Предисловие от автора
Приветствую тебя, дорогой читатель!
Позволь поведать тебе небольшую предысторию этой книги (обещаю минимум лирики), и какую пользу принесёт тебе её прочтение. Обращаю внимание на то, что все приведённые примеры инструментов и инструкций взяты из практики работы в организациях разной направленности и всё, о чём я расскажу вам (или только часть из этого) может отличаться от ваших представлений, и, надеюсь, будет полезной пищей для размышлений. Помните, что я ни в коем случае не призываю вас перекраивать свою личность, менять убеждения и не стремлюсь повлиять на вас с целью внедрить в ваш разум свои представления о принципах управления. Признаюсь честно, я рассчитываю на то, что после прочтения ваш арсенал инструментов работы с командой значительно пополнится и возникнет желание воспользоваться приведёнными примерами и упражнениями на практике, ведь только так можно оценить их полезность и получить уникальный опыт в процессе преодоления трудностей, которые возникают на пути в бизнесе.
На то, чтобы вывести составляющие эффективности руководителя будущего, описанные в этой книге, у меня ушло больше семи лет практического опыта в коммуникациях, анализа и сбора информации, систематизировав и оформив которую мне, наконец, удалось поделиться с вами сегодня.
Как вы поняли из названия, мы постараемся вместе с вами ответить на вопрос: возможно ли стать идеальным руководителем для поколений Y и Z и что для этого можно сделать? Несмотря та то, что есть масса споров на счёт того, существует ли вообще руководитель без изъянов, наша теория будет выглядеть вполне реально доказуемой в условиях конкретного её действия приведённых в её рамках рекомендаций.
Данная книга может быть вашей «методичкой», к которой можно обращаться в поисках ответа на конкретный запрос, а может стать полноценной инструкцией для изменений, на которые вы решитесь, причём краткой и достаточно простой.
За время моей работы в качестве бизнес-тренера, встречая и обучая управленцев технического и среднего звена, я поняла следующее: каждый из них чётко понимает, какой сотрудник им нужен, но не каждый может ответить на вопрос, как потом с ним работать так, чтобы максимально раскрыть его человеческие ресурсы, вырастить устойчивую внутреннюю мотивацию, чтобы сотрудник трудился усердно не потому, что обязан, а потому, что хочет этого. Так вот, по мнению будущих руководителей, портреты этих идеальных сотрудников в большинстве своём идентичны, в них фигурируют стандартные качества, например: нацеленность на результат, ответственность, инициативность, пунктуальность, способность быстро обучаться, а так же уровень владения профессиональными навыками выше среднего. Главная трудность кроется в том, что не все учитывают влияние внешних факторов при оценке ситуации на рынке труда, одним из наиболее важных и актуальных является теория поколений: на сегодняшний день мы получаем кадры, значительно отличающиеся от идеального профиля. В основном это представители поколений Y и Z, а это означает, что работодателю необходимо адаптироваться и немного «снижать планку» требований к кандидату, компенсируя это качественной системой адаптации и обучения для сотрудников. Перед руководителями сейчас стоит задача растить качественных специалистов с нуля, без опыта, и это просто идеальный вариант для организаций с корпоративной культурой и своей идеологией, и отлично накладывается на цель выработать устойчивую внутреннюю мотивацию работать для вас, а не на вас.
То, что мы наблюдаем сейчас – это не ухудшение качества кадров. Дело в том, что теория поколений объясняет то, как меняется восприятие и мировоззрение людей в зависимости от главенствующих механизмов выживания в тот или иной период существования, а так же, даёт понимание подхода к активизации внутренних ресурсов кандидатов, принадлежащих к определённому поколению. Именно в этом заключается суть работы с сотрудниками сегодняшнего дня и будущего: найти ключ запуска человеческих ресурсов и получить результат, научиться эффективно работать с теми, кто приходит в вашу команду.
