Глобализация и новые офисы
Simon-Kucher мыслит и действует вне географических границ. Примерно половину своего дохода компания получает за рубежом, а не на родном немецком рынке. Глобальная перспектива – ключевая характеристика компании и ее стратегии. Чтобы остаться лидером стремительно глобализирующихся рынков и извлекать прибыль из возможностей роста, которые они предлагают, компания продолжает открывать новые офисы на формирующихся рынках.
Первый офис Simon-Kucher открылся в Бонне (Германия) в 1985 году. Всего десять лет спустя, в 1996 году, открылся первый офис за границей – в Бостоне, штат Массачусетс. С тех пор радиус деятельности компании охватил Европу, Американский континент и Азию – что позволило компании стать ближе к клиентам. В настоящее время компания насчитывает 33 офиса в 23 странах (в таких городах, как Атланта, Амстердам, Барселона, Пекин, Бонн, Бостон, Брюссель, Кельн, Копенгаген, Дубай, Франкфурт, Женева, Гамбург, Стамбул, Лондон, Люксембург, Мадрид, Милан, Маунтин-Вью, Мюнхен, Нью-Йорк, Париж, Сан-Франциско, Сантьяго-де-Чили, Сан-Пауло, Сингапур, Стокгольм, Сидней, Токио, Торонто, Вена, Варшава, Цюрих). В ближайшие годы компания продолжит следовать по пути глобализации и откроет новые офисы.
Введение
ИННОВАЦИИ – МОЙ СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС. Мой дед был превосходным электриком, механиком и изобретателем, который придумал новую систему пожарной сигнализации. Мой отец – физик, он долгое время трудился в крупном исследовательском центре Bell Laboratories в Мюррей Хилл (штат Нью-Джерси), и там до сих пор висит его фотография.
В детстве я часто задумывался, почему папины коллеги, умнейшие люди в этом центре, работают в помещении, которое по виду и запаху больше походит на темницу или подземелье. Почему они не стали богатыми и влиятельными? Наверное, они не стремились заработать деньги и прославиться, или люди правду говорят: «Чемпион по шахматам – в жизни неудачник»?
Можно перефразировать мой вопрос: почему не все инновации становятся успешными товарами? Почему многие из них терпят неудачу?
В этой книге вы найдете ответ.
Вспомните, как компании обычно превращают идеи в товары или услуги. Сначала анализируют целый список необходимых расходов на новый проект: число сотрудников, материальные затраты, затраты на оборудование, соблюдение технических требований, создание инфраструктуры и т. д. Эти расходы вычитают из ожидаемого дохода и получают ожидаемую прибыль. Опираясь на этот анализ, компания «делает ставки».
Постойте! А как рассчитать прибыль? Никто не проводит детальный анализ инвестиций и затрат. На самом деле мы имеем не более чем предположение, хотя и обоснованное. Никакой определенности, так сказать, метод научного тыка. Кроме того, опрометчиво думать, что эти два фактора – доходы и расходы – одинаково важны для оценки целесообразности и рентабельности инноваций.
Однако дела обстоят намного хуже. Кроме редких исключений, подавляющее большинство компаний не анализируют, какие характеристики товара важны для клиентов, а какие важны только для изобретателя. Им не известно, что нравится потребителям – один вкус или большой выбор самых разных вкусов. Они не знают, будет ли клиент платить, хочет ли он заплатить только один раз или ему нужна подписка.
По отношению к новаторам это несправедливо. Инновационная команда имеет право знать, а не тратит ли она дни и ночи на концепцию, которая ни к чему не приведет. Они должны знать (и часто знают), что, если изменить свое видение, товар станет намного популярнее. Но для этого требуются знания, которыми компании просто не обладают.
Для генерального директора, управленцев и руководителя научно-исследовательской группы эта книга предлагает проверенный план, который позволит контролировать ситуацию «от и до». Она опирается на работу, которую Simon-Kucher & Partners проделала для сотен компаний, включая мою собственную. План понятный, но не простой. Во многом он противоречит общепринятым принципам. Вместо «двигайся быстро и не бойся наломать дров» он предлагает другой вариант: «смотри внимательно, прежде чем прыгать».
