Гай Кавасаки, Мишель Морено
Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок
Эту книгу хорошо дополняют:
Как очаровывать людей
Гай Кавасаки
Переворот
Люк Уильямс
Стартап
Гай Кавасаки
Rework
Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон
Правила Джобса
Кармин Галло
Инструкция для подрывника
Существуют два типа инноваций – поддерживающие и прорывные. Различие между ними велико: поддерживающие инновации вызывают улучшения, которые совершенствуют имеющийся продукт, но не угрожают рынку этого продукта. Прорывные же, напротив, предвещают полное вытеснение продукта, разрушение бизнес-модели господствующей отрасли, замену ее принципиально новой бизнес-моделью и появление новой отрасли. (Поэтому Тим Ву, книга которого «Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета» тоже входит в «Библиотеку РВК», называет их не прорывными, а подрывными инновациями – подрывающими сложившийся статус кво.)
Кто годится на роль подрывника? Как правило, человек, достаточно отстраненный от отрасли, или аутсайдер на сложившемся рынке. Те, кто находится у кормушки существующих отраслей, сталкиваются с постоянным мощным давлением. Им просто нельзя изобретать вещи, которые разоряют их работодателей. Чужаку в этом смысле нечего терять.
Но дело не только в правильном – не слишком близком, но и не слишком далеком – расстоянии между изобретателем и профессиональной средой. Нужно еще вывести подрывную инновацию на рынок и, по сути, основать новую отрасль.
Кого вы назовете отцом телефонной индустрии? Наверняка Александра Белла. Но он не единственный изобретатель телефона. В тот же день 1877 года, когда он регистрировал свое изобретение, в патентном бюро находился другой человек, Элиша Грей, который подал заявку на то же самое новшество. А еще за 16 лет до Белла немец Иоганн Филипп Рейс представил Франкфуртскому физическому обществу простейший телефон. Так что в Германии долгое время изобретателем телефона считали именно Рейса. Еще один человек, электромонтер из небольшого городка в Пенсильвании Дэниел Дробо, позднее объявил, что уже в 1869 году у него дома имелся работающий телефон. И трое судей из семи признали его приоритет. Дробо не хватило всего одного признания… Еще один телефонный патент был в 1871 году зарегистрирован на имя итальянского иммигранта Антонио Меуччи. Но у него не было денег, чтобы продлить патент, так что Беллу ничто не мешало зарегистрировать свою заявку.
И таких примеров одновременных открытий история знает множество. Но ведь основателем новой телефонной отрасли стал именно Белл, а не Дробо. А помог Беллу главный инвестор и президент Bell Company Гардинер Грин Хаббард, известный адвокат и заклятый враг тогдашнего монополиста Western Union. Именно Хаббард превратил изобретение Белла в оружие против Western Union, чтобы свергнуть ее с трона.
Именно подрывные инновации опрокидывают некогда процветавшие отрасли, разоряют лидирующие компании и меняют весь мир. Но такие открытия чрезвычайно редки. Попытка как-то систематизировать условия возникновения прорывных инноваций, а также рецепты их вывода на рынок заслуживает самого пристального внимания. Поскольку нельзя исключать, что такая систематизация позволит повысить частоту появления подрывных инноваций.
Именно такую попытку и предпринял Гай Кавасаки, написавший книгу «Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок». Это свод подкрепленных многочисленными кейсами рекомендаций и правил для тех, кто не боится бросить вызов существующей индустрии, попутно изменяя привычные способы потребления людьми продуктов и услуг. Инструкция для тех, кто мечтает изменить мир к лучшему.
От автора
Эта книга о тех сумасшедших, неудачниках, возмутителях духа, создающих проблемы, круглых болтах в квадратных дырках, о тех, кто иначе смотрит на вещи. Им не по душе правила, у них нет никакого уважения к устоявшемуся порядку. Вы можете цитировать их, не соглашаться с ними, славить их или хулить. Но единственное, чего вы не сможете сделать, – игнорировать их, потому что они изменяют ход событий. Они двигают человечество вперед, и хотя некоторые считают их сумасшедшими, мы считаем их гениями. Ибо только те, кто безумен достаточно, думают, что способны изменить мир, и только они могут сделать это.
Вы можете задаться вопросом – и вполне обоснованно – как человек (то есть я), заслуживший дурную славу из-за фанатичной преданности компании, которая претерпела немало сложностей из-за своей революционности (Apple Computer), может писать книгу о проведении успешных революций.
Короткий ответ: беспредельное нахальство.
Полный ответ: самый лучший диплом для автора этой книги – шрамы, полученные в сражениях с сопротивлением изменениям.
