тройки» в мультимиллионера. Цифры уточнялись на семейных советах, жены мучились выбором, как распорядиться состоянием. Будущее самого Варданяна также виделось заманчивым, и не только потому, что ему принадлежало две трети компании. Тридцативосьмилетнему главе «Тройки» предложили войти в правление европейского подразделения американской группы в Лондоне. Готовясь к переезду, Рубен уже купил в Англии дом и отправил туда учиться детей.
Загвоздка была лишь в одном: Варданян не считал такой сценарий лучшим из возможных – ни для компании, ни для себя, ни для партнеров. «Сделка не складывается, видимо, не время», – спокойно произнес он голосом человека, который провел дни и бессонные ночи, взвешивая «за» и «против».
Слова Рубена произвели сильное впечатление. Жак был рад услышанному. Но Кушаев просто не мог поверить своим ушам. Он выразил недовольство. Разгорелся спор.
Варданян не хотел выходить из бизнеса, а продажа компании J. P. Morgan так или иначе к этому вела. И дело здесь было не в том, что через несколько лет «Тройка» могла стоить дороже – возможно, $10 млрд. В конце концов, это казалось смелым допущением: сам Рубен ожидал кризиса если не в 2008-м или 2009-м, так в 2010 году. Для Варданяна была невыносима мысль о том, что он откажется от целей, о которых так долго рассказывал другим, толком не попытается реализовать потенциал, заложенный в компании, в партнерстве.
Парадокс, но от фантастически выгодной сделки с J. P. Morgan веяло духом пораженчества – особенно в момент, когда «Тройка» так крепко стояла на ногах. Рубен убеждал коллег: компании по силам оставаться независимой и развиваться в духе японской Nomura – та опиралась на местный фондовый рынок и успешно обслуживала средний класс, который, как ожидалось, должен был укрепиться в России. Изучения заслуживала идея кооперации с южноафриканским Standard Bank, чтобы упрочить позиции на развивающихся рынках стран BRICS. Оставалось, наконец, партнерство с государством, российскими госбанками: его тоже не стоило сбрасывать со счетов.
Резкий разворот событий стал для Кушаева шоком, большим разочарованием. Все мы тут партнеры, размышлял Дмитрий. Если это партнерство реальное, честное, построенное на доверии и поиске компромисса, почему же решение принимается так, как оно принимается – без учета позиции всех партнеров? Где консенсус? К чему тогда партнерство, его смысл?
После неформального обсуждения у Теплухина Варданян выступал перед другими партнерами, парировал реплики, приводил доводы. Партнерство могут раздирать противоречия, но оно работает, пока разные, непохожие друг на друга люди сохраняют общее видение, верят в будущее своего бизнеса. И Рубен надеялся, что все это, как и прежде, объединяет компанию.
Проводить трудное, судьбоносное решение через дискуссии, критику, многоголосье коллег – все это было типично для «Тройки», но нетипично для России. Смысл партнерства, как философии управления бизнесом, здесь мало кто понимал: зачем нужны горизонтальные связи, если существует вертикаль? Недоверие людей друг к другу, традиции единоначалия формировали другой стиль: владельцы российских компаний и не думали согласовывать свои решения с тем, кто стоял ниже их по иерархии. Коллегиальность вела к слабости. Сила заключалась в контроле.
Но «Тройка Диалог» с первых дней руководствовалась собственным кодексом. У нее была своя игра. В конечном счете именно она привела компанию туда, где та находилась: за стол переговоров с людьми, готовыми выложить за ее бизнес и превосходную репутацию девятизначную сумму.
Зимой 2007 года уже можно было предвидеть финансовый кризис, Варданян сам рассуждал об этом в полных тревоги письмах партнерам. В свете мрачных предчувствий предложение J. P. Morgan Chase, где, казалось, готовы были принять все условия продавца, звучало слаще хора сирен. Но приближение трудных времен в равной степени могло означать, что планы инвестиций в приобретенную компанию останутся на бумаге. Впоследствии советники Рубена высказывали мнение, что американский покупатель с наступлением кризиса мог вывести из «Тройки» средства, а то и вовсе ликвидировать компанию. Все это было возможно. Или надуманно. Смотря с какой позиции судить.
