• Налоговая политика непосредственно влияет на облегчения или ограничения спонсорства.
• Технологические разработки ведут к новым формам выставки (виртуальный музей, Интернет).
• Социальные изменения, такие, как растущее старение населения, изменение покупательской способности, увеличение свободного времени, скажутся, например, на часах работы музея или на ценах на входные билеты.
Для успешного стратегического планирования задача музея должна быть четко определена в привязке к культурному, социальному и экономическому измерениям. Основными вопросами являются:
Какую культурную задачу должен выполнять музей? Культурная задача является основой всей корпоративной политики и включает в себя не только тематическое определение музея, но и его основные направления деятельности (научные исследования, посредничество) и положение относительно других институтов. Она отражает поставленные государством цели, которые музей должен донести до общественности. Ее изменения обычно трудны и требуют политического согласования.
Каковы стратегические цели музея? Руководство музея и директивный орган определяют долгосрочные цели и стратегические планы: политику расширения за счет строительства новых выставочных пространств; соглашения о международном сотрудничестве музеев; целевые группы и аудиторию; выставочную программу и т. д.
Каковы оперативные цели музея? В их рамках формулируются годовые выставочные программы и ставятся краткосрочные задачи.
2.2. Музей и оказание услуг
Музей – это компания, оказывающая услуги, следуя госконтрактам или, реже, условиям частного договора, которая включает в себя предпринимательскую деятельность и этику. Это включает в себя разработку и последовательное исполнение поставленных задач, осмысление окружающей действительности при принятии решений, постоянную адаптацию к меняющимся внешним условиям.
Это также подразумевает выработку четкого профиля и имиджа музея, при которой политика «сборной солянки» при составлении программы и планировании коллекции музея просто невозможна.
Что характерно для компаний, оказывающих услуги?
• их услуги часто являются умственными и нематериальными;
• их невозможно хранить, «законсервировать»;
• чаще всего речь идет об одноразовых и индивидуальных услугах (например, обслуживание на кассе);
• их сложно стандартизировать.
График 2. Анализ взаимодействия музея и партнеров
Все перечисленные характеристики можно отнести к музею, вот почему есть смысл подробно изучить модели и инструменты, применяемые для управления коммерческими предприятиями, поскольку они могут способствовать более эффективной работе музея. Именно эффективные, отлаженные бизнес-процессы обеспечивают реализацию культурной задачи музея.
2.3. Музей и менеджмент
В общих чертах управление музеем включает в себя следующие задачи:
• формулирование Mission Statement на основе культурной задачи музея;
• убедительное донесение Mission Statement до персонала и потенциальных спонсоров;
• убедительное донесение Mission Statement и культурной задачи музея до общественности через СМИ, а также до политических институтов и широкой публики;
• утверждение целей и формулирование планов (от планов по расширению до художественной программы) для их реализации в соответствии с культурной задачей музея;
• контроль за достижением целей как в рамках всей организации, так и отдельных проектов;
• оценка выполнения культурной задачи музея, закрепленная в Mission Statement;
• и многое другое.
В конечном счете ответственность за исполнение этих задач несет директивный орган (ассоциация, фонд правления, наблюдательный совет, попечительский совет, ответственный отдел / отдел федерального министерства), тогда как руководство музея выполняет лишь функцию контроля. Ежедневные задачи также подчинены музейному руководству во главе с директором. Более конкретное разделение сфер обязанностей может варьироваться среди различных музеев и определяется соответствующими юридическими и кадровыми обстоятельствами.
2.3.1. Обязанности директивного органа
Согласно Лорду («Manual of Museum Management», с. 19), к обязанностям директивного органа относятся:
• обеспечение работы музея в соответствии с его культурной задачей;
• контроль и анализ реализации корпоративных целей;
• поддерживание руководства музея в его стратегическом планировании и наблюдение за выполнением стратегических планов в конкретных целях и проектах;
• обеспечение финансовой безопасности музея путем контроля за соблюдением бюджета и ответственного использования средств, а также привлечение дополнительных средств, чтобы музей мог выполнять свои текущие и будущие финансовые обязательства;
• выступление в качестве адвоката музея перед лицом локальной, региональной и международной общественности и отстаивание его интересов;
• назначение директора музея (на практике часто в консультации с ответственными за культурную политику и финансирование музейной деятельности, для чего требуется сильный независимый орган внутри музейной структуры для предотвращения политического вмешательства), контроль за его работой и право на прекращение его деятельности.