Возможно, я – лицо необъективное, но эту книгу читаю как любовное послание всем изобретателям, причем выраженная авторами любовь – непростая, даже местами жесткая, но все же любовь. Ученые из Bell Labs с юмористическими комиксами, приклеенными к стенам, трудоголики-визионеры, которые трудятся в своих гаражах, потому что больше негде, мужчины и женщины из научно-исследовательских команд по всему миру – все они мечтают об одном и том же: чтобы их идеи воплотились в жизнь, а не покрывались пылью на дальней полке.
Для многих корпоративных управленцев это настоящий манифест. Ни одна другая книга не объясняет настолько убедительно, что необходимо делать для того, чтобы обеспечить успех новым идеям, и ни одна книга не объясняет настолько доходчиво, почему мы выбрасываем на ветер миллиарды долларов. Несмотря на название, книга не только о деньгах. Как сказали бы авторы, эта книга о том, как перейти от «догадок и надежд» к «уверенным знаниям». Эта книга о том, как контролировать будущее вашей компании.
Благодарности
КАК ЛЮБАЯ НОВАЯ ПРОДУКЦИЯ, книга являет собой плод работы многих людей, которые играют важную роль в ее рождении и которым мы безмерно благодарны.
Начнем с тех, кто разрешил нам рассказать их истории: Ральф Дрюс (Ralf Drews) (бывший генеральный директор Dräger Safety), Эндрю Фрид (Andrew Freed) и Джош Голд (Josh Gold) из LinkedIn, Билл Гурли (Bill Gurley) из Benchmark Capital, Вишаал Джайасвал (Vishaal Jayaswal) из Cox Automotive, Кристоф Каргрубер (Christoph Kargruber) из Swarovski, Дон Макаскилл (Don MacAskill) из SmugMug и Дэн Сирокер (Dan Siroker) из Optimizely.
Эдди Хартман (Eddie Hartman) (один из основателей и директор отдела контроля производства LegalZoom) и Мэт Джонсон (Matt Johnson) (старший партнер в Simon-Kucher & Partners) провели много часов вместе с нами, пересматривая и обсуждая идеи, делясь опытом, чтобы эти идеи стали лучше и убедительнее. Мы также благодарим Кэри Берч (Cary Burch) из Thomson Reuters, Чета Капура (Chet Kapoor) из Tenzing Global и Джона Клайна (John Cline) из Western Union – они перечитывали черновой вариант книги и делились бесценными советами, внося дополнения.
Наши коллеги в Simon-Kucher сыграли неоценимую роль в становлении наших идей. Сара Ямамото (Sara Yamamoto) помогала доработать главы и стала нашим верным помощником и внутренним редактором. Герман Симон, один из основателей нашей фирмы и автор многих книг, ознакомился с черновым вариантом рукописи и тоже приложил руку к ее доработке. Чарли Сан (Charlie Sun) и Джастин Роман (Justin Roman) предложили несколько примеров, мы благодарны за их вклад и преданность делу. Ряд партнеров и директоров нашей фирмы поделились примерами из своего опыта, которые мы включили в книгу, и открыли нам двери к топ-менеджменту своих компаний – Филипп Бирман (Philipp Biermann), Гуннар Клаусен (Gunnar Clausen), Дирк Шмидт-Галлас (Dirk Schmidt-Gallas), Жозе Хульшоф (Josee Hulshof), Клаус Хиллеке (Klaus Hilleke), Дирк Карс (Dirk Kars), Ник Кеппелер (Nick Keppeler), Йорг Крюттен (Joerg Kruetten), Сюзан Ли (Susan Lee), Рейнер Мекес (Rainer Meckes), Нина Шарвенка (Nina Scharwenka), Кристиан Шулер (Christian Schuler), Эккхард Штади (Ekkehard Stadie), Андрэ Вебер (André Weber) и Антуан Вел (Antoine Weill), спасибо вам, что помогли нам создать прочный фундамент фактов и неоспоримых данных, на которых зиждется эта книга. Кроме того, бывшие коллеги из Simon-Kucher Эндрю Конрад (Andrew Conrad), Фрэнк Лаби (Frank Luby), Аня Расулова (Anya Rasulova) и Кейт Вудворд (Kate Woodward) внесли большой вклад в создание рукописи. От всего сердца благодарим вас за помощь. Наконец, мы благодарим Петру Детц (Petra Dietz) из нашего отдела графической документации за помощь в подборе рисунков и составлении графиков.