И тут мы встречаем следующую проблему: незрелость руководителя. Для того чтобы вырастить сотрудника, необходимо самому быть высококвалифицированным специалистом, но и этого не достаточно – нужно работать ещё и на свой личный бренд и руководствоваться гуманистическими взглядами при работе с людьми, более того, соблюдать ещё принцип схожий с родительско – детскими отношениями. Благо, что понимая простые механизмы коммуникации и способов влияния на восприятие, овладеть мастерством эффективного взаимодействия вполне реально.
Радует и то, что поняв и приняв соответствующую всему вышесказанному стратегию, нам удавалось реализовывать планы по развитию квалифицированного фонда кадров, при этом сами руководители параллельно повышали свои компетенции.
Дело не только в успешном опыте применения рекомендаций из этой книги на практике, но и в многолетнем наблюдении как эффективных, так и неэффективных руководителей, раскладывая и анализируя их портреты и выводя, благодаря этому, универсальный набор характеристик, которыми реально овладеть и в будущем они будут работать на вас, приносить результат.
Каждый из моих подопечных или тех, кто просто встречался мне по воле судьбы, был по-своему уникален и в то же время, удавалось найти схожие черты, о которых подробно говорится в этой книге. Причём проявлялись они в соответствии с тенденциями на ранке труда, и благодаря теории поколений удалось спрогнозировать наиболее важные направления для развития. Но больше всего удивляли те, что позволяли себе в своей деятельности говорить «не хочу» или «не буду» в отношении задач, требующих серьёзных ресурсных вложений. Знакомо? Так, возможно, говорят вам ваши дети, когда отказываются есть здоровую пищу или идти в детский сад, ведь для них это серьёзный стресс. Именно такая аналогия каждый раз приходила мне в голову, при встрече с такими «боссами». И, конечно же, в ответ хотелось включить реакцию строгого родителя, который объяснит, почему так не следует говорить, но так как мы с вами живём в эпоху развитого интереса к психологии, в отличие от наших родителей, заложивших нам свои отчасти неэффективные модели поведения, приходилось брать себя в руки и включать коуча. То есть, родительско – детские отношения тоже нужно выстраивать эффективно и конструктивно.
Возможно, кто-то из вас подумает, что плохого в том, чтобы открыто заявить, чего вы не хотите и не собираетесь выполнять? Ведь постоять за себя важно и нужно! И это ваше право, безусловно, только на моей памяти нет ни одного примера, в котором после такой фразы руководителя в адрес своего начальства ради них поменяли организационную структуру или пересмотрели стратегию развития предприятия. Знаете, что было дальше на самом деле? Срабатывала модель поведения строгого родителя и к работе обязывали приступить в приказном порядке, или ещё следовала мотивация «от», как и нам грозили наказанием за сопротивление убирать игрушки. Была ещё одна малоэффективная модель поведения: начинали упрашивать приступить к делам.
Но, были и исключения, в ответ на «правильное» выражение своего несогласия, некоторым руководителям удавалось повлиять на обстоятельства, вызывавшие стресс. Нет, стратегию и структуру предприятия не меняли, а вот посильные изменение и расширение полномочий – было вполне приемлемым решением.
Стоит помнить, будучи руководителем, что Вы не ребёнок, не подросток с кризисом, Вы тот, кому вверили сотрудников, чья жизнь в большей степени проходит на работе, которая помогает им и их семьям выживать. Такое позиционирование подразумевает осознание и принятие серьёзной ответственности и желание создать благоприятные условия труда. Это может в равной степени пугать, как и подчёркивать вашу значимость. Потому, говоря «нет» вы отвечаете не «злобному карьеристу, заставляющему вас работать», а своим возможностям. Причём тем самым захлопнув дверь, ведущую к развитию. Именно поэтому, своё несогласие тоже нужно выражать грамотно и эффективно, ведь та модель, которую вы демонстрируете, скорее всего, проецируется и на вверенных вам сотрудников, а они, в свою очередь, берут с вас пример и создают трудности в управлении вам же. Что интересно, ваши сотрудники в период своей социализации на работе, могут допускать подобные высказывания в знак несогласия (при условии, что вы не демонстрировали такой пример). Причём ваша задача их качественно отрабатывать, не «ломая» свободолюбивую натуру, а направляя поток инициативы в конструктивное русло, запуская нужный мыслительный процесс, например, предлагать идеи выхода из ситуации дискомфорта. Соответственно, чтобы это делать, нужно и в себе развивать данную способность предлагать варианты решения или поиска недостающих ресурсов для реализации «неприятных» задач, чтобы сделать их удобными для вас без ущерба бизнесу.
