На том же самом турнире Франция дошла до четвертьфинала, но и ее подкосил разлад в команде. Как и голландцы, они приехали на финал в Восточную Европу, полные оптимизма, основанного на победах в двадцати матчах подряд. Однако в условиях давления на турнире что-то пошло не так.
В интервью французской газете и ВВС национальный тренер Раймон Доменек, не понаслышке знакомый с разладом в команде, сказал: «Главный турнир показывает силу группы, поколения. Самой большой [слабостью] является то, что они не способны видеть ничего дальше своего носа». За два года до того в Южной Африке Французская федерация футбола отчислила из сборной нападающего Николя Анелька за оскорбление Доменека. Игроки забастовали, отказались тренироваться – и Франция оказалась последней в своей группе.
Менеджерам и игрокам приходится работать на мировой сцене, где вера в себя – это обязательное условие успеха. Однако управлять поведением команды игроков, которые уверены, что у них есть все необходимое для победы, непросто.
Говард Уилкинсон уверен, что сейчас талантливые игроки вредят сами себе больше, чем кто бы то ни было. «Стало труднее, потому что вознаграждения выросли. У гениев сейчас намного больше возможностей себе навредить, чем когда-либо. Ограничений нет. Если у меня в кармане два бакса и у меня есть самомнение, то что я могу натворить? Что эдакого я могу сказать? Скольких людей это вообще затронет? Кто это заметит? А с деньгами я могу закончить игру, сесть на самолет и полететь в Нью-Йорк, задурить в ночном клубе, прилететь обратно, и отчет об этом уже на «You Tube». А в среду вечером – важная игра…» Уилкинсон подчеркивает, что пятьдесят лет назад в субботний вечер игрок отправлялся в автобус со своими товарищами: «Он мог перебрать пива, ввязаться в драку – но если это не было что-то по-настоящему серьезное, то в газетах это не появлялось. Менеджер позвонил бы журналисту и сказал: «Не публикуйте это, и на следующей неделе я окажу вам услугу».
Опасности не только возросли, они приобрели публичный характер. Создавать обстановку для успеха и контролировать поведение еще никогда не было так тяжело.
Человека часто сравнивают с айсбергом. Так, малая часть, которая находится на виду, – это наше поведение, то, что мы говорим и делаем. Большая часть, скрывающаяся под водой, – это наш образ мыслей, то, что мы думаем, чувствуем, ценим, во что верим, в чем нуждаемся и чего боимся. Лишь изучив айсберг целиком, можно понять, что движет человеком. Поведением управляют мысли и чувства, которыми, в свою очередь, управляют ценности и убеждения, а ими – потребности и страхи.
В любом случае на вершине айсберга поведение, которое порождает последствия как для самого человека, так и для других. Поведение игрока представляет собой постоянную заботу менеджера, потому что плохое поведение одного футболиста может расстроить игру всей команды. Если кто-то поливает грязью менеджера, агрессивен на тренировке, много пьет вечерами, опаздывает на тренировки или не приходит вообще – все это не может не сказаться на команде.
Как минимум это отвлекает. В самом же худшем случае это может сильно мешать. Помехи порождают проблемы, волнения и, как результат, ухудшают работу на поле.
Напротив, примерное поведение игрока производит сильный положительный эффект. Дэвид Мойес считает бывшего полузащитника сборной Австралии и «Эвертона» Тима Кэхилла одной из своих лучших находок: «Мы встретились с ним в офисе президента в «Миллуолл» в Лондоне. У него превосходный характер, живой, страстный, энергичный, его глаза сияли от одной мысли о приходе в клуб. Он нас всех покорил признательностью, желанием попробовать и преуспеть, и он сохранил это. Он отлично для нас поработал и был хорошим игроком Премьер-лиги на протяжении многих лет. Он оказал очень позитивное влияние на команду».