Шрамов осталось множество, потому что мне довелось побывать в окопах двух революционных войн: войны Macintosh и войны интернета. Теперь я хочу передать свои знания и мышку новым поколениям революционеров. Такая книга очень пригодилась бы мне в начале моей карьеры.
Как и Галлия[1], «Правила для революционеров» разделены на три части.
Создавай как бог. Раздел посвящен тому, как создавать революционные продукты и идеи. Три главы – каждая с украденным мною и переиначенным названием – разъясняют, как это делать: Cogita differenter («Думай иначе» – рекламный слоган Apple Computer); «He парься, будь дрянным» (песня Бобби Макферрина Don’t worry, be happy) и «Перетряхивай, крошка, перетряхивай» (Burn, baby, burn – слоган «Черных пантер»).
Управляй как король. Чтобы революция удалась, кому-то приходится брать на себя ответственность и принимать нелегкие, строящиеся на озарении стратегические решения. Главы «Разрушай барьеры», «Создавай евангелистов, а не продажи» и «Избегай смертельных магнитов» (глупых ловушек, в которые попадают практически все) объясняют, что требуется для таких решений.
Работай как раб. Для успеха революции необходим упорный труд. Из раздела вы узнаете о трех самых существенных моментах этой работы: «Ешь как птичка – наваливай как слон» (поверьте, это будет понятно), «Думай в цифровом формате, действуй в аналоговом» и «Не проси людей сделать то, чего не стал бы делать сам» (это уже должно быть понятно).
Нет лучшей награды для автора, чем видеть, как люди используют его книгу, чтобы совершенствовать окружающий мир. Пусть творческий подход, мужество и добросовестность помогут вам изменить мир к лучшему для всех наших детей. И пусть доведется вам жить в революционные, а не просто интересные времена.
Матери и отцу, научившим меня думать, действовать и бросать вызов
Часть 1
Создавай как бог
Глава 1
Cogita differenter («Думай иначе»){1}
По-моему, чаще всего в жизни мне приходилось слышать, что в городе с населением меньше 50 тысяч магазин, торгующий по сниженным ценам, долго не продержится.
Акула против мыши
В 1955 году компания Walt Disney (www.disney.com) установила каноны в бизнесе развлекательных парков. Именно тогда она открыла Диснейленд, определив стандарты организации развлечений, а также их эффективности и прибыльности. До этого парки аттракционов руководствовались обязательным правилом: для успеха необходимы большие, захватывающие дух американские горки. Диснейленд изменил сам подход, отдав предпочтение тематическим аттракционам вместо тех, которые лишь щекочут нервы.
На протяжении последующих тридцати лет компании сегмента развлекательных парков играли по правилам Disney или едва ли что-либо значили вообще. И, следуя правилам Диснея, в свою очередь усиливали его превосходство.
Затем появился Джей Стейн, основавший МСА Recreation (www.mca.com). Этой компании принадлежит Universal Studios вместе с самым страшным для жителей Лос-Анджелеса туристическим мероприятием – экскурсией по Universal Studios. (В самом деле, сколько раз человек должен терпеливо наблюдать, как расступается Красное море?)
Universal Studios также занималась развлекательными парками, чтобы дать вторую жизнь содержанию своей основной деятельности – кинематографии. Принцип был прост, даже примитивен: загрузи людей в небольшой поезд, позволь им заглянуть «по ту сторону экрана», высади – и надейся, что они купят что-нибудь из сувениров на память.
Но когда МСА построила Universal Studios Florida, у Стейна появилась иная идея организации процесса. Прежде всего он отмел стандартные методы работы собственной компании. Вместо «посмотрите, как мы снимаем кино» было предложено нечто новое: «приходите поучаствовать в кино». Например, фильм «Назад в будущее» стал аттракционом под тем же названием. Где еще можно было прокатиться на машине времени, переделанной под DeLorean? Стейн соединил тематическую прогулку и будоражащую атмосферу, переписав правила для Universal.
Это дало свои результаты.
Затем Стейн начал анализировать постулаты, введенные компанией Disney: быть приятным, спокойным и политкорректным. Например, новейшие придумки в диснейлендовских путешествиях – аттракционы вроде «Дома с привидениями» и «Пиратов Карибского моря». Это поистине произведения искусства – гораздо более «мультимедийные», чем хваленые мультимедийные усилия компьютерных технологий, – притом совершенно не рискованные[2].