Партнерство никогда и не означало полного согласия между партнерами. Скорее, наоборот: в поворотные моменты оно напоминало судно, застигнутое непогодой. В том, куда и как плыть, корма не соглашалась с носом, и только присутствие капитана не позволяло кораблю опасно накрениться и сбиться с курса.
Отправной точкой Варданяна была мечта о сильном российском инвестбанке мирового значения. Основатель бизнеса Петр Дерби, на заре 1990-х доверивший Рубену строить компанию в лучших корпоративных традициях, хотел того же. Сообща делать образцовый западный бизнес, по возможности оставаясь российской компанией, – в этом был особый кураж, и он притягивал ярких независимых людей. Они, несомненно, стремились к деньгам, но мысль об участии в создании чего-то более оригинального и долговечного, чем квартальная и годовая прибыль, увлекала их не меньше. Коллективное желание работать вдолгую в итоге послужило партнерству фундаментом.
Насколько же прочным оно оказалось? Как все эти годы могло функционировать в стране, где принято командовать, а не договариваться? Оправдало ли себя партнерство в жестком финансовом бизнесе? А главное, мечта – сбылась ли она?
Глава 1
Все как у «больших»
Трейдера Джо Ритчи вечно тянуло на заокеанские авантюры. Уроженец Среднего Запада тратил силы, чтобы помочь жителям Афганистана избавиться от жестоких исламистов Талибана. Он много размышлял над проблемами Руанды и даже согласился стать экономическим советником правительства этой африканской страны, истерзанной геноцидом. Больше четверти века назад тому же человеку пришла в голову идея инвестировать в СССР, наладить деловое партнерство с коммунистами. Решение, казавшееся многим сумасбродством, имело далеко, далеко идущие последствия.
Джо был мультимиллионером из Чикаго. И, несомненно, он мог гордиться тем, что представлял американский капитализм, дававший надежду даже шоферу или тюремному охраннику. Сам Ритчи успел поработать и тем, и другим. Впоследствии он занялся трейдингом и на этом поприще сумел сколотить состояние. За десять лет его компания Chicago Research and Trading увеличила капитал с сотен тысяч до сотен миллионов долларов. Она вышла в лидеры рынка в торговле опционами. Конкуренты и партнеры порой считали такой успех результатом действия таинственной компьютерной модели. Сам Джо объяснял его проще – правильной командой, объединенной духом партнерства.
«Мы верим в философию, – рассуждал Джо Ритчи как-то в интервью, – смысл которой в том, что люди работают лучше всего тогда, когда работают друг для друга».
Это не очень-то походило на созданный советской пропагандой карикатурный образ эгоцентричного капиталиста – алчущего денег и шагающего по головам. Похоже, Ритчи действительно считал, что распределение полномочий, разумная коллегиальность в принятии решений и успех, разделенный с командой, делают бизнес сильнее и долговечнее. Через пять лет российская инвестиционная компания «Тройка Диалог», в рождении которой Джо сыграл не последнюю роль, энергично возьмется воплощать его принципы и весьма в этом преуспеет. Но на излете холодной войны такой сценарий был уж слишком фантастичен.
Экономический советник Горбачева Абел Аганбегян, для которого Джо проводил экскурсию по чикагской бирже в годы перестройки, поражался: американец умудрялся «использовать социалистические принципы и все-таки получать прибыль». Подобное сочетание в СССР тогда казалось хоть и заманчивым, но далеким, как звезды.
Ритчи решил инвестировать в СССР после знакомства с Петром Зреловым, замом гендиректора КамАЗа по экономике. Они встретились на Международной книжной ярмарке, проходившей в начале осени 1987 года на ВДНХ. Джо заинтересовали попытки Зрелова компьютеризировать один из крупнейших советских автозаводов. Причем вместо закупок дорогой техники он мечтал наладить местную сборку персоналок.
Недолго думая, Джо предложил Зрелову $5 млн. Единственная возможность воспользоваться иностранным капиталом для Зрелова заключалась в организации совместного предприятия – незадолго до этого создавать их разрешил Совмин СССР.
СП по выпуску вычислительной техники под названием «Диалог» учредили уже к Новому году. С советской стороны учредителями выступили все те же КамАЗ и ВДНХ, а также Академия наук, МГУ и ряд других солидных советских организаций – они внесли в уставный капитал в общей сложности 8 млн рублей. Джо позволил партнерам занять ключевые посты в предприятии: Зрелов стал гендиректором, а его жена Татьяна занялась подбором персонала. Зрелов вспоминал, что чикагский инвестор, горячий сторонник по-семейному доверительных отношений в бизнесе, принял окончательное решение, когда понаблюдал, как хорошо ладят супруги.
Эрудицию и интеллект Ритчи журнал BusinessWeek позднее признает выдающимися в деловом мире, но тогда его решение дать деньги Советам обескураживало. Делать бизнес с русскими, не знавшими ничего, кроме директивной системы, – разве такая игра может стоить свеч?
Разумеется, Ритчи не был простаком. Чтобы деньги не пропали и все шло по плану, Джо учредил отдельную фирму, через которую финансировал проект, и эту фирму возглавил американец. Интересы Джо, само собой, представляли американские юристы. Наконец, у мультимиллионера в Москве находился свой «эмиссар» – потомок русских эмигрантов, 28-летний финансист Петр Дерби. В рамках совместного предприятия Дерби возглавил «ДиалогБанк» и в целом присматривал за тем, как расходуются средства. Учредители одного из первых коммерческих банков СССР поначалу не имели в виду развивать здесь инвестиционный бизнес. Зато Дерби хотел этого со всей определенностью. «Тройка Диалог» еще не появилась, но планы на ее счет постепенно оформлялись.
Дела совместного предприятия тем временем продвигались, и весьма успешно. Результаты особенно впечатляли на фоне царившего вокруг позднесоветского уныния. За первые два года работы СП удалось продать 8 тыс. персональных компьютеров. Годовая прибыль «Диалога» достигала 120 млн рублей (прибыль всего КамАЗа тогда составляла 400 млн рублей). Компьютерная фирма на глазах превращалась в многопрофильный конгломерат с тысячами сотрудников. «Диалог» заполнял пустоты: кругом не было юристов, так почему бы не открыть юридическую фирму? Так же появились собственное архитектурное бюро, строительная компания, мебельное производство, дом моды. Но и этого было мало.
– Нет ли у вас каких-нибудь специалистов, которые могут знать, что такое биржа? – обратился академик и директор ЦЭМИ Валерий Макаров, входивший в совет директоров «Диалога», к профессору Евгению Ясину. Будущий министр экономики в правительстве Черномырдина среди прочих посоветовал аспиранта Павла Теплухина. Едва ли молодой человек догадывался о роли, какую он сыграет в становлении и развитии лидера национального фондового рынка. Тогда перспективного экономиста просто интересовала тема ценных бумаг.
Под руководством Ясина 24-летний Теплухин писал диссертацию и работал в лаборатории Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ). Специализацией Павла была экономическая кибернетика, а точнее, эконометрика. Эта наука занималась тем, что поверяла алгеброй экономическую гармонию. Вооружившись статистикой, Теплухин пытался предугадать реакцию населения и предприятий на изменение экономической политики. Он, например, построил матмодель, которая на основе данных 270 предприятий Министерства электротехнической промышленности СССР представляла поведение предприятий в различных ситуациях.
Как раз тогда коммунистическое руководство страны решилось на очередной виток либерализации – ввело хозрасчет как новый стимул к росту качества и производительности. Идею хозрасчета провозглашал еще Ленин, умеренный интерес к ней питал Хрущев. И вот теперь с ним носилось горбачевское правительство, которое испытывало нарастающие экономические трудности.
Вместе с другими аспирантами и научными сотрудниками Теплухин колесил по стране. Он собирал материалы для исследований и попутно помогал осваивать новые формы хозяйствования советским предприятиям, таким как Таллинский морской порт, Дмитровский фарфоровый завод или Омская автоколонна. Полная впечатлений жизнь молодого ученого ни в чем не напоминала будни кабинетного затворника. Помимо удовлетворения она к тому же приносила и приличные деньги.