Если менеджер хочет добиться отличных результатов, ему приходится работать с игроками на каждом уровне айсберга. Наиболее очевидный уровень – «верхушка», немедленная коррекция поведения («Не делай так больше»). Маловероятно, что игрок изменится только из-за разового внушения: однажды выпив лишнего, он обязательно соблазнится этим еще и еще раз.
Лидеру нужно работать с причиной. Почему игрок выпил слишком много? Потому что он был зол. Почему он был зол? Потому что его не взяли в состав. Почему его это разозлило? Потому что в первую очередь он ценит игру. Почему он ценит игру? Потому что ему важно, чтобы его оценили по достоинству. И так далее. Изменив подводную часть, мы изменим то, что на виду.
Да, скрытые мотивы понять сложно. Менеджеру приходится работать на уровне эмоций, ценностей, стремлений, потребностей и страхов. Однако лишь таким образом он добьется как реальных личностных изменений, так и положительных перемен в команде.
Поэтому Венгер вплотную работает с эмоциями, распознает убеждения и мотивации и неутомимо внедряет практические ценности.
Многочисленные проблемы связаны с поведением. Если лидер умеет работать с поведением, то его корабль плывет плавно и по нужному курсу. По меньшей мере, он получает клуб, в котором можно сконцентрироваться на реальной задаче – результатам на поле.
Мы уже знаем, что работать с поведением лучше всего на основе того, что кроется под водой, но как это сделать?
Венгер считает, что на эмоциональном уровне у игроков есть огромные возможности влиять на общество: «Можно демонстрировать людям свои эмоции, даже не разговаривая с ними. Я помню период, когда я играл и получал хорошие передачи от русского, даже не разговаривая с ним, и мы испытывали абсолютно одинаковые эмоции. Можно с кем-нибудь танцевать, не сказав друг другу ни слова, и быть на одной волне, потому что вы оба чувствуете музыку.
Спорт – это фантастическое средство делиться эмоциями без помощи слов. Эмоции могут породить желание пообщаться впоследствии: я бы хотел узнать побольше об этом человеке, потому что мы с ним испытали одинаково поразительное чувство.
Так, я думаю, спорт может объединить мир. В мире будущего нам всем придется все больше и больше жить вместе. Футбол и другие значимые виды спорта могут стать моделью будущего общества. Видеть, как восемнадцать национальностей работают вместе, доверяют друг другу, создают вместе что-то могущественное, – это захватывает».
На мышление Венгера оказала большое влияние работа в Японии: «Этот опыт заставил меня поверить, что во время учебы, до четырнадцатилетнего возраста, каждый человек в идеале должен стараться проводить полгода или год в условиях другой культуры. Это заставляет понять, что видеть мир можно и иначе. Меня это сделало восприимчивее. Нам всем нужно осознать, что и в других культурах есть свои преимущества. В условиях своей культуры ты всегда будешь чувствовать себя как дома, но будешь знать также, что можно жить и по-другому. Спорт может этому научить».
Венгер умеет работать с природой человека. Он показывает своим игрокам, что интересуется ими как людьми, а не просто потому, что у них есть способности к футболу. В то же самое время он призывает их использовать свой дар, чтобы помочь изменить мир к лучшему. Мы можем назвать игроков, откликнувшихся на это глубокое руководство, и тех, кто этого не сделал. Важнее то, что менеджер придерживается этих сильных убеждений и достигает неоспоримого человеческого и спортивного успеха.
Уверенный подход Венгера к руководству, ориентированный на людей, хорошо вписывается в реалии современности. Говарду Уилкинсону бывшие игроки в шутку напоминают о его традиционном стиле: «Игроки, раньше игравшие на меня, сейчас мне говорят: «Старина, нельзя говорить им сейчас то, что ты говорил нам!» Ну, на это один ответ: «Почему нет? Внезапно стало неправильным говорить правду?» Но правильный ответ, конечно, заключается в том, что футболисты изменились – так же, как и общество вокруг. Они стали более чувствительными, так что и работать с ними уже надо иначе. И хорошие менеджеры это делают. Суть не в том, чтобы наслаждаться собой и разглагольствовать, а в том, как лучше достичь результатов. Сегодня это возможно лишь в результате большой индивидуальной работы».
