•
Архивируйте и систематизируйте сразу все входящие вопросы: в «ос- новные блоки», «срочные вопросы», «вопросы на контроль». Это упро- стит поиск входящей информации у себя в
системе.
•
Не
храните
документы
на
столе
более
одного
месяца.
Потому
что
зачем?
•
Пишите карандашом и разного цвета ручками, выделяйте главное в ежедневнике цветом. Это реально удобно. Например,
составление
«интеллект-карты» я делаю карандашом, главные вопросы в течение дня фиксирую в ежедневнике красной ручкой, если есть бланк опроса встречи в ежедневнике, то ответы на бланке будут другим цветом. Так проще найти информацию – где вопрос, а где решение.
•
Все вводные в
результате
операции «капитанский мостик» или «Mind map»
сразу
вставляйте
в
свой
график
работы,
раскидывая
по
календа- рю исходя из приоритетов и срочности/важности
задач.
Что (кто) съедает наше время, когда мы не замечаем?
«Поглотители времени» – обстоятельства (люди, занятия, особенности внеш- ней среды, и т. п.), приводящие к неэффективной трате времени.
Внешние факторы.
Большой объем работы.
Серьезные перемены в работе.
Вам нездоровится.
Неорганизованность системы или людей в ближнем кругу.
Технические ошибки.
Неверно спланировали время для решения задачи.
Вы выбрали неподходящее время.
Не хватает компетенций.
Рабочее пространство не организовано должным образом.
Внутренние трудности.
Непонятны личные цели и приоритеты.
«Воскресный синдром» – вынужденное безделье.
Вам нравится «тушить пожары».
Ваши приоритеты – помогать другим, жертвуя собой.
Страхи.
Перфекционизм.
Какие пожиратели времени свойственны Вам? Что нужно сделать, чтобы минимизировать их влияние на Вашу производительность?
Матрица Эйзенхауэра
Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое измерение для быстрого принятия решений по приоритетам, учитывающее категорию ВАЖНОСТИ одновременно с категорией СРОЧНОСТИ. Тема старая, но об этом после. Именно этот простой механизм дает ответ на вопрос «что делать в первую очередь, а что отложить или делегировать. Давайте сначала разберем- ся по существу в данной технологии.
Согласно принципу Эйзенхауэра, все задачи, которые нам приходится вы- полнять, можно разделить на четыре категории.
СРОЧНЫЕ И ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ
Очевидно, что ими нужно заниматься в первую очередь.
СРОЧНЫЕ, НО НЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ («ГОРЯЧКА»)
Иногда задача может показаться очень важной только из-за того, что она очень срочная, и ее выполнение отнимает ресурсы, которые более целесообразно было бы потратить на выполнение действительно важных задач. Срочные, но не важ- ные задачи надо выполнять очень быстро или по возможности делегировать.
НЕ СРОЧНЫЕ, НО ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ («ПОДОЖДЕТ»)
Иногда важная задача, не срочная на данный момент, может производить впечатление «не важной». Такая задача часто откладывается, и когда не выпол- няется вовремя, то переходит в категорию «срочной и важной», и времени на
ее выполнение остается немного, хотя это важная задача, и ее нужно выпол- нять тщательно. Когда вы делегируете важные задачи, это помогает мотивиро- вать и развивать персонал.
НЕ СРОЧНЫЕ И НЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ («РУТИНА»)
Очень часто дела из этой категории занимают ваш стол, который перегружа- ется бумагами. Большинство из тех, кто жалуется на нехватку времени, тратят колоссальное количество часов, занимаясь именно такими делами. Если вам действительно надо их сделать (что чаще всего не так), тратьте на них как можно меньше времени.
Регулярная работа с матрицей и статистика затраченного времени дают большой массив данных для анализа. На что вы тратите больше всего време- ни? Почему именно на это? Что нужно сделать, чтобы тратить на эти блоки мень- ше времени? Как много критических ситуаций (авральных вопросов) в течение недели? Насколько вы зависимы от других лиц в решении своих вопросов?
Важный вопрос для работы с приоритетами: «какие последствия имеет
«нерешение» срочно именно этой задачи?» «Ажиотаж» – с одной стороны и
«недальновидность» – с другой могут повлечь неверную оценку ситуации.
Как показывает моя практика работы на тренингах, самый востребованный вопрос: «как определить важность задачи?» Мол, критерии времени более по- нятны – как правило, ясно, когда задача срочная. Но вот важность – тут другое дело.
Я придерживаюсь мнения, что если выбор важности затруднен и неочеви- ден сразу, стоит оценить задачу по следующим критериям.
•
Решение вопроса убирает ограничение для работы всей системы. Расширяется узкое место системы – его еще называют «бутылочное горлышко».
•
Выполнение
задачи
дает
сильный
эффект
на
всю
систему
(на
большое количество смежных
вопросов).
