Это тяжелый выбор. Увы, случается наблюдать оба варианта. Впрочем, чаще воля пересиливает стереотипы, страх перемен и лень (свои и сотрудников). Чем глубже яма, тем сильнее стремление из нее вылезти.
Собственно, наша работа – помочь это сделать.
Чтобы выстроить сильный бизнес, нужно минимум несколько лет, а то и десятилетий. Если у вас более короткие планы – лучше и не начинать.
Важно поставить перед собой и бизнесом амбициозные цели: иные не «зажгут» ни вас, ни команду.
Ключевой вопрос – как вы будете сами себя мотивировать. От этого зависит, сколь долго бизнес проживет и насколько вырастет. Хорошо, если вас греет мечта: чем более далекая, тем лучше (иначе достигнете – и что дальше?)
Пример 15. Сергей, владелец фабрики по производству мебели из массива сосны: «В начале перестройки я был инструктором по туризму. Водил ребятишек в походы: пешие, водные. Все было душевно, только денег мало. Но у меня была мечта: собственная яхта. Тогда это казалось нереальным. Она-то и привела меня в бизнес. Сейчас моя красавица на Ладоге стоит. А бизнес – куда ж теперь без него».
Для многих владельцев мотивация слабо связна с удовлетворением своих материальных потребностей: часто они живут весьма скромно[40]. Например, основатель IKEA Ингвар Кампрад, состояние которого составляет десятки миллиардов долларов, ездит на старом грузовике Volvo и летает экономклассом.
Пример 16. Станислав Тювильдин и Оксана Черкашина, владельцы компании «Снегири», г. Дзержинск Нижегородской области: «Мы создали компанию около пяти лет назад. Начинали с нуля. Заработанные деньги вкладываем обратно в бизнес: на собственные средства построили цеха, закупили самое современное оборудование. Продаем нашу продукцию в Нижегородской, Московской и Рязанской областях, Удмуртии, Башкирии.
Однако к роскоши относимся равнодушно. Себе за это время купили только две хороших машины. Лишь недавно начали строить дом».
Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Помимо денег это время, мозги и т. д. Если вы не только инвестор, то на начальном этапе компания потребует от вас очень много времени и усилий. Немало сил понадобится и в период наведения порядка в спонтанном бизнесе.
Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей. По возможности, с минимальным вашим участием.
Отберите правильных людей, замотивируйте их и обучите работать в созданной системе.
Вырастите под собой руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. А затем – не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне: связи, ресурсы, VIP-клиенты, поставщики и т. д. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам. Помогайте команде руководителей настраивать систему и управлять ей.
Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие. Если прибыль не забирать, теряется собственная мотивация. Если не оставлять, бизнес чахнет.
Постоянно наращивайте свои амбиции, а с ними – и цели бизнеса. Чтобы не было застоя.
Кстати, владелец в своем развитии тоже проходит определенные стадии[41]. По уровню понимания бизнеса и жизни в целом, степени ответственности, результатам и тому напряжению, которое нужно, чтобы их получать. С опытом результаты растут, а необходимое напряжение уменьшается. Собственник становится все более эффективным.
Пример 17. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Вначале я понимал бизнес как специалист. Как это выглядит? Даже имея на руках все цифры по расчетному счету, видел картину происходящего точечно – будто недоделанный паззл. Чтобы понимать и делать свой бизнес правильно, я учусь видеть за цифрами части паззла и собирать их в красивую картинку. Иначе некоторые части уходят другим».
Насколько вы эффективны как собственник?
На какой стадии зрелости вы себя сейчас ощущаете?
Что вам имеет смысл изменить в своих мыслях и действиях?
1.2. Компания глазами клиентов[42]
Провокационный вопрос: кто в компании самый главный? Назовите свой ответ прежде, чем читать дальше.
Итак, кто же? Директор? Президент? Владелец?
Не угадали. Главный – клиент.
Да, да, именно так. Ведь он может «уволить» весь бизнес вместе с его владельцем, просто перестав пользоваться товарами или услугами, которые этот бизнес предлагает на рынке.
Вспомните своих конкурентов, которые разорились в последние годы.
Что было причиной в каждом случае? Какие уроки для себя вы можете извлечь?
В ХХ веке произошло одно важнейшее изменение. До этого в мире был дефицит товаров и услуг. С внедрением массового производства их стали производить в избытке. Раньше в мире был «рынок продавца», именно он диктовал клиентам, что им потреблять.
Генри Форд: «И вот в одно прекрасное утро 1909 г. я объявил без всякого предварительного извещения, что в будущем мы будем выпускать лишь одну еще модель, именно «Модель T», и что все машины будут иметь одинаковое шасси. Я заявил: «Каждый покупатель может окрашивать свой автомобиль по желанию, если автомобиль черный»[43].