Уилкинсон, несомненно, прав. Просвещенный современный лидер понимает необходимость работать с эмоциональной составляющей своих людей. Но работа с эмоциями – только первый шаг.
В мире постоянно изменяющихся ценностей Венгер известен тем, что придерживается неизменного курса, исповедуя принцип трех мушкетеров: «Один за всех и все за одного».
«Спорт – это трофеи и зрелище, но это еще и ценности. В командных видах спорта очень важно единство. Это можно увидеть, когда индивидуальные виды спорта порой становятся групповыми – вроде Кубка Райдера по гольфу. Это уже другой спорт. Что-то новое вырастает из пребывания вместе, из общих эмоций, совместных устремлений к единой цели. Внезапно интерес становится все больше, и суть уже в «нас», а не во «мне». Люди начинают подсознательно понимать, что один – ничто, но в команде он может достичь многого. Поэтому лидер дает игрокам уже в очень раннем возрасте понять, что «вместе» может дать больше, чем просто «я». Есть в жизни период, когда эго становится огромным, в двадцать, в двадцать один, в двадцать два, когда мир вращается вокруг тебя, – и это нормальный момент развития человека. Но я верю, что и в этом возрасте лидер играет огромную роль и дает ясно понять, что, конечно, ты важен, но все вместе мы еще важнее. В этом удовольствие командного спорта».
Дэвидом Мойесом восхищаются как сильным лидером, однако его сила не в том, чтобы навязать правила, а в том, чтобы внушить важность самодисциплины: «Дисциплина должна идти изнутри. Если бы это было не так, то у меня самого ее бы не было. Я отношусь к людям с уважением и ожидаю от них того же уважения. Если кто-то когда-либо меня подведет, то с такими отношениями станет сложнее работать».
Говард Уилкинсон подхватывает мысль о необходимости самому задавать тон и вдохновлять посредством ценностей: «Футбольный клуб – это теплица, в которой можно создать культуру. Наблюдая за людьми, я понял, какое огромное воздействие оказывает групповое поведение. В футболе менеджер – это культура. Я должен воплотить то, что хочу видеть, как в тренировке, так и во всем». Так же как и Мойес, Уилкинсон обнаружил, что формирование ценностей уменьшило потребность в правилах: «Моим правилом стало иметь как можно меньше правил. Мы работали, основываясь на ценностях: уважении, доверии, справедливости, честности, командном духе. Командный дух дает нам лучшие шансы на то, чтобы добиваться успеха большую часть времени».
Уилкинсон вспоминает момент, когда он осознал, что командный дух полностью охватил «Лидс»: «Четыре игрока подошли ко мне однажды в понедельник, целая делегация во главе с капитаном. Я был несколько суров с нашим потрясающим бомбардиром, Тони Йебоа, по поводу того, кто в ответе за возвращение мяча. Они сказали: «Старина, мы думаем, тебе лучше оставить Тони в покое. Мы знаем, что, когда мы даем ему мяч в ситуации, подходящей для того, чтобы забить гол, он его забивает, так что мы им довольны. Мы знаем, что самая сложная задача – забить, а он это делает»». Уилкинсон был счастлив увидеть, как глубоко ценности укоренились в его команде. Менее уверенный лидер мог бы посчитать это посягательством на свой авторитет.
Идея ценностей понятна. Если лидер может и выразить, и воплотить понятный набор ценностей, то его люди не только сами будут поддерживать порядок. В один прекрасный день они станут достойны того, во что они верят. Достигните этого, и вдохновения хватит на всех.