•
Если
задача
выполняется
с
минимальным
бюджетом
или
не
требует
в
данный момент времени
затрат.
То
есть так
бывает,
что сегодня
это стоит
час
времени,
а
завтра
–
три
часа
работы.
Вот
вам
и
критерий
важности.
Важно при ежедневном цейтноте понимать: как этот шаг (действие) помо- гает мне (компании, отделу) продвинутся к сформулированной цели?
Гибкость в работе – наше все! Я уже писал, что важно быть готовым кор- ректировать свои планы несколько раз в день. Мне приходилось, используя принцип Эйзенхауэра, корректировать свои планы раз, а то и несколько раз в день – и так в течение нескольких лет. Увы, но не все в нашей силе, а значит, нет смысла гнуть свою линию – будьте готовы скорректировать график под воз- действием внешних факторов.
А еще не упустите важное в угоду приятному (работа с персоналом, неудобные разговоры). Ведь часто у нас «нет времени» не на интересные и легкие вопросы, а на те, которые действительно требуют нашего участия. Себя не обманешь!
Все это дает возможность анализа и изменения векторов своего движе- ния. Вырабатывайте свое чувство времени! Это навык.
«Капитанский мостик».
«Капитанский мостик» от А. Фридмана – периодический анализ целей, способов достижения и средств. Желающим я рекомендую подробно изучить данный вопрос в книге «Вы или Вас. Профессиональное планирование для ре- гулярного менеджмента»¹².
Как это делаю я: для начала важно отвлечься (отпуск, воскресенье), пере- ключиться с работы на «мирную» жизнь» и проветрить голову от всего нако- пленного в будни шума. Только с погружением в отдых и спокойствием на чет- вертый-седьмой день я могу эффективно думать о будущем. Хорошо помогает техника «Mind map» для входа в состояние «потока» и «погружения» в вопрос.
Далее:
•
анализ и корректировка целей,
задач;
•
взаимодействие с участниками процесса до, во время или
после;
•
делегирование – важно понимать статистику рабочего дня, что отвле- кает (в этом вам поможет ежедневник или
«Outlook»);
•
далее
выводы,
что
можно
предпринять:
обучить
коллегу,
усилить
отдел,
заменить сотрудника, поменять тактику работы и
т.
д. Это работа с со- бой, работа с ближним
окружением.
Данный процесс возможен к применению как в части личных вопросов, так и в части рабочих.
Очень важно взаимодействовать с теми лицами, с которыми вам предсто- ит решать обдумываемые задачи. Если это работа, то лучше вовлекать их в этот процесс, предупреждая, что и когда вы планируете с ними обсуждать – это даст им возможность подготовиться. Либо проработайте вопрос сами и после отпу- ска обсудите с коллегами. Формат стратегических сессий с выездом за город на один-три дня – это тот же «капитанский мостик» для меня.
В случае с семьей – самое время включить супругу (супруга) в данный во- прос сразу или подключить в процессе раздумий и детализации плана.
Как часто Вы проводите такую работу на работе или в сверке своих семейных целей и задач? Что есть смысл Вам изменить исходя
из предложенной техники?
¹² А. Фридман: «Вы или хаос. Профессиональное планирование для 41
регулярного менеджмента» (издательство «Добрая книга», Москва, 2015 год), стр. 398
«Mind map» и производные (по данным сайта interesno.co)
Диаграмма связей, известная также как интеллект-карта, карта мыслей (англ. mind map) или ассоциативная карта – метод структуризации концепций с использованием графической записи в виде диаграммы.
Диаграмма связей реализуется в виде древовидной схемы, на которой изо- бражены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, отходя- щими от центрального понятия или идеи. Является одним из инструментов управления личными знаниями, для которого достаточно карандаша и бумаги. На русский язык термин может интерпретироваться как «карта мыслей»,
«интеллект-карта», «карта памяти», «ментальная карта», «ассоциативная карта»,
«ассоциативная диаграмма» или «схема мышления».
Графические методы записи знаний и систем моделирования на протяже- нии веков использовались в методиках обучения, мозгового штурма, запоми- нания, визуального мышления для решения проблем, возникающих в процес- се деятельности педагогов, инженеров, психологов и представителей многих других специальностей¹³.
Данную технику подробно описал
Тони
Бьюзен в книге «Супермышление». Варианты
применения
представлены
в
большом
количестве
в
разных
источни- ках.
Мне
показалась
очень
концентрированной
следующая
схема
(Mind
map)
, которая подробно показывает не только основную, но и существующие при- кладные техники в данном
вопросе.
