Тут будет очень кстати известная старинная притча о слепцах, ощупывающих слона. Один, взявшись за хобот, говорит, что слон длинный и мягкий; другой, потрогав ногу, утверждает, что слон тяжелый и круглый; третий, потрогав шкуру, заявляет, что слон грубый и шершавый. Как отмечает Орнстейн:
«Каждый из наблюдателей, стоящий около той или иной части слона, может провести в этих ограниченных условиях собственное аналитическое исследование ситуации, но мы не получим фигуру слона, в какой бы пропорции ни совмещали «шершавое», «длинное и мягкое» и «тяжелое и круглое». Без общего представления о предмете мы остаемся в плену собственных умозаключений. А такое общее представление порождается иным типом знания и не может быть получено тем же способом, каким исследуются части целого. Оно не является суммой независимых наблюдений»[26].
Какой вывод можно из этого сделать? Прежде всего, снова подчеркну, что все написанное выше о специализации двух полушарий пока что остается на уровне домыслов. Формально связь разных процессов управления с особенностями функционирования мозга еще не доказана[27]. Однако уже известные факты, по-видимому, подтверждают вышеприведенную гипотезу о том, что стратегически важные процессы в управлении организацией в значительной мере опираются на способности, связанные с правым полушарием мозга.
Этот вывод не означает, что левое полушарие не играет стратегической роли. Всякий менеджер в своей деятельности прибегает к различным формальным расчетам, а интуитивно понятые закономерности часто требуется «перевести» в линейный, левополушарный вид, чтобы их формализовать и затем применить на практике. Огромные возможности, связанные с функционированием правого полушария, бесполезны без способностей левого. Художник может обойтись без слов, менеджер – никогда.
Выдающимися руководителями становятся те, кто успешно сочетает правополушарные (наитие, интуиция, синтез) и левополушарные (четкие формулировки, логика, анализ) преимущества. Но наука об управлении не продвинется далеко, если ученые и менеджеры будут и дальше, подобно Насреддину, искать ключ к менеджменту там, где «светло» от упорядоченного анализа. Слишком многое останется скрыто в «темноте» интуиции.
Что это сулит левому полушарию
Что это все означает для практики менеджмента?
Во-первых, я не предлагаю специалистам по планированию и проблемам управления собрать свои методики в чемодан и оставить организации в покое – или заняться в свободное время плетением корзинок или медитацией. (Я сам до такого не дошел – по крайней мере, пока!) Мне представляется, что у левого полушария дела идут прекрасно; аналитики – ценная и незаменимая часть персонала на рабочем и среднем уровне большинства организаций. Проблема начинается на высших уровнях руководства, где анализ должен сосуществовать с интуицией, возможно даже, уступать ей первенство – чего многие аналитики и специалисты по планированию еще не осознали. По моему мнению, эффективность организации заключается не в ограниченной концепции под названием «рациональность», а в сочетании ясной логики и мощной интуиции.
Прежде всего, специалистам по планированию стоит планировать лишь в определенных условиях: когда внешние обстоятельства стабильны и организации не требуется инновационная стратегия, тогда имеет смысл прорабатывать формализованные систематические планы и генеральные стратегии. Но если обстановка нестабильна или организации необходима новая стратегия, то стратегическое планирование – не лучший подход к определению стратегии, и вовсе не следует толкать к нему организацию, как это делается сейчас. Далее, эффективное принятие решений на высшем уровне требует качественной аналитической информации, и обеспечить ее поступление к топ-менеджерам – задача специалиста по планированию и проблемам управления. Руководители прекрасно умеют добывать «мягкую» информацию, но склонны недооценивать аналитические данные, которые нередко важны. Лучше всего специалисты по планированию и проблемам управления помогут своим организациям, если будут проводить аналитические исследования конкретных проблем и сообщать результаты руководству (в устной форме, разумеется), чтобы в стратегических процессах была задействована самая актуальная аналитическая информация.
Если предположения, высказанные в статье, подтвердятся, это будет означать, что пора пересмотреть многое в образовании в сфере менеджмента. К сожалению, изменения в этой области за последние полтора десятка лет хотя и принесли много хорошего, но фактически привели современные бизнес-школы к поклонению левому полушарию.
Стоит ли удивляться, что так много выпускников бизнес-школ оказываются на «штабных» должностях и даже не собираются ничем фактически управлять? Некоторые из известнейших школ менеджмента превратились в закрытые системы, где профессора, почти не интересующиеся реальной жизнью организаций, преподают неопытным студентам теорию математики, экономики и психологии как самоцель. В таких школах собственно менеджменту уделяется мало внимания. В бизнес-школах давно пора добиться баланса между аналитикой и интуицией, характерного для наиболее продуктивного человеческого мышления.
Что касается менеджеров, то главный вывод здесь – это призыв к осторожности. Новые открытия, касающиеся особенностей человеческого мозга, – это не основание темнить в своей деятельности. Искусственно мистифицировать свое поведение любят те, кто охраняет собственную власть. Организации от этого никакой пользы, как и от попыток притянуть интуицию к решению задач, с которыми прекрасно справится и анализ. Но бездумное увлечение анализом ничуть не лучше и, на мой взгляд, представляет в настоящее время гораздо более серьезную проблему.
Самая масштабная тенденция в развитии наших организаций, начало которой положили еще эксперименты Фредерика Тейлора в конце XIX века, – это выведение многих задач из «юрисдикции» интуитивного и стремление все решать аналитическим способом. Она никуда не исчезнет. Однако руководителям и всем, кто занят менеджментом, следует научиться отличать, где действительно пойдет на пользу анализ, а что лучше предоставить интуиции. Именно там мы будем искать потерянный ключ к пониманию менеджмента.
Глава IV
Как сочетать в менеджменте анализ и интуицию
Моя публикация «Планирование – налево, менеджмент – направо» не столько предложила ответы, сколько поставила несколько сложных и, по моему мнению, фундаментальных вопросов. Первый из них – как организациям пользоваться процессами анализа и интуиции. Чрезмерно полагаясь на интуицию, как это было сто лет назад, организация рискует действовать бессистемно и импульсивно. Но злоупотребление анализом, которое сегодня распространено повсеместно, лишает организации гибкости и восприимчивости. Умение сочетать эти две стороны мыслительных процессов способно серьезно повлиять не только на эффективность организаций, но и на все общество.
Я начал карьеру в менеджменте с аналитического подхода. Получив инженерное образование, я устроился на первую постоянную работу на Канадские государственные железные дороги, в отдел исследования операций. Исследование операций (то, что в США, по сути, и считается наукой об управлении) – это попытка применить систематический анализ для решения задач управления. Позже, окончив магистратуру в бизнес-школе Слоан при Массачусетском технологическом институте, я сменил специализацию и стал исследовать формирование организационной политики на уровне высшего руководства. Однако мой интерес к роли анализа не угас, и целая серия моих статей была адресована тем специалистам, с которыми я изначально себя отождествлял: специалистам по анализу операций и планированию, разработчикам информационных систем. Ничто в менеджменте не удручало меня так сильно, как «правило инструмента», то есть применение методики ради методики («Дайте ребенку молоток, и окажется, что кругом нужно забивать гвозди!»)[28]. Своими статьями я стремился изменить ситуацию.
Я всегда считал Герберта Саймона самым выдающимся современным теоретиком организаций. Его основная специализация – политология, но он закончил магистратуру Высшей школы промышленного управления (GSIA) в университете Карнеги – Меллона, где в дальнейшем работал и внес огромный интеллектуальный вклад в формирование современной школы менеджмента.
В пятидесятые годы GSIA в буквальном смысле изобрела современное образование в области менеджмента, заложив два фундаментальных принципа: преподавание экономики, психологии и математики как основных дисциплин и преподавание теорий, основанных на научных исследованиях, которые в GSIA считались главной задачей профессора бизнес-школы. В этом отношении университет Карнеги – Меллона как минимум на десять лет опередил другие бизнес-школы, которые сейчас неукоснительно (и чересчур усердно, как я поясню ниже) следуют этим принципам.
Влияние Саймона на наше понимание организаций, как и на наше отношение к исследовательской работе, было громадным; он автор более чем пятисот публикаций, включая несколько авторитетных книг по менеджменту[29]. В 1978 году он был удостоен Нобелевской премии по экономике, причем за свои работы в области теории организации. С начала 1970-х Саймон работал на факультете психологии в университете Карнеги – Меллона, исследуя процессы познания и их влияние на принятие решений.
Я послал Саймону экземпляр статьи «Планирование – налево, менеджмент – направо», едва ее приняли к публикации. Он вскоре прислал ответ, в котором утверждал, что мои доводы ошибочны. Как раз получив от издателя телеграмму с просьбой срочно выслать статью, я промучился двое суток, прежде чем в итоге решил напечатать ее – и это был, как я считаю, поворотный момент в моей карьере.
До тех пор я был вполне заурядным ученым; задумывался о роли интуиции и т. д., но только после того, как решил публиковать статью, по-настоящему заинтересовался этим вопросом. Герберт Саймон гораздо лучше моего разбирался в когнитивных способностях человека и их роли в процессе принятия решений; в течение тех сорока восьми часов раздумий я пытался понять, достаточно ли полны его знания – и вообще понимает ли кто-нибудь истинное значение интуиции. Я пришел к выводу, что никто не понимает (формально, а не интуитивно!), и, соответственно, заключил, что общество серьезно поплатилось за то, что в течение целого столетия игнорировало роль интуиции в организациях, в науке управления и даже в самой психологии.
Мне представляется целесообразным несколько растянуть это предисловие и процитировать некоторые места из моей переписки с Гербертом Саймоном по поводу статьи; они интересны и сами по себе, но главное, представят критически важный вопрос, которому будет посвящена эта глава.
Ранее в нашей переписке Саймон упоминал, что перерабатывает «Новую науку управленческих решений». Это небольшая, но очень важная книга о влиянии компьютеров на организации и, в частности, о необходимости внедрить «современные методики» систематического анализа, чтобы оказывать воздействие на «традиционные», «непрограммируемые» процессы принятия решений на уровне высшего руководства. 17 марта 1976 года я написал ему:
«У меня есть вопрос по поводу новой редакции вашей книги; примерно об этом речь в статье, которую я прилагаю. До нынешнего дня я основывался на предположении, что организационные процессы принятия решений необходимо описывать как можно точнее – «программировать», если хотите. Я продолжаю работать в этом направлении <…> но в последнее время стал читать о полушариях головного мозга (в частности, книгу Роберта Орнстейна «Психология сознания») и начал сомневаться. Возможно, процессы, которые мы называем интуитивными, фундаментально отличаются от тех, что могут быть описаны и запрограммированы. А понимаем ли мы, что такое синтез? Прочитанное, равно как и вопросы, которыми я уже давно терзаюсь в собственных исследованиях, побудили меня написать «Планирование – налево, менеджмент – направо», скорее, для того, чтобы сформулировать вопросы, нежели предложить решения. В любом случае мне хотелось бы знать, отразите ли вы этот вопрос в новой редакции вашей книги, и если да, то каким образом. Мне начинает казаться, что эта проблема может стать для нас фундаментальной».
В ответном письме от 24 марта 1976 года говорилось:
«В новой редакции книги я не планирую касаться соотношения левого и правого полушария, но зато подробно рассматриваю в ней решение неструктурированных проблем. Я полагаю, что разница между левым и правым полушариями важна, однако не считаю, что а) Орнстейн верно его описал и б) что оно каким-либо образом связано с различием между планированием и управлением или сознательным и подсознательным.
С чем оно связано, по моему мнению, так это с ролью чувственного познания в процессе решения проблем. По этой теме нами проведено большое исследование на примере шахмат. Прилагаю несколько распечаток, по которым вы составите представление о нашей позиции по этому вопросу; кое-что из этого нашло отражение в новой редакции. Если вы замените «правое полушарие» на распознавание визуальных моделей, вы приблизитесь к истине в моем понимании.
Очень велик соблазн романтизировать человеческую деятельность (и даже связывать ее с экстрасенсорным восприятием, которое научно не доказано!). Перефразируя французского философа: «На что мне нужна эта гипотеза!» Кто это сказал, Дидро? Возможно, кто-то из ваших коллег из Экс-ан-Прованса подскажет.
Мы приступаем к сравнительному исследованию того, как менеджеры и студенты анализируют кейсы, принимая за основу при поиске различий нашу гипотезу о восприятии. Через несколько месяцев, возможно, будут первые результаты. Я бы тем временем не торопился с «полушарными» объяснениями интуиции. Это очередная дешевая сенсация – я имею в виду не само явление, а это романтическое объяснение».