Директивный орган наделен важными управленческими и контрольными функциями, вот почему для успешной предпринимательской деятельности особое значение имеют его состав и экономическая компетенция его членов.
Директивный орган также поддерживается руководством музея, которое не является его членом и которому поручается ответственность за текущую повестку дня и управление персоналом. Руководство музея имеет право присутствовать на собраниях директивного органа и предоставляет информацию и рекомендации по планам и проектам музея.
В задачи директивного органа также входят оценка и наблюдение за исполнением политики развития музея, однако он не имеет права ее формулировать – этим занимается непосредственно руководство музея, которое также несет ответственность за своевременное информирование директивного органа. Можно утверждать, что директивный орган также выполняет функции лоббирования музея на разных уровнях, привлекая финансирование и участвуя в формировании имиджа музея.
2.3.2. Сферы ответственности музейного руководства
В обязанности руководства музея входит:
• определение корпоративной политики в форме видений и стратегических планов;
• разработка конкретных целей, планов и проектов;
• текущая деловая активность, то есть реализация целей, от планирования и проведения выставок до лоббирования;
• руководство персоналом и его поддержка;
• поддержание внешних связей с государственными учреждениями, кредиторами, другими учреждениями культуры, средствами массовой информации и т. д.;
• своевременное информирование и включение в работу музея директивного органа.
Функциональное и эффективное распределение обязанностей между директивным органом и руководством музея является одной из основных задач для будущего музейного менеджмента и будет иметь решающее влияние на будущее развитие музея и его способность адаптироваться к меняющимся условиям.
2.4. Mission Statement, руководящие принципы и стратегические цели
2.4.1. Mission Statement
Mission Statement, музейная модель и стратегические цели находятся в иерархическом подчинении. Основой формирования целей является культурная задача музея и, с другой стороны, желаемая корпоративная культура (см. гл. 2.7). Именно исходя из этого директивный орган и руководство музея формулируют Mission Statement:
Как себя позиционирует музей?
Для кого?
Какова его деятельность?
В Mission Statement указывается общая культурная задача и устанавливается долгосрочная ориентация музейной деятельности. Она содержит четко определенные цели и позицию музея. Она должна быть достаточно короткой по содержанию и, возможно, состоять из нескольких предложений; быть легкодоступной для понимания и, в идеале, подходящей для нанесения на футболку и другой мерчендайз.
В отличие от Mission Statement, музейная модель распространяется на все уровни организации и не всегда сообщается общественности.
2.4.2. Руководящие принципы
Стремясь реализовать цели компании, быстро становится ясно, что эти цели должны быть согласованы с основными ценностями компании. Основные ценности обычно закладываются в задачах учреждения. Общие формулировки, такие, как «сосредоточиться на посетителе», не подходят для разработки оперативных целей.
Четкий набор руководящих принципов должен служить образцом для сотрудников. Ценности должны быть достаточно общими, чтобы они были понятны для всех, и тем не менее были точно определены, чтобы не возникло возможности для интерпретации. Предотвращение ошибок в качестве основной установки и практики на рабочем месте должно быть сознательно интегрировано в «корпоративную культуру» музея, если руководство хочет добиться его эффективности. Цель этого нового представления о качества работы музея – дать каждому сотруднику ощущение, что он является важной частью этой новой политики.
По мере того как они разрабатываются, руководящие принципы должны не описывать реальную ситуацию, а создавать новую, ощутимую динамику, чтобы прийти к новой идентичности с помощью общих видений, целей и конкретных стратегий.
2.4.3. Стратегия и развитие музея
«Стратегия – это продолжение первоначальной руководящей идеи в соответствии с постоянно меняющимися условиями», – сформулировал Мольтке. Для музея это означает разработку стратегических целей и оперативных мер для их осуществления на основе Mission Statement и модели.
При разработке стратегии необходимо учитывать и анализировать внешние и внутренние факторы. К анализу внешних факторов относятся:
• анализ окружающей действительности, при котором регулярно учитываются важные для музея факторы;
• конкурентный анализ, который выявляет конкурентов на рынке (см. гл. 4.1);
• анализ посетителей, который предусматривает оценку различных целевых групп.
По словам Эшенбаха, компания должна, помимо своей ликвидности и текущего успеха, обратить внимание на потенциал для успеха, чтобы гарантировать развитие музея, а также обозначить и проанализировать свои сильные и слабые стороны.
Для этого прибегают:
• к анализу сильных и слабых сторон: охватывает все области музея от персонала и финансовых ресурсов до имиджа и отвечает на вопрос, в чем мы сильны / в чем мы слабы, (стратегический контроль.);
• анализу потенциала: рассматривает компетенцию музея и основные источники успеха, которые музей может использовать, такие, как выдающаяся коллекция работ классического модерна, квалифицированные и дружелюбные сотрудники и т. д.;
• анализу структуры расходов: предоставляет информацию о затратах, например об их происхождении и распределении (см. гл. 6).
Эти инструменты применяются в средних и больших музеях, однако и для маленьких выставочных пространств этот подход может дать достаточно пищи для размышления. Стратегическое мышление характерно для постановки глобальных целей и задавания направления развития и отличается от долгосрочного планирования и оперативного мышления.
2.5. Музей и юридические формы
С 1980-х годов в музеях существует четкая тенденция к приватизации.
Федеральные, государственные и местные органы власти неуклонно отказываются от своей роли в качестве юридического лица и разрабатывают разные модели для выделения своих музеев. Недавно созданные выставочные пространства, художественные галереи и музеи выбирают ассоциацию, общество с ограниченной ответственностью или фонд как юридическую форму, а бывшие общественные государственные или муниципальные музеи преобразовываются в публично-правовые корпорации.
В Австрии преобладают следующие правовые формы:
• государственный музей;
• публично-правовая корпорация (нем. AdöR);
• фонд;
• общество с ограниченной ответственностью (GmbH);
• ассоциация (нем. Verein).
2.6. Музей и его организация
«Организация» может иметь множество значений. «Организация» может быть определена как социальная единица, которая преследует долгосрочные цели. Это может быть бизнес, госинститут или некоммерческое учреждение. «Организация» также может быть определена как формальная структура учреждения, и, наконец, «организация» также может означать структурирование процессов.
Организация означает, что структуры, процессы и связь должны быть сконструированы таким образом, чтобы как персонал, так и материальные ресурсы могли использоваться как можно выгоднее и эффективнее. Организация не означает раздутую бюрократию; напротив, это означает упорядочивание, координацию и интеграцию, и именно она в конечном итоге делает возможным эффективное достижение целей.
Организация также не ограничивается рисованием диаграмм и абстрактным определением процессов, а, скорее, направлена на то, чтобы адаптировать поведение отдельных сотрудников к требованиям организации.
В дополнение к формальным организационным структурам, которые регулируют операционные процессы и могут быть определены в руководстве компании, неформальные каналы связи и процессы принятия решений также играют решающую роль. Неофициальные процессы всегда будут существовать наряду с формальными правилами и положениями, дополняя или изменяя их в интересах творчества и прагматизма. Однако чрезмерные отклонения должны сигнализировать администрации музея и приводить к тому, чтобы быстро синхронизировать ситуацию, чтобы обеспечить эффективность и управляемость организации.
2.6.1. Структурная организация
Структурная организация формирует социальный субъект в функциональные подразделения и определяет формальные методы общения. Эти структуры представлены в виде организационной схемы. Теория управления бизнесом предлагает различные критерии для такого структурирования.
Недавние исследования больше не рассматривают организации исключительно как иерархически структурированные организации, а скорее как сети с разнообразными связями и каналами связи, как внутренними, так и внешними.
В зависимости от наличия единого или множественного подчинения теория управления бизнесом различает однолинейные, многолинейные, линейно-штабные, матричные и проектные организационные системы.
Однолинейные организации
Эта система характеризуется тем, что каждый подчиненный блок получает инструкции только от более высокого ранга. Это гарантирует единообразие при назначении задач и компетенций. Организации, использующие однолинейную систему, легко понять, и их полномочия и структуры контроля четко определены. Однако это приводит к тому, что верхние иерархии становятся немного перегруженными, что может повлиять на качество при принятии решений. В крупных организациях каналы связи становятся длинными и громоздкими, поскольку горизонтальные коммуникации и координация не предусмотрены. Однолинейная система громоздка, что является недостатком, который растет по мере увеличения размера компании.