Примечание: источник примера карты – http://interesno.co/mag/7d2b5760fcfd
42 ¹³ Источник: https://ru.wikipedia.org
Ключевой положительный эффект в данной технике заключается в том, что когда вы начинаете рисовать, включаются оба полушария. Входя в состояние
«потока» (максимальной концентрации над задачей), вы начинаете фиксиро- вать все приходящее в голову на анализируемую тему. Это позволяет не за- быть самые малые аспекты после составления карты, то есть не выпустить их из вида, так как вы их сразу фиксируете. А дальше остается проанализировать все нарисованное, проранжировать по важности и брать в работу каждый на- рисованный квадратик как отдельную задачу.
Я рекомендую использовать эту технику в любом вопросе, который для вас является новым, в том числе для первичной проработки любого проекта. Вы собрались на сплав или написать книгу? Это то, что нужно для начала работы.
Анализируйте свои шаги. Иначе есть серьезный риск «ходить по кругу», а не «по спирали». Разница, скажу я вам, существенная. В процессе анализа и оценки статистики потраченного в работе времени, используя статистические данные, выясняем следующее.
А.
«я могу» (что получается);
«я не могу» (что не получается);
«я хочу» (что нравится);
«я не хочу» (что не нравится).
Анализ личных способностей и предпочтений – это выявление наших точек роста. Ведь в результате анализа вы найдете то, что нравится, но пока не реали- зовано как ваша сильная сторона. Зашиваем в календарь развитие своих ком- петенций и личную мотивацию, не забываем восстанавливаться. Если есть воз- можность – делегируем вопросы, которые относятся к категории «не хочу» или
«не могу». Возможность подразумевается как физическая, так и экономическая.
Б. Анализируем потраченное время.
Выявляем наши «пожиратели» времени.
Контроль распределения усилий.
Даже при наличии большого количества задач не теряйте «фокус на глав- ное» – всегда должны быть перед глазами приоритеты. Именно для этого так важно иметь «целенаправленное» мышление, понимать цели в своей жизни.
В. Какие блоки можно делегировать? Что для этого нужно?
Зашиваем в календарь. Что для этого необходимо?
Примеров делегирования вокруг нас много. В семье: кто-то возит детей, кто-то помогает убирать по дому или готовить пищу, а, возможно, мы покупаем питание в «отделе кулинарии» по пути на работу, так как на готовку у нас нет времени. На работе: кому возможно поручить тот или иной блок вопросов? Кого и чему научить для этого (курьер, помощник, заместитель и т. д.)?
Но помните: важно только целевое использование принимаемых «помощ- ников», иначе работа найдется сама (тем более при высокой мотивации и ответственности «помощника»). Есть проблема с конкретным блоком – имен- но на решение этого вопроса ищите ресурсы, внутренние или внешние. Как показывает практика, возьмите дополнительно пять человек, и они через месяц (при правильном руководстве) будут загружены работой. Не факт, что они будут приносить «добавленную стоимость» компании, но чем-то они будут заняты.
Рисунок 4. Как привести дела в порядок – схема работы
Организация входящего трафика информации.
Ниже приведена схема организации входящего трафика. Очень надеюсь, что она сможет помочь вам разобраться с вводными данными сразу при полу- чении информации.
До прихода в продуктовый ритейл я был уверен, что работаю много. Это было видно и по временному отрезку (от девяти до десяти часов в день), и по резуль- тату работы (операции и измеримые показатели). Но все познается в сравне- нии – я увидел это, придя в более динамичную сферу продуктов питания (если отключили свет на удаленном магазине, то решение о привозе туда аварийного генератора или вывозе товара нужно принимать в течение часа, а действия по
подготовке – с первой минуты сложившейся ситуации). И так 364 дня в году. Это от 50 до 150 писем в день (включая уведомления по управлению задачами в
«Битрикс24»). Это заставляло действовать быстро, принимая решение лично или передавая вопрос профильному сотруднику. Но для этого нужна система обработ- ки информации – как электронной, так и на рабочем столе. Уверен, что я не оди- нок в своих вопросах «темпа работы», но именно этот период времени заставил меня систематизировать подход к вопросу управления временем. Помните мой первый вопрос в этой главе – зачем вам нужно дополнительное время?
Очень ускоряет работу в команде организация правил хранения информа- ции на общем ресурсе. А если общий ресурс еще и на облаке – это существенно упрощает работу с документами и дает возможность достать документ из нуж- ного места в нужное время. Бытует мнение, что система хранения информа- ции должна быть такой, чтобы исключить хоть какое-то хранение материалов на личных ПК – все в общем носителе и с прописанными правилами архивации. А если есть вопрос безопасности, то лучше настроить права доступа к папкам, нежели хранить данные на ста разрозненных рабочих местах (ПК). Согласитесь, если есть правила работы и все их соблюдают, то найти информацию проще – даже новичку, даже по вопросу годичной давности. А сколько информации теря- ется при уходе сотрудников? Ведь у каждого в голове свой вариант системы хра- нения, если она не предложена организацией и не зафиксирована как закон.