Риск № 5: отпугнуть клиентов
На одной из PR-конференций генеральный директор сервиса CarPrice рассказал аудитории о том, что пресс-релиз о первых полученных компанией инвестициях они распространили только спустя три месяца после сделки. Новость такого уровня беспроигрышна с точки зрения попадания в деловые СМИ, это резонансное событие, привлекающее интерес разных целевых аудиторий. А для стартапа, у которого в запасе обычно мало аргументов для журналистов, это вообще праздник. Почему было принято решение об отсрочке? Потому что в тот момент компания не была готова к резкому росту внимания со стороны пользователей. Руководство трезво оценило возможности компании и решило новость на некоторое время отложить – до тех пор, пока не будет доработан продукт и усилены ресурсы. Прогноз оказался верным: в итоге в первые же дни после рассылки и публикации новости поток клиентов в CarPrice увеличился в несколько раз. Но к этому моменту все необходимые работы уже провели, и сервис встретил новых клиентов во всеоружии.
Это было мудрое решение. К сожалению, обычно бывает наоборот. Сколько раз пользователи, привлеченные активной рекламой о грядущей распродаже того или иного интернет-магазина, заходили на сайт и обнаруживали неработающую страницу? Потому что руководство, вложившись в рекламу, забыло увеличить мощность сервера, не справившегося с резко возросшим количеством пользователей. Заманить потенциального клиента и оставить у разбитого корыта – прямой путь лишиться его навсегда. В данном случае ошибки маркетологов сродни просчетам пиарщиков.
Затевая новую PR-кампанию, трезво оцените возможности бизнеса: готов ли ваш продукт к взрывному росту аудитории? Если он сырой, у клиентов сложится плохое представление и о нем, и о вашей компании. А привлечь вновь того, кто уже успел разочароваться, ох как сложно.
Список рисков можно продолжать, но главное не в этом, а в том, что любая подобного рода неприятность может больно ударить по бизнесу. Намного безопаснее и эффективнее наметить цель и проложить маршрут к ней заранее, а не искать ориентиры, исправляя ошибки в процессе работы.
Структурируйте свою коммуникационную активность ДО, а не ПОСЛЕ старта. Определите, что и кому вы хотите донести, и затем выбирайте методы. От понимания «что» приходит осознание «как». И наоборот: хаос в мыслях влечет за собой хаос в делах. Структурированный же подход повысит ваши шансы принести реальную пользу компании и зарекомендовать себя как грамотного специалиста.
Глава 2. Что вы ожидаете от PR? О важности целеполагания
Правильное целеполагание – основа грамотной и системной работы пиарщика. Зачем компании может потребоваться PR? Причин может быть очень много. Например, нужно:
• расположить аудитории к бренду и его продукту;
• сформировать нужный или исправить устаревший, тормозящий развитие компании имидж;
• привлечь внимание инвесторов;
• найти партнеров;
• заинтересовать журналистов;
• повысить статус руководителя в бизнес-сообществе
и т. д.
Приведу несколько примеров из практики. Они демонстрируют, насколько разными могут быть ожидания заказчиков.
Компания № 1: «Через несколько месяцев начинаем road-show для привлечения инвестиций. Нужно в короткий срок радикально повысить узнаваемость компании и ее руководителя среди бизнес-аудитории».
Компания № 2: «Раньше мы как-то о PR не задумывались, клиенты к нам приходили посредством сарафанного радио. А теперь нам все чаще задают один и тот же вопрос: «Вы такие классные, почему же про вас никто не знает?» Мы поняли, что это нужно исправить».
Компания № 3: «Нам паблисити не нужно. PR для нас не приоритетный метод. Но нам важно, чтобы коммуникации не отставали от нашего развития. У нас должны быть четкие правила, инструменты и регламенты: что, кому, в каких ситуациях и как мы коммуницируем. Например, открыли новый магазин – а что дальше? Кому и как об этом рассказывать? Устраивать презентацию или нет? Нам нужна такая «книга подсказок» в области коммуникаций: что делать, если?»
Компания № 4: «На рынке сейчас кризис, и надо укреплять наш имидж и репутацию среди клиентов. Инвесторы тоже хотят, чтобы мы это делали».
Компания № 5: «У нас период стагнации, новостей особо нет, но нам нужно оставаться на плаву и на слуху, чтобы о нас не забыли».