Комментарий Саймона по поводу экстрасенсорного восприятия (ЭСВ) относится к двум предложениям из первоначальной версии статьи, которые я сам и редактор Harvard Business Review независимо друг от друга решили удалить как слишком спорные. (Они касались роли устного общения и жестов в работе менеджера и звучали так: «Мне хочется здесь поставить вопрос об экстрасенсорном восприятии. Есть много свидетельств, что такой способ коммуникации существует, по крайней мере, для некоторых людей, и, как полагает Орнстейн, он относится к функциям правого полушария».) Честно говоря, окончательное решение печатать статью я решил именно после этого комментария Саймона. Может быть, существование ЭСВ и не доказано с научной точки зрения, но само предложение игнорировать его из-за «отсутствия достоверных фактов» сказало мне больше о характере мышления Саймона, чем об экстрасенсорике. Вот мой ответ от 4 мая 1976 года:
«Ваше письмо заставило меня внимательно перечитать свою статью об управлении и полушариях мозга. Статью к этому времени уже приняли в печать, но я успел внести изменения. В целом, хотя я смягчил некоторые обороты, связывающие процесс управления с одним или другим полушарием, и прояснил, где факты, а где предположения, я все же счел важным сохранить основную тему. Я полагаю, что это будет своевременная публикация, особенно для школ менеджмента, которые все дальше отходят от настоящих процессов управления.
Что касается вашего несогласия с Орнстейном, как я понимаю, вопрос в том, действительно ли речь идет о двух фундаментально различных мыслительных процессах. Меня беспокоит ряд необъяснимых явлений, к примеру неожиданный креативный инсайт после периода интенсивного обдумывания проблемы. На данный момент я склонен согласиться с Орнстейном, что это два принципиально разных процесса (как именно они распределяются между полушариями, меня не особенно заботит – это задача для физиологов, хотя наблюдения весьма любопытны), но с большим интересом слежу за тем, насколько далеко Вы (и другие исследователи) сможете распространить линейное моделирование на область реального принятия решений. У меня сложилось впечатление, будто вас смутило то, как Орнстейн экстраполирует фактические данные современных исследований. Меня это мало задело, отчасти потому, что эта точка зрения дает мне очень много, а отчасти, несомненно, потому, что в сравнении с Вами я знаю о когнитивных процессах гораздо меньше. Но если уж зашла об этом речь, то много ли мы знаем о креативности, о формировании концепций и т. д.? Да, книга Орнстейна похожа на дешевую сенсацию. Обычно я против дешевых сенсаций, но эта книга стала исключением, потому что она объясняет очень многое из того, что я наблюдал сам. (Если позволите, мое правое полушарие «чувствует», что Орнстейн прав.) В любом случае все остальные мои статьи, так или иначе, опираются на ваши работы; эта же им противоречит. Я бросаю вызов лишь для того, чтобы найти новые пути для обсуждения, а не затем, чтобы что-то однозначно утверждать.
Кстати о том, что ЭСВ «научно не доказано», не попадалась ли Вам книга «Экстрасенсорные открытия за железным занавесом»? Столько насочинять просто невозможно. Если правдой является даже один из сотен описанных там экспериментов, это явление уже нельзя списать на статистическую ошибку. Может быть, точно передавать сигнал таким способом не получается, но это не отменяет существования самого способа. Знаете ли вы, что Тьюринг[30] в той статье, что перепечатана в книге Фейгенбаума и Фельдмана, изящно опровергая один за другим доводы, почему компьютер неспособен думать, запинается лишь на одном объяснении:
«Предполагаю, что читатель знаком с понятиями экстрасенсорного восприятия и его четырех составляющих, а именно, телепатии, ясновидения, предвидения и телекинеза. Эти странные явления противоречат всем нашим традиционным научным воззрениям. Как было бы замечательно их скомпрометировать! К сожалению, статистические данные, подтверждающие как минимум возможность телепатии, весьма многочисленны. Нелегко перестроить свое мировоззрение так, чтобы впустить в него эти новые факты. <…> По моему мнению, это убедительный довод. Можно возразить, что многие научные теории подтверждены практикой, хотя противоречат идее ЭСВ; что стоит только сбросить экстрасенсорику со счетов, как все становится просто и ясно. Но это слабое утешение; я опасаюсь, что мышление как раз из тех явлений, к которому ЭСВ может иметь прямое отношение» (с. 29).