И он поехал… Он ни разу не глянул в сторону. Не сбавлял на поворотах. Он просто отпустил машину – и она неслась вперёд. К финишу он пришёл на полмили впереди ближайшего соперника. «999» сделала то, для чего была создана: показала всем, что лучшие машины делает Форд.
Через неделю после тех гонок я учредил Форд Мотор Компани. Я был вице-президентом, конструктором, главным механиком, суперинтендантом и генеральным управляющим. Уставной капитал был $100.000, из которых 25,5 % – мои. Общая сумма подписки была около $28.000 наличными – единственные деньги, которые компания когда-либо получала в основной фонд иначе, как с продаж.
Вначале, несмотря на горький опыт, я думал, что можно работать и без контрольного пакета. Но очень скоро я убедился в обратном, и поэтому в 1906 году, с фондом, который я заработал в компании, я довёл мою долю акций до 51 %, а затем сделал ещё запас – 58,5 %. В 1919 году мой сын Едсел выкупил оставшиеся 41,5 % акций, поскольку не все акционеры принимали мою политику. За эти акции он заплатил по курсу $12,500 за каждые 100 акций – всего около $75.000.000.
Новое оборудование и всё развитие компании всегда финансировалось из наших доходов. Мы арендовали столярку на Мак Авеню. При разработке конструкции я выработал и методы производства, но мы всё ещё не могли купить оборудование. В целом машина делалась по моей схеме, но разными изготовителями, и нам оставалось только собирать, монтировать в корпус и ставить на колёса. Если бы все детали и узлы производились таким же образом, это был бы действительно самый экономичный способ производства.
Экономичное производство будущего – делать каждую деталь там, где она может быть сделана лучше всего, и собирать готовые изделия в местах потребления. Так мы и делаем. Нет разницы, владеет ли фабрикой, производящей комплектующие, другая компания либо частное лицо, или это наше собственное отдельное производство – если применяются те же самые технологические методы. Если мы можем купить деталь такого же качества, как делаем сами, в достаточных объёмах и по приемлемой цене, мы не пытаемся делать её сами, или, во всяком случае, не делаем больше аварийного запаса. Бывает лучше иметь сеть поставщиков.
Экспериментировал я, в основном, на снижение веса. Уму непостижимо, как прочно укореняются некоторые глупости. Как понимают люди слово «тяжёлый»? Ведь никто не хочет быть толстым и тяжёлым в смысле тела – в чём же дело? По каким-то непонятным причинам смешиваются сила и вес. Этому, конечно, способствовали старые методы производства. Воловья телега весила добрую тонну – для прочности без этого было не обойтись. Но сейчас для перевозки нескольких тонн веса людей из Нью-Йорка в Чикаго разумно ли гонять поезд весом в сотни тонн? В итоге – потери силы и энергии на безумные миллионы!
Убытки начинаются в точке, где сила равна весу. Вес нужен в дорожном катке, и нигде более. Сила не имеет ничего общего с весом. Здоровый человек – подвижный, лёгкий, сильный. Самые красивые вещи в мире – те, в которых нет ничего лишнего. Сила никогда не зависит от веса – ни в людях, ни в вещах. Я всегда стараюсь снизить вес и найти, без чего ещё можно обойтись. Машина, которую я создал, была легче, чем любая созданная до этого. Она была бы ещё легче, если бы я знал, как этого добиться – и я добился этого позже, получив нужный материал.
В первый год мы строили «Модель А», продавая по $850, и её модификацию со съёмным верхом – по $950. У неё был 2-цилиндровый оппозитный мотор в 8 л.с., цепной привод, 72-дюймовая база, что казалось длинновато, и топливный бак на 5 галлонов. Мы построили и продали в тот первый год 1.708 машин. Так реагировала публика.
У каждой из тех «Моделей А» – своя история. Взять № 420. Полковник Д. С. Колье из Калифорнии купил её в 1904 году. Поездил пару лет, продал её и купил новый «Форд». А 420-ая часто меняла хозяев, пока в 1907 году не попала к Эдмунду Якобсу в горах под Рамоной. Несколько лет он гонял её по самым тряским дорогам, потом купил новенькую «Модель Т», а старушку продал. В 1915 году некий Кантелло вынул из неё мотор и приспособил его к водяному насосу, а шасси с оглоблями теперь служит простой телегой. Мораль: «Форд» можно разобрать на части, но он не может не работать.