Стейн решил, что аттракционы не должны быть приятными – наоборот, пусть они заставят людей содрогнуться. Поэтому в Universal Studios Florida присутствуют кровь, кишки, пламя и взрывы. Каждый день посетители жалуются, что метеориты слишком горячи. Акула в аттракционе «Челюсти» подплывает так близко, что может покалечить руки, если сидящим в лодке хватит глупости протянуть их. И каждый день тысячи посетителей возвращаются сюда снова.
У Disney было не так уж много способов ответить на подобную атаку по всем фронтам, так как она оказалась заложником собственных веселых, но безопасных стандартов, рассчитанных на представителей всех возрастных категорий и своего устоявшегося образа. Стейн использовал маркетинговую стратегию айкидо[3], обернув силу Disney в слабость, ограничивающую свободу действия. Ведь если бы компания Disney попыталась привнести больше жизни в аттракционы, она потеряла бы свою ключевую аудиторию и подпортила свой имидж{2}.
Революционно осмысленный процесс
Стейн действовал по принципу революционеров: хочешь изменить правила – взгляни иначе. В сущности, если ты не меняешь правила – ты не революционер, если не мыслишь альтернативно – ты не изменишь правил.
Упражнение
Предположим, вы хотите изменить правила в бизнесе по созданию мультфильмов. Какие шаги вам нужно предпринять?
Но каким образом к революционерам приходит озарение, выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению, революционные идеи возникают после долгих размышлений по поводу определенной ситуации, положения дел или проблемы. Более передовое представление сводится к тому, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, посещают человека в состоянии отрешенном и необычном – вроде сидения в надувном кресле, сопровождаемого поливанием коллег из водяного пистолета.
Однако эти наблюдения банальны и не дают необходимого объяснения, поскольку возникновение революционной идеи не является простым следствием долгих раздумий (или стрельбы из водяного пистолета). Ключ в том, как вы думаете о проблеме в течение этого времени. Фактически существует три ключевых этапа процесса революционного мышления.
Этап 1. Очищение
Первый шаг – очищение, то есть отказ от предубеждений, методик и предположений, затуманивающих и ограничивающих ваше мышление. Возможно, эволюция запрограммировала людей на поиск стабильности и безопасности, но революция требует пренебрежения устоявшимся положением вещей.
Свергните своих идолов
Сэра Френсиса Бэкона часто огорчало, насколько его современники привержены укрепившимся идеям. Он называл эти идеи «идолами рода, пещеры, площади и театра». Они представляют собой соответственно групповое мышление конкретного сообщества, качества конкретного индивида, результаты социального взаимодействия и драматизм демонстрации чьей-либо интеллектуальной доблести{3}.
В основном идолы возникают по объективным причинам. Благодаря опыту мы открываем для себя эффективные пути избегания весьма неприятных и глупых ошибок. Однако успех формирует привычки и создает правила, поощряя толпу следовать им. Со временем правила перестают быть оптимальными или даже применимыми, так как рыночная среда успевает измениться. Или же бывает, что кому-то совершенно случайно повезло в начале пути, что тоже подчеркивает: правила никогда не следует ставить на первое место.
Чтобы облегчить опознание некоторых идолов, мешающих вам, вашей компании или вашей индустрии, я приведу несколько примеров глупых, но общепринятых деловых практик:
• Идол в дистрибуции: «Мы продаем через дилеров. Мы не продаем напрямую потребителям».
• Идол найма: «Сотрудникам нельзя доверять. Необходимо отслеживать их деятельность, чтобы быть на подхвате, если они ошибутся».
• Идол доли рынка: «Основой прибыльности является доля рынка, поэтому давайте снижать цены для завоевания доли».
• Идол врага: «Мы не можем сотрудничать с компанией X, потому что она наш конкурент».
Бюджетирование с нуля – процесс, в котором каждая статья расходов проверяется с самого первого доллара, поскольку ничего не переносится из предыдущих бюджетов. «Создание идолов с нуля», таким образом, означает проверку каждой бизнес-практики и изъятие тех, которые теряют свою неопровержимость. Слишком много вы не отвергнете, поэтому будьте беспощадны!
Упражнение
Составьте список идолов, которым поклоняется ваша компания. Затем испытайте их, задавшись следующими вопросами.
• Откуда взялась подобная практика?
• Уместна ли она до сих пор?
• И главное: будет ли она уместна в дальнейшем?
Создание японского сверхскоростного поезда – яркий пример того, как следует анализировать и избавляться от идолов. Задача состояла в том, чтобы создать транспортную систему, способную существенно снизить время переездов между городами. Каким идолам мог поклоняться конструктор поездов?
Старый идол
• Один вагон с двигателем тянет все остальные.
• Чтобы ехать быстрее, поезду необходим более мощный локомотив.