То, насколько важно задать тон и воплощать ценности, легко и потрясающе иллюстрирует Алекс Маклиш в истории о работе Фергюсона в «Абердине»: «Я никогда не боялся сэра Алекса, но я очень его уважал. Он серьезно относился к игре, и мы тоже. У нас был многофункциональный спорткомплекс, который игроки использовали после травм, но в том же помещении стоял стол для снукера. Игроки обычно использовали их одновременно, наподобие: «Так, ты сыграй, пока я занимаюсь, а потом, когда будет твоя очередь, я пойду заниматься». Поскольку мы всегда могли слышать, что тренер идет по коридору, то все было шито-крыто. Однажды утром игроки думали, что Ферги на тренировке, но именно в этот день он занимался административными делами. Прошло двадцать минут с того момента, как тренировка должна была начаться, и тогда он поймал их с поличным. Парень держал кий и был готов загнать шар в лузу, как Ферги заглянул в дверь. Драматичный момент, но парень отреагировал блестяще: положил кий на плечи и начал делать приседания! Ферги это понравилось, хотя он никогда не терял серьезного отношения к футболу».
Также за уровнем мыслей и чувств следует уровень убеждений, то, во что мы верим, что определяет наши приоритеты.
В умении управлять убеждениями Венгеру нет равных. Он начинает с определения собственных убеждений: «Меня поддерживает любовь к игре, моей работе и футболу. У меня есть внутреннее желание быть как можно лучше, отказываясь быть средним. К сожалению, порой я чувствую себя средним, когда не достигаю поставленных результатов, но в каждом есть что-то, что заставляет стремиться к тому, чтобы быть превосходным. Это мой стимул, мое топливо».
Сочетание чистой любви к игре и стремления стать лучше, естественно, сказывается на том, что он ищет в игроках: «Если хочешь сделать карьеру в большом клубе, то надо поверить в свои возможности и помнить о них и вне поля. У тебя могут быть игроки, которые очень быстро проявились как яркие таланты, но если они не могут твердо устоять на земле и продолжать развиваться, то их исключат. Поэтому всегда дольше держатся на плаву люди, которые могут справиться с этим давлением и этим подходом к своей жизни. Когда выходишь туда [на поле] с мячом, для тебя это что-то должно значить. Конечно, в любом возрасте можно совершить ошибки, но, по существу, тебя всегда возвращает в колею глубокая любовь к игре и желание быть как можно лучше».
Как только у игрока появляется мотивация, он должен сохранять концентрацию на ней вопреки всем помехам: «Умение сконцентрироваться на мотивации – недооцененное качество. Это то, что отличает одного талантливого игрока от другого с аналогичным талантом. Успешный человек не остается таковым автоматически. Его репутация переживает взлеты и падения, и, чтобы снова подняться, необходима огромная устойчивость и концентрация. Например, если игрока мотивируют исключительно деньги, то далеко он не продвинется. Игроки быстро богатеют, и если у него уже много денег и только они и служат для него мотивацией, то куда ему двигаться дальше? Игроки высокого уровня испытывают сильнейшую внутреннюю потребность быть лучшими. Нас всех это мотивирует. Нападающим может нравиться побеждать, защитники могут ненавидеть проигрывать, в итоге все сосредоточены на одном и том же».
Конечно, у глубокой мотивации есть и обратная сторона, и дело менеджера – найти подходящий канал для применения этой мотивации. Венгер отмечает, что этот канал появляется еженедельно: «Одна из трудностей работы менеджером заключается в том, что приходится «увольнять» четырнадцать людей каждую пятницу утром, а потом снова их нанимать в понедельник со словами: «Так, начинаем заново – я вас снова беру на борт». Это ужасно тяжело. Тот, кто не играет или получил травму, чувствует себя бесполезным. Трудность этой работы, ключ к клубу – это забота о таких людях. Однако природа элитного спорта такова, что в марте ты можешь быть пятым или шестым в мире, а в сентябре – уже пятисотым. Так что если футболист не играет, то он чувствует себя в опасности, он хочет знать, как из этого выбраться. Поэтому важно уважать и отдавать должное людям, которые временно находятся в ситуации, в которой не могут показать, насколько они хороши».