Да, раньше это было возможно. Но если в наше время любая компания попытается сделать что-то подобное, она быстро разорится: сейчас – «рынок потребителя». Казалось бы, это очевидно. Когда же доходит до дела, многие российские руководители упираются до последнего, доказывая, что у них очередь из клиентов, и если клиенту что-то не нравится, он «сам дурак».
В 2007 году я потратил около часа, убеждая руководителей автосервисов Инком, Ford, Opel и т. д., что на их рынке конкуренция есть. Они утверждали, что у них очередь из клиентов на месяц вперед. Прошел год. Автосервисы опустели – и мне стали периодически приходить SMS с предложением провести техобслуживание за 300 рублей…
Пример 18. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Первый год работы вообще практически не обращали внимания на обратную связь от клиентов. Они писали нам, что музыка не нравится, что маленькие порции (в сравнении с конкурентами), долгое обслуживание. Считали, что раз концепция и технология ведения бизнеса показали свою эффективность в Питере, то и здесь все должно заработать, просто люди не привыкли еще. А клиенты и не думали привыкать, просто перестали ходить в наше кафе».
Взгляните правде в глаза.
Даже МГТС[44] сейчас уже не является монополистом. Я, например, не помню, когда в последний раз звонил по проводному телефону, т. к. пользуюсь безлимитным сотовым. РЖД[45] уже тоже не монополист. Мы можем полететь самолетом, поехать на машине. Многие корпоративные клиенты предпочитают возить товары автотранспортом, предпочитая не связываться с железной дорогой. И «Аэрофлот» мы можем легко сменить на S7 или «Люфтганзу». Для потребителя это – благо.
Не буду говорить про «Газпром» и еще некоторые редкие исключения. Вы – не они. Поэтому давайте строить бизнес, который успешен в конкурентной среде.
Если вы работаете на корпоративном рынке, а тем паче с госструктурами, вы усмехнетесь: «Какая же конкуренция, когда кругом одни откаты». Да, увы, это есть, и мы детально обсудим тему коррупции в отдельной главе[46]. Здесь лишь замечу: даже если на вашем рынке откаты пока еще (к сожалению!) играют важную роль, на них одних далеко не уедешь. Сейчас во многих отраслях ситуация такова, что откаты дают все и происходит конкурс между теми, кто дает. Так как если вы не предоставите заказчику требуемый результат, то никакой откат вам не поможет: чиновник не будет подставлять свою голову.
Прежде чем двигаться дальше, одна важная мысль. Чем более рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Времена меняются. Сравните нынешний 2010 год с тем, что было лет 10, а тем более 15 назад. Какой выбор есть сейчас, и какой был тогда. Да, нам еще далеко до Европы, Америки и Японии, но мы движемся в том же направлении[47].
Итак, ваш бизнес приносит клиентам ценность, решает какие-то их задачи. Соответственно у клиентов есть к вашей продукции некоторые требования. Например:
• Качество
• Цена
• Скорость обслуживания
• Уровень сервиса и т. д.
Важно то, что эти требования непрерывно растут. И то, что вчера было «супер», сегодня становится само собой разумеющимся.
Помню, как меня поразил первый сотовый телефон, который я увидел. А до этого – радио-трубка от проводного телефона. Тогда говорить на расстоянии без проводов было фантастикой. А сейчас мобильники есть у 5-летних детей. Еще несколько лет назад MP3-плеер был экзотикой, а нынче ими пользуются даже пенсионеры.
Ежедневно растут требования и у корпоративных заказчиков.
Вспоминаю «бизнес-тренинги» образца 2000 года. И грустно, и смешно…
Также увеличивается число ваших конкурентов, многие из которых лучше, умнее, быстрее вас. Потому что они появились позже вас, хотят выжить и занять место под солнцем. Кстати, они могут использовать ваш опыт, ваших сотрудников, вашу клиентскую базу.
Выпишите своих конкурентов, которые возникли на рынке в последние годы.
Чем они сильнее вас?
Итак, компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Желательно, не только сегодняшним, но и завтрашним.
Более того, для клиента ваша компания – «черный ящик», к которому у него крайне потребительское отношение. Впрочем, оно и неудивительно.
А это значит, что клиента не волнует, как устроен этот черный ящик внутри. Его интересует только то, насколько результаты работы «ящика» соответствуют его требованиям. Даже если в организации-клиенте есть «менеджер[48] Вася», с которым у вас большая дружба и который прощает вам огрехи в работе, то его начальника, да и всю клиентскую компанию эти ваши отношения не интересуют. И если вы ошибетесь, Васю уволят вместе с вами. То же касается и «прикормленного» чиновника.