В первой рекламе было сказано: «Наша цель – предложить вам автомобиль для повседневных нужд; с достаточной для нормального человека скоростью – без опасного лихачества; машину, которая нравилась бы всем – за компактность, простоту, надёжность, удобство и, наконец – удивительно низкую цену, что делает её доступной для многих тысяч, кто о машине и думать не мог из-за несуразных цен». И пункты, которые мы подчеркнули: хороший материал; простота и надёжность конструкции; лёгкость и удобство в пользовании; качество исполнения. Мы показали, что автомобиль – не роскошь, а средство передвижения: «Все знают, что «время – деньги». Люди, которые постоянно сетуют на нехватку времени, для которых пятиминутная задержка иногда означает потерю больших денег, будут ещё зависеть от капризов уличного транспорта – когда вложение вполне приемлемой суммы в простое, надёжное и удобное средство обеспечит возможность быть в нужном месте в нужное время. Всегда к вашим услугам. Доставит вас, куда нужно, и вернёт обратно». Как видите, с самого начала нашей главной задачей была польза, и мы никогда не стремились к «престижности».
Дело набирало обороты. «Форды» заслужили репутацию стоящей вещи. Я работал над универсальной единой моделью, но у нас ещё не было денег на строительство завода, и не было условий для исследования материалов и собственных разработок. Мы всё ещё брали материалы, предлагаемые рынком, хотя выбирали лучшее.
Мои коллеги не разделяли моего идеала единой модели. Автомобильный бизнес шёл за велосипедным, где хорошим тоном считалось ежегодно выдавать новую модель, как можно менее похожую на все предыдущие, чтобы владельцы тех моделей, боясь «отстать от моды», покупали новые. Как и с дамскими нарядами. Подбросить «новинку» – это не польза. Странные у людей понятия, будто успех в бизнесе зависит не от постоянного подтверждения доверия клиента, а от умения «раскрутить» его на покупку, затем убедить его, что он купил не то, и выжать с него деньги ещё раз.
План, который зрел у меня в голове, был таков: если модель пошла в производство, то каждое последующее улучшение должно быть применимо и на старой модели, чтобы машина в целом не устаревала и служила «вечно», меняя только запчасти. Мои амбиции шли и дальше: чтобы каждая деталь или любой продукт, который я выпускаю, были так крепки и долговечны, чтобы никому никогда не пришлось их заменять.
Во второй год мы разбили наши силы на три модели: «Модель B», которую продавали за $2.000; «Модель C» (слегка улучшенная «Модель A») – за $2.500; и «Модель F» – за $1.000. Продажи упали и составили 1.695 машин.
«Модель B» – первую 4-цилиндровую машину общего назначения надо было рекламировать. Лучшей рекламой была бы победа в гонках или рекорд. Я выставил «Стрелу», близнеца той «999», слегка доработал её, и за неделю до Нью-Йоркского автошоу сам опробовал её на ледовой трассе. Лёд казался достаточно гладким, однако во льду были трещины, которые, как я знал, на скорости доставят беспокойства. Но если бы я отказался от гонок, нам было бы обеспечено море антирекламы. Деваться было некуда, кроме как дать «Стреле» показать себя. Тех гонок мне не забыть никогда. На каждой трещине машина прыгала в воздух. Как она приземлялась, я не помню. Когда не летел – шёл юзом, взанос, но каким-то чудом оставался за рулём. В итоге – рекорд и слава на весь мир. Реклама «Модели B» была сделана. Но этого оказалось недостаточно, чтобы преодолеть рост цены. Ни трюки, ни реклама не помогут продажам надолго. Бизнес – не игра. Мораль прояснялась сама собой.
Тем временем наша слесарка стала слишком тесной, и в 1906 году мы изъяли из рабочего капитала сумму, достаточную для постройки 3-этажного завода на углу Пикет и Бьюбен стрит, который на первое время дал нам нормальные производственные условия. Мы начали делать многие детали сами, хотя оставались, главным образом, сборочным заводом. В 1905–1906 годах мы делали только две модели: «B» за $2.000 и «F» за $1.000. Продажи упали до 1.599 машин.