У нас сложилась блестящая команда рецензентов и экспертов: Андреас Алтмарк (Andreas Altemark), Кэри Берч (Cary Burch), Роберт Долан (Robert Dolan), Ральф Дрюс (Ralf Drews), Билл Гурли (Bill Gurley), Стефан Якоби (Stefan Jacoby), Марк Джеймс (Mark James), Вишаал Джайасвал (Vishaal Jayaswal), Чет Капур (Chet Kapoor), Кристоф Каргрубер (Christoph Kargruber), Филип Котлер (Philp Kotler), Найджел Льюис (Nigel Lewis), Шейла Марсело (Sheila Marcelo), Кевин Митчелл (Kevin Mitchell), Йенс Мюллер (Jens Müller), Марта Наварро (Marta Navarro), Майк Нунен (Mike Noonen), Стефан Пол (Stefan Paul), Аллан Педерсен (Allan Pedersen), Дункан Робертсон (Duncan Robertson), Хилари Шнайдер (Hilary Schneider), Адития Синг (Aditya Singh), Дэн Сирокер (Dan Siroker), Спенсер Скейтс (Spenser Skates), Лила Сринивасан (Leela Srinivasan) и Грег Волдорф (Greg Waldorf). Огромное спасибо за поддержку!
Мы хотели бы поблагодарить Ричарда Наррамора (Richard Narramore), нашего издателя в John Wiley & Sons, который увидел перспективу в нашем черновом наброске рукописи и помог создать из нее книгу. Эта книга существует только благодаря бесценной помощи Bloom Group LLC. Спасибо членам команды – Бобу Бадэй (Bob Buday), Дэвиду Розенбауму (David Rosenbaum) и Лори Маклолин (Laurie McLaughlin), которые помогли превратить наши мысли в текст.
И тысячи благодарностей нашим семьям – за их бесконечную веру и понимание. Наши жены – Гема (Hema) и Ульрика (Ulrike) поддерживали нас на протяжении всей работы и стали прекрасной референтной группой для наших идей. Наконец, мы благодарим наших родителей, братьев и сестер.
Часть первая
Монетизация инноваций: Проблемы и препятствия
Глава 1
Почему новаторы упускают миллиарды
История о двух автомобилях
ДЛЯ НАЧАЛА ПОЗВОЛЬТЕ РАССКАЗАТЬ вам историю о двух новых автомобилях, выпущенных двумя известнейшими производителями. Один запуск прошел на редкость успешно, другой – на редкость неудачно.
Первая модель была выпушена Porsche, сравнительно скромным игроком в мультитриллионной глобальной автомобильной отрасли[1]; в основном Porsche известна благодаря спортивной модели 911 (рис. 1), которая разгоняется до 200 миль в час.
Рис. 1. Porsche 911
На заре 1990-х годов Porsche неслась сломя голову по финансовому обрыву – не со скоростью 200 миль в час, но довольно быстро. Годовые продажи составили лишь треть продаж 1980-х годов. Производственный процесс был неэффективным, несовершенным. Новый генеральный директор Венделин Видекинг, который в возрасте 41 года стал самым молодым представителем нового поколения управленцев среди автопроизводителей Германии, решил ввести японские методы производства и контроля качества. Расходы снизились, продажи возросли, и компании удалось избежать катастрофы.
Новый генеральный директор сумел выиграть время для Porsche. Но он прекрасно понимал, что компания нуждается в кардинальных изменениях – в чем-то совершенно новом. На самом деле, как и многие другие компании, Porsche нуждалась в инновациях, иначе она рисковала потерять все. Нужна была новая машина.
