– Как-то раз я ему предложила: «Давай сделаем что-то свое», – вспоминает Демина. – Тогда у нас уже был маленький сын, мы оба работали на Микояновском мясокомбинате, и Олег поначалу не хотел ничего менять. Он никогда не стремился заработать много денег, умел радоваться жизни и без них. Но я не сдавалась, мне хотелось двигаться вперед: я вела переговоры с банками и в один момент сказала ему, что мне нужна в залог квартира. Сначала он отреагировал жестко: «Я не хочу остаться на улице с сыном и просить милостыню». А потом, наверное, просто в меня поверил.
На заемные средства Демины купили минимальный набор оборудования: вакуумный шприц для наполнения оболочки фаршем и камеру для варки. За ней Раиса приехала на завод МиГ: военно-промышленный комплекс уже находился в глубокой депрессии, и предприятие старалось хоть как-то загрузить свои мощности, в том числе за счет опытных разработок в мясной индустрии. Инженеры МиГа просто разбирали немецкое оборудование и собирали отечественные аналоги.
Помещение для производства – зал заводской столовой – Демины подобрали в Орехово-Борисове. По соседству уже обитали продавцы китайских пуховиков, полуфабрикатов и пива. В этом помещении они проработали десять лет. Неожиданно оказалось, что и в бизнесе супруги с разными темпераментами и вкусами идеально дополняют друг друга. Раиса, предприниматель по натуре, всегда делала первый конкистадорский шаг в неизвестность, чтобы покорить какую-то новую область. «Человек труда реальной экономики», как она сама себя называет, был сфокусирован на создании нового. Олег больше напоминал классического коммерсанта: он осваивал завоеванные супругой территории, выстраивал отношения с внешним миром. Именно он, с присущей ему способностью любить жизнь во всем ее многообразии, организовывал сбыт, налаживал связи с поставщиками, выторговывал скидки. Однажды в цех заявились суровые парни с золотыми цепями на шее – он и с ними нашел общий язык. Эти люди привыкли видеть в глазах своих собеседников либо страх, либо презрение – а тут перед ними стоял человек, который разговаривал искренне и на равных. Он просто рассказал товарищам бандитам, почему на данный момент история успеха его семьи еще не достигла уровня, когда есть чем делиться. Поэтому даже если они будут настаивать на своем, то все равно ничего не получат: лавочку просто придется закрыть. А так – хотя бы помогут людям выжить в эти трудные времена, да еще и нескольким наемным работникам дадут возможность прокормиться. В результате такой «терапии» самооценка незваных гостей взлетела до небес, они сказали: «Ну, ладно, живите пока», – и мирно удалились.
– Осенью 1992 года Олег пришел домой и сказал: «Посмотри в окно». Там красовался новый белоснежный Иж-2715 для развозки колбасы, – вспоминает Демина. – Мы выбежали из квартиры, запрыгнули в него и катались по вечерней Москве, счастливые и влюбленные. С тех пор у нас были и гораздо более крутые автомобили, но этот «каблук» для меня до сих пор лучше всех «Мерседесов». Ни одна машина больше так меня не радовала.
Со временем столь разные амплуа супругов нашли логичное выражение в разделении обязанностей: муж возглавил торговый дом «Велком», а жена – мясокомбинат.
За четыре года объем производства маленького цеха на юге Москвы вырос с нескольких килограммов до пятнадцати тонн в сутки. Проблем со сбытом не было. Главная задача семьи Деминых на этом этапе состояла в том, чтобы успевать за повышением спроса, обеспечивая постоянное увеличение объемов производства.
– Когда мы начинали, в стране еще свирепствовала главная болезнь социализма – дефицит. Рынок мог поглотить столько колбасы, сколько произведешь. Да и такой конкуренции, как сегодня, не было, – объясняет Раиса относительно быстрый успех компании. – А потом, когда первичное насыщение прошло, мы сделали ставку на качество. У бренда появилась репутация честного производителя, которая работала лучше всякой рекламы.
Колбаса в советское время была культовым продуктом. «Колбасная эмиграция», «лучшая рыба – это колбаса» – отголоски тех времен до сих пор сильны в русском фольклоре и во фразеологии. Колбаса была главным гастрономическим признаком благополучия и, конечно, царицей праздничного стола. «Длинная, зеленая, пахнет колбасой» – это про подмосковные электрички. «Докторскую дают!» – призыв, по которому в большинстве городов СССР жители в считаные минуты сбегались в магазины и выстраивались в очереди. В Москве проблема с продуктами первой необходимости была худо-бедно решена, поэтому в столицу за колбасой съезжались люди в радиусе тысячи километров – как сегодня в поисках работы. Особенно мощным поток страждущих был перед праздниками – иначе даже оливье было не из чего сделать. Но и в самой Москве колбасный вопрос стоял остро: если с «Докторской», «Любительской» и вообще с вареными сортами все было нормально, то с сырокопчеными уже сложнее. А за палками диковинного сервелата люди ломились даже в столице. Без очередей его можно было достать лишь в спецраспределителях для партийной номенклатуры или в театральных буфетах – как деликатес (до сих пор людей старшего поколения во время антракта неудержимо тянет перекусить, даже если они сыты). Поголовная жажда колбасы стала одной из причин развала советского строя. Утверждение спорное, но то, что идеологическая машина социализма действительно недолюбливала этот гастрономический образ, – факт. Если хлеб, еще один культовый продукт, воспевался из каждого утюга («Ты запомни, сынок, золотые слова – хлеб всему голова, хлеб всему голова!»), то любовь к колбасе была чем-то вроде guilty pleasure и, безусловно, порицалась. Советская идеология почему-то воспринимала именно колбасу как символ мещанства и протест коммунизму. И тем самым еще больше возбуждала аппетит населения.
В общем, Демины не просто занимались мясопереработкой, они по-своему приближали потребительскую мечту миллионов жителей России. Все, что им было нужно для быстрого развития, – не разочаровать клиентов.
Поставщиков Демины нашли сравнительно легко: в начале девяностых еще трепыхались советские сельхозпроизводители, им нужно было сбывать свою продукцию. Олег объездил все фермерские хозяйства Подмосковья и нашел подходящих партнеров. Раиса как бывший главный технолог комбината тщательно разрабатывала рецептуры. Она вообще выполняла львиную долю задач в цеху, потому что в самом начале штат компании состоял всего из пяти человек: самих Деминых, формовщика, варщика колбасы и фаршесоставителя. Раиса покупала специи и собственноручно молола их в кофемолке – для лучшего вкуса и аромата. Сама следила за работой камеры. Сама каждый вечер оставалась мыть оборудование – огромную плохо отшлифованную царапающую руки мясорубку. В те годы они с мужем работали практически круглые сутки.
Во времена повальной моды на сою решение производить колбасу только из мяса казалось если не глупостью, то малопонятной жертвой. Но у такой стратегии были не только моральные основания. Это был еще и здравый расчет на дальнюю перспективу.
– Жажда наживы была безмерная, многие так увлеклись соей, что даже не замечали, как постепенно теряли аудиторию, – вспоминает Демина. – Я тогда придумала размещать на упаковке нашей продукции стикер с надписью «Без сои». Об этом всегда пишут как о нашей «маркетинговой стратегии», но все гораздо проще. Я подсмотрела этот прием в супермаркетах в Германии, где товары по промоакции было сразу видно по желтым наклейкам с черными буквами. Когда мы выпустили этот стикер, люди стали обращать внимание на продукцию «Велком» и задумываться, что колбаса бывает с соей и без. Многие теперь считают, что я против сои. Нет, я не против сои. Я за справедливость цен. Есть цена мясного продукта, есть цена продукта соевого – и это две разные категории.
Отказ от легкого способа обогащения со временем полностью себя оправдал. Вкусную колбасу начали отмечать и потребители, и продавцы из коммерческих палаток, и директора продуктовых магазинов. В отношении семьи Деминых в конце концов сработал известный булгаковский парадокс: «Никогда и ничего не просите!.. Сами предложат и сами все дадут!» В 1995 году «Велком» открыл прилавок в Московской мэрии. Без взяток и связей. Просто один из ее сотрудников жил в районе Орехово-Борисова и успел распробовать колбасу Деминых. Вслед за ним ею заразились коллеги, которых он угощал на общих посиделках (слова «корпоратив» тогда еще не знали). Когда же ему надоело возить из Орехово-Борисова на Тверскую по 13 тяжелых сумок с заказами своих сотрудников, он сам вышел на руководство мэрии с предложением открыть в здании торговую точку маленького, но благородного производителя. Главным аргументом стали заранее подготовленные образцы продукции.
С иголочки одетый итальянский инженер Молинари в идеально начищенных рыжих кожаных ботинках бросил в котлован подмосковной стройки на счастье лиру (единая европейская валюта появится только через год). На участке в 5 га в поселке Павловская Слобода Истринского района русские предприниматели впервые строили по его проекту современный завод для мясной промышленности с нуля. Раиса Демина делала очередной шаг в неизвестность.
– Старый цех перестал справляться с объемами. Мы искали новую площадку три года. Тогда в России никто не строил новые производства по проектам, но мы пошли на это, чтобы заранее заложить возможность расширения под растущий спрос. То есть, грубо говоря, ты строишь две производственные линии вместо одной, зная, что первое время будешь задействовать только одну. В перспективе это позволило нам избежать лишних расходов на логистику – нам не пришлось открывать новые производственные площадки в разных местах, и мы сконцентрировали работу на одной территории.
Запустить завод без заемных средств было невозможно. Собственных сбережений, 2 млн долл., Деминым хватило только на покупку участка. Но российским банкам начала нулевых, без усилий богатевшим на потоке нефтедолларов, кредитовать непонятный и рискованный бизнес в сфере производства было неинтересно. Инвесторов пришлось искать за рубежом. Знакомая Деминых свела семью со швейцарской фирмой Parintek Industries. На строительство завода и закупку оборудования Parintek предоставила порядка 50 млн долл. под 3 % годовых. В обмен швейцарцы получили 51 % акций «Велкома». В какой-то момент доля концерна увеличилась до 90 %, но со временем Демины «выровнялись». Сейчас им принадлежит уже больше половины акций компании-мясопереработчика.
Вообще за все время существования у «Велкома» был только один сторонний инвестор, хотя предложения о сотрудничестве поступали часто.
– Чем больше акционеров, тем больше мнений и конфликтов: все по-разному видят стратегию. Лидер должен быть один, – считает Демина. – Выход на IPO мы не рассматриваем по той же причине. Если сам ты принимаешь решение максимум в течение часа, то в глобальной компании на это уйдет месяц: ты будешь постоянно думать о том, как на твое решение отреагирует биржа, не рухнет ли курс акций. Даже логистика в «Велкоме» своя: сегодня у завода около 100 машин, и это положительно сказывается на себестоимости продукции. Свои услуги оказывать дешевле, чем покупать их на стороне.
– Вы похожи на капитана Немо в его подводной лодке. Максимум автономии, минимум зависимости от внешних обстоятельств.
– Да, в этом смысле я капитан Немо. Конечно, мы все так или иначе зависим друг от друга, ведь без учета внешних обстоятельств невозможно что-то построить. Но, вступая в союзы, нельзя терять себя. Я не имею серьезных дел с теми, кто не разделяет мои ценности. И вообще стараюсь исходить из того, что хорошая компания – это такая компания, которая устоит, даже если все внешние ресурсы вдруг исчезнут и ты останешься в полном одиночестве.
В итоге, несмотря на разные соблазны относительно роста компании, «Велком» остался семейным бизнесом и не перестал им быть и после запуска нового завода.
Компания Деминых постепенно становилась похожа на закрытый моногород. Со своими правилами и инфраструктурой. Посторонним здесь не то что не рады – просто на них никто не надеется. «Велкому» не нужны ни банки, ни другие собственники – никакие чуждые их взглядам люди. Даже собственный дом у Деминых совсем небольшой, и построил его Олег сам, отчасти реализовав мечту о профессии архитектора. В нем ровно столько места, сколько нужно, а также вид на лес и большая библиотека, где они с супругой читали очень разные книги, часто пересказывая их друг другу.