Говорили, это потому, что мы не даём новые модели. Я же думал, это потому, что наши машины были слишком дороги – они не подходили 95 процентам. В следующем году я изменил политику – впервые имея контрольный пакет. На 1906–1907 год общее число модификаций мы сократили до трёх, которые отличались друг от друга только внешностью, а материальная часть и производство были одинаковы. Самая дешёвая стоила $600, а самая дорогая – $750. И получили наглядную иллюстрацию, что значит цена. Мы продали 8.423 машины – почти в 5 раз больше, чем в лучшие прошлые годы. Знаменательной была неделя, когда 15 мая 1908 года мы за 6 рабочих дней собрали 311 машин. Полная загрузка мощностей. У мастера была доска, на которой он отмечал каждую готовую машину, отправленную на тест. На той доске уже не оставалось места. В один из дней следующего июня мы собрали 100 машин.
В следующем году мы отошли от столь успешной программы, и я сконструировал большой 6-цилиндровый кар в 50 л.с. Выпуск малых машин мы продолжали, но паника 1907 года и отклонение к дорогой модели срезало продажи до 6.398 машин.
Экспериментальный период длился 5 лет. «Форды» уже продавались в Европе. Бизнес, как и автомобильный бизнес вообще, представлялся очень доходным. Денег у нас хватало. Мы продавали за наличные и без посредников, держались в рамках своих возможностей, и долгов у нас не было. Я всегда рассчитывал только на свои ресурсы, и никогда не было нужды перенапрягать их, т. к. если пользе уделяется должное внимание, ресурсы растут быстрее, чем вы их используете.
Дилеров мы выбирали очень осторожно. Да и найти хорошего продавца было трудно, поскольку автобизнес не казался стабильным. Но всё-таки мы отбирали лучших людей, каких могли найти, и платили им больше, чем они могли бы зарабатывать в своём бизнесе. Большую зарплату мы установили не сразу. Но как только мы определились, что и как надо делать, мы утвердили политику наивысшего вознаграждения и добивались наивысшего сервиса.
Среди требований к агентам мы изложили следующее: 1. Человек прогрессивный, современный, переживающий за дело; 2. Место для бизнеса – чистое и выглядит достойно; 3. Запас деталей достаточен для срочного ремонта, и каждый «Форд» на его территории – на постоянном техобслуживании; 4. Мастерская оборудована должным образом, со всем необходимым для любого вида ремонта и регулировки; 5. Механики досконально разбираются в конструкции и эксплуатации «Фордов»; 6. Всеобъемлющий бухучёт и система продаж, при которой сразу видно финансовое состояние разных отделов, размеры запасов, имеющиеся владельцы автомобилей и их планы на будущее; 7. Абсолютная чистота во всех помещениях. Исключены немытые окна, пыльная мебель, грязные двери; 8. Соответствующая вывеска; 9. Принятие политики компании, что позволяет быть уверенным в правильном ведении дела и наивысшей этике бизнеса.
А вот утверждённая тогда общая инструкция: «У дилера должны быть имена каждого потенциального покупателя на его территории, включая тех, кто никогда и не думал об автомобиле. Он должен обратиться к каждому из этого списка с просьбой о визите, и, делая необходимые записи, знать ситуацию относительно каждого из них. Если вы знаете не всех потенциальных клиентов, значит, ваша территория слишком велика».
Хватало и трудностей. Добивавшаяся монополии Ассоциация автопроизводителей подала иск против нашей компании с целью заставить нас присоединиться к ним, либо «закрыть» нас – то самое дело о патенте Селдена, стоившее нам немалых сил и средств. Сам недавно умерший м-р Селден об этом деле понятия не имел. Дело было так:
Джордж Б. Селден ещё в 1879 году подал заявку на изобретение, описываемое как «Производство безопасного, простого и дешёвого дорожного транспорта, лёгкого по весу и в управлении, достаточно сильного для преодоления обычных подъёмов». Эта заявка рассматривалась Патентным Офисом до 1895 года, когда, наконец, патент был выдан. В 1879-м, когда заявка подавалась, широкой публике автомобиль был неизвестен, но когда патент был оформлен, самоходный транспорт уже был знаком каждому. И большинство людей, включая меня – 4 года работавшего над доведением мотора до ума – были удивлены, узнав, что реализованное нами на практике, оказывается, защищено заявкой годы назад, хотя соискатель патента не сделал ничего, чтобы хоть как-то материализовать идею, содержавшуюся в заявке. Специальные пункты в патенте были разделены на 6 групп, но я думаю, что ни в одном из них не было ничего нового даже при подаче заявки. Патентный Офис выдал т. н. «комбинированный патент», решающий, что комбинация А – шасси с оборудованием и рулевым колесом, В – приводом со сцеплением и передачей, и С – двигателем – составляет действительный патент.