Хорошо клиенту! Его дело – знать (или даже не знать), чего он хочет, и выбирать. А вам надо это ему предоставить, причем в лучшем виде. Поэтому мы с вами разберем как «принципиальную схему» бизнеса, так и устройство его отдельных подсистем. Чтобы выстроить все это наилучшим образом. Чтобы ваши клиенты были довольны, а вы получали постоянную прибыль и удовольствие от работы.
Пример 19. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Главные вопросы, которые задает себе хозяин: за что клиенты готовы заплатить? Сколько? Как часто? Как долго? Сколько будет стоить мне дать им то, что они хотят? Во сколько мне обойдется привлечение данных клиентов? С кем я буду конкурировать? И так далее…
Основная мечта – найти новую тему, в которой можно оказаться хоть на некоторое время монополистом».
1.3. Ваши конкуренты[49]
Многие нервно вздрагивают при одном упоминании о конкурентах. Их ненавидят, боятся, над ними смеются и т. д.
Но не все так однозначно. Недавно общался со своим клиентом, руководителем одной крупной и успешной российской компании, имя которой знакомо почти каждому россиянину. Компания занимает свыше 70 % своего рынка, причем заняла его рыночными методами. Все хорошо, однако у компании проблема: КУДА РАЗВИВАТЬСЯ ДАЛЬШЕ? И вот руководитель задумчиво так говорит: «Эх, нам бы хорошего конкурента…»
Итак, какую пользу могут принести вам конкуренты?
• Они заставляют вас развиваться, становиться с каждым днем все лучше. Сейчас это особенно актуально, т. к. Россия все теснее входит в мировую экономику, и даже несмотря на откладывание вступления в ВТО, давление со стороны иностранных компаний все сильнее. Поэтому у тех, кто смог выжить в конкуренции внутренней, больше шансов выжить и в глобальной.
• Они являются для вас образцом для сравнения (бенчмаркинга)[50]: у них вы можете черпать идеи, как улучшить свою компанию.
• Они – источник персонала для вашего бизнеса.
• С ними вы можете участвовать в различных совместных проектах, например, если у вас не хватает собственных ресурсов. Передавать им на аутсорсинг некоторые свои процессы или выполнять работу для них.
• Совместно с ними вы можете формировать рынок, на котором работаете: вырабатывать отраслевые стандарты, повышать входные барьеры для новичков, лоббировать выгодные вам решения властей и т. д.
• И наконец, именно их вы можете в итоге купить или продать им свой бизнес.
Пример 20. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «В производстве соков, например, ярко выражена сезонность спроса. И поэтому крупным компаниям-производителям невыгодно иметь большое количество собственного оборудования для розлива, которое необходимо для покрытия летнего спроса, – так как зимой это оборудование будет простаивать. Однако упускать летние продажи из-за недостатка мощностей тоже не хочется.
В такой ситуации оптимальный выход – так называемый копэкинг: аренда оборудования конкурентов на несколько месяцев. Конечно, есть ряд вопросов, которые при этом возникают: контроль качества, сохранение коммерческой тайны рецептуры и т. д. Но при успешном их решении в выигрыше остается и компания-производитель, и ее конкуренты».
Пример 21. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я знаком с хозяевами большинства конкурирующих компаний.
По некоторым крупным проектам мы работаем совместно. А в области флористики они часто пользуются услугами нашей компании»[51].
То есть конкурент – «друг, товарищ и брат» в общем деле. Однако «друг» опасный. Как разумно выстроить свою стратегию, чтобы не только не пострадать, но и выиграть от наличия конкурентов?
Замечу, что в ряде областей, где вы предлагаете относительно уникальный продукт, а рынок велик и пока слабо «вспахан», тратить большие силы на анализ конкурентов не стоит. Достаточно легкого мониторинга раз в квартал или даже реже.
Выпишите ключевых конкурентов вашей компании.
Определите, кого из них вы хотите обогнать в ближайшие несколько лет.
У кого из них вы можете подсмотреть интересные находки по организации бизнеса? Как вы будете это делать (сходите в их магазины, пообщаетесь с их клиентами и сотрудниками, временно устроитесь к ним на работу или …)?
С кем вы можете заключить взаимовыгодные партнерские отношения?
Кого можете поглотить или кому в перспективе выгодно продать свой бизнес?
1.4. Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества
Если ваша компания успешно работает на рынке, то какие-то задачи клиентов ей удается решать лучше всего. Как минимум – на уровне конкурентов или лучше.
Например, из всего того, что я умею делать, в качестве ключевых компетенций мои клиенты обычно выделяют умения: