Разрыв второго уровня. Для достижения целей выбраны не то направление и не тот канал (не та стратегия).
Разрыв второго уровня – болезненный, невероятно дорогой, но все-таки не фатальный. Он возникает, когда цели и стратегия компании не соответствуют ее конкурентным преимуществам.
ПРИМЕР
Одна фармацевтическая компания выпускает замечательное лекарство, эффективное и недорогое. Используется оно в гинекологии и урологии и является альтернативой операции. Это явное конкурентное преимущество. На уровне конечных потребителей, на уровне нас с вами этот препарат – супернаходка и спасение!
Но компания решила продвигать это лекарство только через корпоративный канал продаж, то есть через докторов. Они захотели продать идею врачам, чтобы те предлагали этот препарат больным, которые в этом случае смогли бы выздороветь без операции.
Разрыв в том, что врачам этот препарат совсем не интересен. То, что хорошо для потребителя, не всегда хорошо для врача. У врачей ключевые показатели эффективности измеряются в количестве операций. Им платят за количество операций. Это реальность описываемой системы.
А теперь представьте: приходит медицинский представитель этой компании к доктору и говорит: выпишите своему пациенту наш препарат и в этом случае с большой вероятностью не надо будет делать операцию. Фактически в этот момент медицинский представитель пытается залезть к врачу в карман.
Это называется – компания выбрала неправильное конкурентное преимущество для работы в этом канале. Надо менять либо канал, либо конкурентное преимущество.
Разрыв второго уровня происходит между конкурентными преимуществами и выбором канала продаж. Вы стали общаться не с теми людьми. Есть ли там возможность победы? Конечно. Но только в случае, если у врачей изменятся показатели эффективности. Кто сможет изменить у врачей ключевые показатели эффективности? Точно не медицинский представитель. А компания – производитель лекарства? Да, вероятно. Если она пойдет не к доктору, а в Министерство здравоохранения. Конкурентное преимущество, которое можно продать, – уменьшение смертности и, соответственно, уменьшение расходов бюджета. Тогда могут измениться цель и приоритеты (ключевые показатели) у докторов. Если же не учитывать этот разрыв, можно потратить непозволительно много сил и средств на то, чтобы запихать круглое в квадратное. Но стоит ли?
И опять не призываю не дерзать и не мечтать! Призываю посчитать, как много мы тратим ресурсов «здесь» и сколько нам не хватает «там», в другом месте, подходящем для инвестиций.
Разрыв третьего уровня. Показатели эффективности разных отделов не согласованы.
Этот разрыв возникает при переходе на уровень стратегического планирования отношений с ключевыми клиентами. Он показывает нестыковку выбранного канала и системы управления продажами в нем.
Как понять, есть такой разрыв в вашей компании или нет? Для этого надо проверить соответствие выбранного канала и решений внутри него. Вот некоторые из этих решений:
✓ принцип отбора ключевых клиентов;
✓ количество власти в принятии решения у операционных КАМ (полномочия и зона ответственности);
✓ ответственность и обязательства перед КАМ других подразделений;
✓ KPI KAM;
✓ компетенции КАМ;
✓ профиль КАМ.
Наглядный пример такого разрыва – противоречащие друг другу показатели эффективности разных отделов внутри компании. Это встречается довольно часто. Если у вас есть разрыв в ключевых показателях эффективности различных подразделений – это явный индикатор большого разрыва.
ПРИМЕР
Ключевой показатель эффективности отдела продаж – объем продаж, а эффективности производства – производство самой рентабельной продукции. Возникает системное противоречие, которое в теории конфликтов называется системным конфликтом. И приводит он к систематической потере эффективности. Никакие тренинги и веревочные курсы по повышению эффективности и улучшению взаимодействия между подразделениями этот конфликт не решат.
Разрыв четвертого уровня. Деятельность операционного КАМ не согласована со стратегией работы с ключевым клиентом (SKAM).
Разрыв четвертого уровня возникает между решением SKAM о правилах и методах работы с ключевыми клиентами и работой самого операционного КАМ. Этот разрыв демонстрирует ошибки при переходе от стратегии к тактике. Например, мы ожидаем от КАМ активных переговоров в предпринимательском ключе, но не дали ему права принимать решение по большинству компонентов переговоров.
ПРИМЕР
Компания ждет от КАМ планирования на период один год, составления плана работы с ключевым клиентом на один год, но в то же время выставляет ему краткосрочные KPI в один месяц.
Или
Компания ожидает от КАМ сбора и анализа информации о клиенте, но CRM не готов или не поддерживает эту активность либо сотрудники не понимают, как эту информацию в CRM заносить.
Или
На стратегическом уровне от КАМ ожидается работа в команде, но сами команды не сформированы, более того, люди, участие которых в этих командах подразумевается, руководствуются противоречащими друг другу приоритетами.