Отрицание решений «власти» и открытое сопротивление в большинстве случаев применяется для самоутверждения – одной из базовых потребностей нынешнего общества, но направлять деятельность свою и по возможности ваших подопечных к этой цели важно через вещи, которые приносят пользу личности и не вредят другим. При соблюдении данных условий, вы укрепляете способность быстро восполнять внутренние ресурсы, так как испытываете больше положительных эмоций, восстанавливая нужный гормональный баланс в организме и, конечно же, выстраиваете эффективные коммуникации. Наше с вами психофизическое здоровье завязано на биохимических реакциях, которые можно вызвать раздражителями извне. Например, когда на вас оказывают психологическое давление, повышается уровень адреналина и кортизола, если этих «ребят» не нейтрализовать и не компенсировать недостаток дофамина и серотонина, вы ощутите ухудшение самочувствия, усталость и продолжительную демотивацию или просто упадок настроения. То же самое происходит и с вашими сотрудниками, если вы не следуете гуманистическим принципам работы с группой.
Будет проще и понятнее, если мы разберём с вами портрет того самого идеального руководителя для поколения Y и Z, попутно я буду говорить и об их особенностях, если вы не знакомы с содержанием теории поколений.
Все те черты, что представлены в моей книге, проявлялись у большинства успешных руководителей, а так же, сильных личностей, которые удивляли меня наполненностью жизненными силами и духовно-психическим равновесием.
По мере продвижения по страницам, вы поймёте, почему мы затронули маркер несформированной социальной роли «руководитель», в вербализированной форме звучащий как «не хочу» или «не буду» делать что-либо (есть ещё вариант, когда с поставленными задачами соглашаются, чтобы не спорить, а потом просто не работают на эту задачу).
Данная книга поможет вам адаптироваться (если уже занимаете руководящую позицию) или подготовиться (если в перспективе нацелены на карьерный рост) к работе с существующим рынком кадров с его особенностями и к способам эффективной работы с миллениалами и постмиллениалами.
Про компетенции
Давайте внесём простую конкретику, чтобы объяснить, что от вас требуют HR специалисты, когда оценивают вас или просят создать индивидуальную карту развития (план развития). Простыми словами, компетенция – это полученное теоретическое знание, переведённое в практический навык или совокупность навыков, которые, в свою очередь, качественно сформированы и стабильно проявляются в деятельности, дополняясь вашими личностными качествами и принципами.
Разберём пример компетенции, наличие которой в сотрудниках важно для большинства топ менеджеров крупных предприятий: планирование и организация.
Какие теоретические знания важно иметь: инструменты планирования и организации рабочего процесса, целеполагания (приведу пару конкретных примеров в этой области: Agile, матрица Эйзенхауэра, иерархия планирования, SMART, декомпозиция цели, процесс делегирования, поиск ресурсов и их распределение и т.д.), контроля и мотивации сотрудников. Навыком считается бессознательная компетентность применения этих инструментов на практике.
Пример: как только руководитель получает задачу от директора направления, он превращает её в цель для своего отдела, разбивает на малые короткие задачи, формулирует их по SMARTу, определяет, кому и что можно делегировать (опираясь на профессионализм, а не на личное отношение), для выбранных сотрудников определяет точки контроля согласно основному плану реализации задач, и передаёт сотрудникам информацию с готовыми инструкциями в формате индивидуальных бесед или планёрок, при этом мотивируя их на выполнение поставленных задач желательно, мотивируя «к».
Каждая организация определяет свой пул компетенций, соответствующий той или иной должности. Так обычно с их частичным использованием составляется портрет кандидата (определяется минимальный набор для отбора соискателей). В нём указан определённый уровень развития той или иной компетенции, некоторые допускают на входе даже отсутствие сформированной компетенции, с готовностью её развивать. Именно поэтому и создаются обучающие программы с регулярными мероприятиями и такими иногда долгими и неприятными в оформлении инструментами, как индивидуальный план развития (для тех, кто не любит бюрократию и тщательный методичный подход).
Мы с вами будем говорить об управленцах. В большинстве случаев, представление о будущем руководителе такое: это человек, ориентированный на развитие и личностный рост, с устойчивой внутренней мотивацией и способностью мотивировать сотрудников даже в условиях кризиса, владеющий всеми необходимыми навыками для реализации операционной деятельности и административных функций, а ещё он гуманист, коллективист, и ещё много-много в чём «ист»!
На первый взгляд, портрет не реален и идеализирован. Но если разложить в разрезе компетенций, то это просто владение знаниями и навыками, переведенными в умение. Но так как в каждой организации, как мы говорили с вами ранее, компетенции могут быть отобраны по-своему, то есть универсальный набор характеристик, который помогает руководителю максимально близко подобраться к идеальному портрету. Он подходит как для уровней технического и среднего звена, так и для топ менеджеров.
Прежде чем начинать работу над собой, стоит проанализировать свою успешность в текущих реалиях. Предлагаю вам несколько моментов, по которым вы можете провести диагностику:
Подумайте, получали ли вы объективную развивающую обратную связь за последние полгода, если да, то по каким направлениям вам задавали вектор? Владеете ли вы информацией, какие компетенции вам необходимо развивать на данном этапе, возможно, ваш работодатель уже предоставил вам список. Если у вас развит навык рефлексии, возможно, вы вывели что-то для себя, список умений, которых вам не хватило, например, для реализации какого-то проекта в прошлом.
Проанализируйте динамику ключевых плановых показателей за последние 6 месяцев, возможно за год или вам нужны любые другие критерии успешности, которые возможно перевести в цифры и отследить динамику. Если совсем затрудняетесь – можно использовать колесо баланса.
Если вы выявили снижение эффективности или её нестабильность, проанализируйте детальнее, используя, например, такой инструмент, как SWOT-анализ. Это поможет вам оценить всесторонне возможные позитивные и негативные факторы, а так же свои сильные и слабые стороны.
При условии, что у вас уже есть команда, работающая под вашим началом некоторое время, взгляните на неё, дав оценку, используя по возможности чёткие KPI. Оценивая по критериям, указанным далее, важно не оправдывать себя и сотрудников, мол, да, планы мы завалили, но мы же старались, и наоборот, представьте, что вы директор направления и смотрите со стороны только по объективным вводным данным. Что оцениваем: достаточно ли обучены ваши сотрудники, чтобы работать на прирост показателей (отобразить в цифрах или по факту прохождения обязательных обучающих программ). Сильна ли мотивация и вовлечены ли в процесс и цели организации? Тут могут помочь КПД сотрудников и оценка удовлетворённости и мотивации (для этого используют тесты и опросы). Как часто задают уточняющие вопросы по задачам, которые вы ставите, какого характера информацию уточняют, результативно ли всё отрабатывают? Так вы проводите проверку качества обучения и самообучения. И только благодаря этому взгляду со стороны, вы увидите своё отражение.
Да, команда – это отражение руководителя. И в этом случае, как в поговорке: не пеняй на зеркало… Если ваша команда неуспешна или не справляется с поставленными задачами – это в большей степени ваша недоработка. Если же у вас всё прекрасно, то это повод не только себя похвалить, но и каждого из членов вашего отдела, отделов или группы. Ведь на хорошо проделанную работу уходит очень много ресурсов каждого участника процесса.
Важно помнить следующее: поиск и распределение ресурсов включает в себя необходимость повышать компетентность сотрудников в условиях, требующих этого для финансового благополучия компании, а значит вам, как капитану вашего корабля, важно владеть знаниями и в том, как и чему обучать сотрудников, чтобы ваше судно не потерпело крушение. Ведь капитан знает все тонкости своего и общего дела.