Новый завод Деминых мощностью 100 тонн в сутки заработал в 2004 году. До 2006-го они закупали скот для бойни в основном у европейских поставщиков и только потом нашли подходящих крупных отечественных партнеров. Семья была настроена продолжать выпуск качественной продукции класса «премиум». Швейцарские инвесторы по большей части не вмешивались в оперативное управление компанией, но в какой-то момент решили переключиться на более бюджетный сегмент. И тут Демина проявила принципиальность. Она пригрозила акционерам в случае изменения политики уйти от управления производством. Инвесторы попятились.
В рабочем кабинете Раисы Деминой тоже есть библиотека, но уже деловой литературы: «Ключевые показатели менеджмента» Кирана Уолша, «Стратегические карты» Каплана и Нортона, «Общество мечты» Ролфа Йенсена. Полки ломятся от учебников по экономике и менеджменту. Все – с закладками и пометками. На стенах зала совещаний – знаковые для их бизнеса цитаты из любимых книг: «Планирование от возможного, а не от достигнутого», «Если два человека думают одинаково, один лишний», «Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма». Раиса всегда понимала, что трудолюбивый, сильный, даже удачливый предприниматель может упустить что-то важное просто из-за нехватки знаний.
Но в отношениях с бизнес-литературой она всегда придерживалась совета писателя Максима Горького: «Больше читайте, меньше верьте». Свой завод Демина строила на сочетании лучших советских практик, о которых знала не понаслышке, и самого современного менеджмента, о котором читала в книгах.
– Эффективность «Велкома» – в высоком качестве менеджмента, – считает его основательница. – Но тут нельзя просто гнаться за всем передовым и модным, отбрасывая опыт прошлых поколений. От советского предприятия я переняла процесс управления трудом. Например, при найме мы не берем количество людей «с потолка»: сначала, по старой советской привычке, надо установить нормы, а потом принимать людей. Вся денежная мотивация у нас тоже идет от правильной организации рабочего процесса. В итоге формируется сбалансированная модель управления. Но мы используем и западные практики, которые нам подходят. Благодаря книге Каплана и Нортона мы внедрили систему KPI. И это дало эффект. Когда система прозрачная, люди видят достижения и успехи других и относятся к ним с уважением, а не с подозрением или завистью.
В 2010 году «Велком» стал первым мясопереработчиком, внедрившим автоматизированную систему контроля производства SAP ERP. Для владельца завода эта система – что-то вроде волшебного блюдечка с наливным яблочком из русских сказок. Она в любой момент откликнется на просьбу показать, где что происходит. Задачка все организовать оказалась не из легких, но она себя оправдала. Несмотря на то что после внедрения SAP ERP некоторые сотрудники покинули компанию, испугавшись тотальной прозрачности.
– В производстве, где критически важна безопасность продукта, должна быть строгая дисциплина, – убеждена Демина. Регламенты, протоколы, нормативно-справочная информация – SAP позволил четко контролировать все процессы.
Постепенно выстраивалась и корпоративная культура. Пищевая промышленность в этом отношении всегда была консервативна: здесь особенно не любят текучки и слишком смелых экспериментов. Фишка в том, чтобы нанимать людей «своей культуры». Обычно это не проверишь на собеседовании, хотя и существуют некоторые ориентиры: например, «Велком» предпочитает нанимать людей семейных и даже поощряет приход на предприятие родственников сотрудников, хотя во многих учебниках по бизнесу это категорически возбраняется. Здесь не приветствуется инакомыслие, если оно затрагивает основы компании: например, однажды наемный менеджер на стратегической сессии активно отстаивал идею перейти в низкоценовой сегмент, после чего компании пришлось расстаться с «еретиком». Здесь не прощают предательства. Как-то раз один из топов компании ушел на новую работу и стал использовать там наработки «Велкома». Потом просил взять его обратно, но в этом вопросе Демина непреклонна. Дело не в какой-то там затаенной обиде; даже наоборот, такие ситуации предпринимательница легко отпускает и, кажется, вспоминает детали с некоторым трудом. Просто она строит свои решения на «фундаменте справедливости». Муж временами называл это наивностью и говорил, что мир так не работает. Основательница «Велкома» считает, что ее супруг был терпимее к человеческим недостаткам: он в такой ситуации мог бы и взять человека обратно на работу.