Влиятельная группировка, именуемая «Лицензированными производителями» – т. к. они работали с лицензией от патентовладельца – затеяла эту тяжбу, как только мы начали делать успехи. 15 сентября 1909 года Верховный Суд Соединённых Штатов издал вердикт в пользу истца. Тут же «лицензированные» начали кампанию, предостерегающую людей от покупки «Фордов». То же самое они делали в 1903 году, когдая открыл свою компанию. Я не сомневался, что в итоге мы выиграем это дело – просто потому, что мы были правы. Но усилия для получения первого решения против нас были приложены серьёзные. И, хотя предписаний против нас не было, покупателей и владельцев можно было запугать угрозой судебного преследования. Кто-то уже пустил слух, что по гражданскому праву обладание нелицензированным продуктом квалифицируется как преступление, и, покупая «Форд», человек покупает билет в тюрьму, т. е. может быть обвинён каждый владелец «Форда». Ответ мы дали в четырёхстраничной статье в главных газетах страны, где в заключение сказали:
«…Если кого-либо из покупателей смущают требования наших противников, мы дадим им в дополнение к защите Форд Мотор Компани с её активами в $6.000.000.00 личную облигацию, обеспеченную активами компании. И каждый владелец автомобиля «Форд» будет защищён, пока как минимум $12.000.000.00 наших активов не будут выжаты теми, кто хочет монополизировать эту индустрию… Наша борьба ведётся не без помощи лучших патентных адвокатов Востока и Запада.»
Мы думали, облигации придадут уверенности покупателям, т. к. им нужны гарантии. Но нет. Мы продали более 8.000 машин – чуть не вдвое больше, чем в предыдущий год – и лишь около 50 покупателей попросили облигации, а может, и того меньше.
По сути, это дело обернулось самой лучшей нашей рекламой. Оно представило нас жертвами несправедливости и обратило симпатии публики к нам. В исходе я не сомневался, но всё же оно дамокловым мечом висело над нами, и мы бы с удовольствием обошлись без него. Возбуждение того дела было, возможно, самым близоруким действом за всю историю американского бизнеса. Это лучший пример того, как можно сыграть против себя. Я же считаю его самым счастливым случаем для всего автомобильного бизнеса страны, т. к. Ассоциация перестала быть серьёзным фактором. И в 1908 году, назло этому делу, мы достигли точки готовности к пуску в производство автомобиля, который я вынашивал.
Глава IV. Ключ к эффективности
Историю Форд Мотор Компани я излагаю не ради тщеславия: вот, мол, учитесь… Что я хотел подчеркнуть: обычный способ ведения бизнеса не является лучшим. Я нашёл точку полного отхода от обычных методов – именно с неё начинается наш успех.
Мы вошли в свою колею, и дела шли неплохо. Наши машины были проще всех остальных, и чужих денег у нас не было. Но кроме этих двух пунктов, материально мы не отличались от других автомобильных компаний, не считая того, что мы были несколько впереди и строго следовали политике работы только за наличный расчёт, вкладывая прибыль обратно в бизнес и поддерживая солидный баланс наличности.
Мы участвовали во всех гонках, рекламировали и подталкивали сбыт. Кроме простоты конструкции, главное отличие наших машин было в том, что мы не делали их «люксовыми». Точнее, таковыми они были не более, чем другие, но мы не уделяли внимания роскошным излишествам. Компания динамично росла и процветала. Можно было спокойно сесть и сказать: «Мы хорошо поработали, и неплохо заработали. На наш век хватит».