Из-за разрывов на этом уровне происходят потеря эффективности (никогда не фатальная), снижение уровня удовлетворенности клиентов и «день сурка» в смысле регулярного решения постоянно возникающих одних и тех же рутинных проблем.
Разрыв пятого уровня. Разрыв между целями, которые ставит система менеджерам по продаже, и реальным состоянием клиентской базы.
Это разрыв между системой управления продажами и возможностями клиентской базы. Он выражается в отсутствии планирования, неправильном сегментировании клиентской базы и, как результат, в плохой конвертации воронки продаж.
ПРИМЕР
Сотруднику поставили амбициозный план – увеличить объем продаж на 15 % в следующем году. При анализе структуры клиентской базы выяснилось, что прирост должен составить 1 млн руб., а средний чек при «завоевании» нового клиента составил 100 000 руб. в год. То есть за год нужно получить десять новых клиентов. На рынке, доступном сотруднику, их всего 35, что неплохо и вселяет уверенность.
А теперь, забегая немного вперед (об этом будет отдельная глава), добавим в наши расчеты два важных критерия: цикл продаж и конверсию. Цикл продаж – это время от первого контакта с клиентом до поступления денег в кассу. В нашем примере он составляет шесть месяцев. Это означает, что первый клиент появится в июле и сможет принести только 50 000 руб. (мы помним, что каждый новый клиент приносит 100 000 руб. в год). Нам нужен 1 млн прироста. Соответственно, к июлю с нами должны начать работать: 1 млн прироста / 50 000 руб. с одного клиента = 20 клиентов.
Второй вводимый нами критерий – конверсия. Это соотношение переговоров и фактических продаж. В нашем примере оно равно 40 %. Это значит, что из десяти инициированных переговоров успешно заканчиваются только четыре. Грубо посчитав соотношения, получаем:
1 млн = N клиентов × 40 % × 50 000 руб.
N клиентов = 1 млн / (0,4 × 50 000).
N = 50 клиентов.
Таким образом, чтобы получить 1 млн прироста с нашей текущей конверсией, средним чеком и циклом продаж, нам необходимо начать переговоры 1 января с 50 клиентами. Это много больше доступного объема рынка (35 клиентов).
Данный пример разрыва между целями и состоянием клиентской базы демонстрирует нереальность ожиданий. Ниже перечислены возможные причины этого разрыва:
✓ неправильный учет конверсии;
✓ доступность рынка (конкуренты тоже работают);
✓ оценка среднего чека;
✓ оценка цикла продаж;
✓ физические возможности сотрудников;
✓ время, необходимое на переговоры с новыми клиентами и обслуживание уже имеющихся партнеров.
Разрыв не фатальный. Как видите, серьезность последствий уменьшается по мере продвижения по пирамиде вниз. Но он приводит к нереалистичным ожиданиям, невыполненным бюджетам и демотивации сотрудников.
Разрыв шестого уровня. При реализации плана определяется неверная ситуация продаж и используются неверные техники продаж.
Ситуация продаж – это ситуация взаимодействия «покупатель – продавец» с учетом окружающих факторов этого взаимодействия: силы позиций сторон, новизны предложения, уровня доверия к продавцу, уровня ожиданий от поставщика и т. д. Разрыв заключается в неверной оценке ситуации продаж при реализации плана по продажам. Он возникает, когда компания не понимает или не учитывает, в каких ситуациях продаж находятся ее сотрудники и к каким ситуациям их стоит готовить.
ПРИМЕР 1
Компания ставит сотрудникам задачу увеличить объем продаж за счет привлечения новых клиентов и стимулирует их рекрутировать новых потребителей. Тем самым компания «толкает» сотрудников в определенную ситуацию продаж, назовем ее ассертивной. Для работы в этой ситуации нужна специальная фактическая и эмоциональная подготовка, понимание, что конверсия этих ситуаций очень низкая и нужно одновременно вести N переговоров, чтобы получить М сделок, понимание, какова длительность цикла продаж в этом случае.
Если компания не учитывает данные параметры, возникает разрыв: неверная оценка ситуации продаж и неоправданные ожидания от размера конверсии и усилий сотрудников.
ПРИМЕР 2
Компания считает, что может повысить продажи за счет увеличения среднего чека. А средний чек планирует увеличить за счет предложения дополнительной услуги к уже продающимся продуктам/товарам. Ожидается, что «допродать» услугу (сервис, например) будет просто и не потребует проведения полного цикла переговоров.
При этом услуга не очень хорошо «связывается» с продуктом, цикл продаж этой услуги заметно более длительный, конкурентная среда сильно отличается от среды продажи самого продукта, да и подготовка сотрудников не соответствует ситуации продаж.