Во второй половине 1990-х годов компания стала проектировать модель, не относящуюся к нише спортивных автомобилей, которую Porsche успешно занимала в течение пятидесяти лет. Porsche решила выпустить спортивный кроссовер (SUV) – семейный автомобиль, который ассоциировался бы не с клетчатым гоночным флагом, а с мамашами и папашами, которые буквально живут за рулем и носятся со своими детками по разным кружкам и спортивным секциям, с грустью вспоминая о прошедшей молодости.
Porsche назвала новую модель Cayenne (рис. 2).
Рис. 2. Porsche Cayenne
Кроссовер Porsche? Бессмыслица. Бренд Porsche – это скорость, мощь и бесстрашие, а не семейная машина, забитая продуктами, детьми и их друзьями, спешащими на субботнюю тренировку. Что вообще Porsche знает о кроссоверах? Она никогда не производила такие машины.
Но компания блестяще справилась с задачей. В частности, она разработала и спроектировала товар (Cayenne), опираясь на один фактор – цену.
Когда большинство людей слышат слово «цена», они думают о цифрах. Это ценовая точка. Однако когда мы используем термин «цена», то имеем в виду более фундаментальное значение. Мы хотим понять субъективную воспринимаемую ценность инновации для клиентов. Сколько клиент готов заплатить за эту ценность? Какой спрос следует ожидать? С этой точки зрения цена – и индикатор ценности для клиентов, и показатель того, сколько они готовы заплатить за эту ценность.
Porsche прекрасно это понимала, когда планировала выпустить Cayenne. Управленцы компании знали, что их концепция невероятно смелая, даже революционная. Они также знали, что выпускать такую машину чудовищно рискованно. Они дали поручение группе разработчиков досконально выяснить, каким бы клиенты хотели видеть кроссовер Porsche и, главное, сколько они готовы заплатить. Итак, перед компанией стояла абсолютно четкая задача: если клиенты не хотят платить цену, которая обеспечит успех компании, Porsche откажется от Cayenne.
Задолго до того, как первый концепт-кар выехал из научно-технического центра компании в Вайсахе, команда разработчиков провела ряд исследований по выявлению потенциальных клиентов, чтобы оценить будущий спрос на кроссовер Porsche и возможные цены. К счастью, клиенты проявили энтузиазм. Анализ показал, что они готовы были заплатить за кроссовер Porsche больше, чем за схожие модели других производителей. Здесь и следовало искать возможности для прорыва.
Это означало, что Porsche может инвестировать деньги в кроссовер.
Но какой именно должна быть машина? Porsche не собиралась рисковать и нагромождать лишнее – дорогой дизайн и суперхарактеристики.
Каждая деталь модели обсуждалась с целевыми потребителями.
Итак, целевые потребители готовы были платить за «спортивность» (хотя кроссоверам это качество не свойственно). Их интересовал мощный мотор и спортивный тип управления (несмотря на размеры кроссовера). Знаменитая гоночная механическая коробка передач на шесть скоростей не входила в список пожеланий клиентов. Ее убрали. При этом клиенты убедили конструкторов Porsche добавить большие держатели для стаканов, к которым Porsche совершенно не привыкла. Каждый раз проектная команда убирала характеристики, в которых клиенты не нуждались, – даже если они нравились самим разработчикам, – и заменяла теми характеристики, за которые клиенты готовы были платить.
Porsche сделала один важный ход: компания задумалась о монетизации задолго до того, как разработка кроссовера пошла полным ходом, и спроектировала машину с той ценностью и характеристиками, которые больше всего нужны были клиентам, опираясь на выгодную цену. В результате – полная корпоративная согласованность, компания действовала как единое целое: Porsche знала, что одержит победу, и уверенно инвестировала в инновации.
Со временем Cayenne принес компании самую высокую прибыль на каждый проданный автомобиль в отрасли – во всей автомобильной отрасли. Через десять лет после выхода модели на рынок в 2003 году Porsche продавала примерно 100 000 Cayenne в год, почти в пять раз больше, чем в первый год выпуска. На сегодняшний день Cayenne приносит примерно половину прибыли компании, а достославная модель 911 – треть прибыли[2]. Более того, Cayenne позволил компании выплатить чудовищный долг и увеличить резерв наличности.