Получается, что новые возможности продуктовой линейки не смогут обеспечить объем продаж, который ожидает компания. Здесь разрыв – в портфеле предложений, в неверной оценке возможности расширения торгового ассортимента.
Разрыв седьмого уровня. Профиль сотрудника не соответствует стратегическим и тактическим целям компании.
Этот разрыв происходит, когда на работу нанимают «неправильных» людей. Профиль сотрудников (уровень компетенций, установки, психологический портрет) не соответствует тем задачам, которые стоят перед компанией. Это приводит к потере эффективности, что вполне ожидаемо. А менеджер по персоналу паникует: у нас очень большая текучесть кадров, у нас люди неэффективны…
ПРИМЕР
Сотрудники находятся в ассертивной ситуации переговоров, потому что компания хочет, чтобы они работали с новыми клиентами, ездили на встречи и проводили «холодные» переговоры. А профиль сотрудников – интроверты, склонные к работе в офисе, с прекрасным техническим образованием, готовые работать с входящими запросами и консультировать умных, адекватных клиентов по всем вопросам эксплуатации. А неумных и неадекватных не считают клиентами.
К чему ведет этот разрыв? К демотивации сотрудников, текучке кадров, снижению уровня удовлетворенности клиентов. Не фатально, но зачастую очень болезненно для сотрудников.
Итого я кратко описал все семь уровней разрывов.
ЗАМЕТКА НА ПОЛЯХ
Еще раз напомню основное правило управленческой пирамиды: нельзя улучшением работы на нижних уровнях значительно скорректировать разрывы верхних уровней. Разрыв на более высоком уровне всегда важнее и болезненней для компании, чем разрыв на более низком. А если в компании разрыв первого уровня, то про все остальные нужно забыть и разбираться с ним. Остальное несущественно абсолютно.
Исправить разрывы снизу вверх очень сложно, почти невозможно, да и не нужно.
При ограниченности ресурсов нужно браться за самый верхний уровень – даже небольшое изменение наверху трансформирует низ пирамиды естественным образом.
Уровень 1. Цели и конкурентные преимущества
О чем
О самом «верхнем» уровне принятия управленческих решений. Об истоках, где определяются все последующие шаги.
Зачем
Определить связи, дать инструменты, поднять важные вопросы и спровоцировать размышления о целях и конкурентных преимуществах в вашей компании.
Целеполагание. Формирование командных и индивидуальных целей
У любой компании есть цели. Всегда. И даже если сама компания не в состоянии сформулировать их и донести до своих сотрудников, они все равно есть. Когда цели не сформулированы явно и четко, сотрудники всегда найдут возможность «доформулировать» их самостоятельно. И здесь есть большая опасность! В процессе «доформулирования» сотрудник может себе придумать цель, которой нет, и приоритет, которого нет. Фокусы смещаются, и ресурсы организации уходят в другое направление.
Бывает и так, что компания говорит: «У нас нет цели, мы прыгаем с места на место». Это на самом деле тоже цель. Например, компания заявляет, что хочет денег, скажем, оборот. Оборот любой ценой и в любых условиях. Достигать этой цели она планирует, оппортунистически хватаясь за различные подвернувшиеся возможности, не усложняя при этом принятие решений дополнительными процедурами и системами. Такие вот оборотные оппортунисты.
«Так ведь это же плохо!» – воскликнет читатель. Может быть, плохо, а может, и нет. Ответить на этот вопрос мы сможем только тогда, когда поймем, насколько это решение соответствует внешнему миру – рынку. Это может быть очень хорошим решением. Если рынок быстро развивается и сложно предсказуем, он как раз будет приветствовать такое поведение.
В любом случае цели и стратегии компании очень важно донести до каждого сотрудника, чтобы не было иллюзий и ненужных разочарований, обманутых ожиданий и разбазаривания ресурсов.
Итак, первый уровень управленческой пирамиды начинается с размышлений о реалистичности целей, сбора информации о рынке, анализа этой информации и принятия решения. Финал данного процесса – ответ на вопрос, чего мы хотим. Этот ответ должен содержать три важных пункта:
✓ информацию о рынке. Эта область на данный момент хорошо изучена, есть огромное количество инструментов, которые можно использовать. В книге я не планирую уделять этому много времени, есть множество авторитетных авторов и источников в данной области. Рекомендую посмотреть книги классика маркетинга Филиппа Котлера (например, «Основы маркетинга») или любую другую книгу, где в названии есть слова «маркетинговые исследования»;
✓ анализ и оценку полученной информации. Здесь будет честным упомянуть, что процесс анализа уже содержит большой объем субъективизма. Да и сам анализ может быть настолько обширен, что способен будет запутать принимающего решение в ворохе цифр, методик оценки и точек зрения;