Компания № 6: «Сколько мы ни пробовали заниматься продвижением – у нас ничего не получается. Слишком сложный продукт – и мы не понимаем, как о нем правильно рассказывать. Наши эксперты выступают на конференциях, а потом просят аудиторию поднять руку – кто понял, о чем сейчас шла речь? Обычно поднимают процентов десять, не больше. То ли аудитория не та, то ли рассказываем не то. Нам нужно научиться это делать по-другому и найти места, где водится именно наша целевая аудитория».
Компания № 7: «Мы – реальный лидер на рынке, и нам нужно этот имидж поддерживать и транслировать клиентам. Мы должны быть также лидером и в информационном поле».
И это далеко не полная картина. Сколько компаний – столько потребностей. Очевидно, что в каждом из этих случаев действовать надо по-разному, всякий раз учитывая масштаб рынка, близость компании к конечному потребителю, актуальность и срочность задачи, харизму спикера, наличие важных новостей, влияние кризиса и многих других факторов, в том числе стимулов (коммуникационных плюсов), способствующих решению намеченных задач, а также барьеров (коммуникационных минусов или рисков), осложняющих выполнение этих задач (об этом – в главе 3 «Что нам мешает и что помогает? Барьеры и стимулы»). Но первое, от чего мы отталкиваемся, – это именно цель, понятная и измеряемая на этапе ее достижения (качественно или количественно). Выбор каналов коммуникации, тактики и стратегии работы зависит от правильного определения цели. Но важность целеполагания не только в этом.
Дело в том, что единственным критерием эффективности нашей работы является получение заранее обозначенного результата. Если цели нет, а во главу угла ставится некий поддерживающий процесс, происходит следующее: пиарщик из консультанта превращается в пресс-секретаря, действующего по принципу «чего изволите?». Он обеспечивает своему заказчику (внешнему или внутреннему) поток активностей, а не результат, или измеряет результат количествами упоминаний в СМИ, 80 % из которых дают релизоприемники. Клиент (или начальник), в свою очередь, наблюдает бурную деятельность PR-специалиста и ощущает некий дискомфорт, потому что не понимает, какую пользу эта активность приносит его бизнесу.
Допустим, вы вышли на новую работу, и генеральный директор говорит, что видит вашу основную цель в том, чтобы через год о компании знали все целевые аудитории. Сразу возникает вопрос: а как будем измерять? Если действовать «по науке», то нужно сделать замер, потратить на это кучу времени и денег. Но, откровенно говоря, к подобным методикам в сфере PR мало кто прибегает – это экономически нецелесообразно. Обычно такие инструменты используются в маркетинге – например, перед стартом глобальных рекламных кампаний с огромными бюджетами и по их завершении. Как вариант, можно провести тот же самый коммуникационный аудит – до начала PR-активности и через какое-то время после старта.
Но на самом деле можно обойтись и без дорогостоящих замеров – есть вполне убедительные показатели того, что цель достигнута. Как, например, может измениться качество работы HR-отдела в результате работы пиарщика? И может ли вообще? Вполне может. Одно дело, когда сотрудник в ответ на «Здравствуйте, есть вакансия в нашей компании, хотим пригласить вас на собеседование…» получает вопросы:
• «Какая такая компания? «Вася Пупкин и партнеры»? Первый раз слышу…»
И совсем другое, если потенциальный кандидат говорит:
• «Вася Пупкин и партнеры»? О-о-о! Конечно, знаю, а можно поподробнее, что у вас там за вакансия?»
Одним из критериев достижения результата может стать стабильно высокая востребованность ваших спикеров – и не только в СМИ, но и на мероприятиях. Сначала ты убеждаешь всех, какие у тебя классные, умные и всезнающие спикеры, пробиваешь глухую оборону – «кто вы такие, знать вас не знаем, в очередь, пожалуйста, или давайте много денег». А через какое-то время они звонят сами и приглашают выступить – потому что вы теперь не «абы кто», а уважаемая, всем известная компания с крутыми экспертами. В моей практике таким шагом, убедительно подтвердившим эффективность PR-работы, стало приглашение генерального директора на «круглый стол» в рамках Санкт-Петербургского международного экономического форума. Это случилось спустя год активного и системного продвижения компании. На предыдущий форум нам даже в качестве рядового участника пробиться не удалось, а через год уже предоставили трибуну. Это было более чем достаточным подтверждением того, что цель – добиться максимальной узнаваемости среди целевых аудиторий – достигнута.
Глава 3. Что нам мешает и что помогает в PR-работе? Барьеры и стимулы
Начнем с барьеров. Что это может быть? Что может тормозить продвижение компании и вашу работу? Вот список наиболее часто встречающихся ответов:
• о нас не знают;
• о нас не пишут;
• люди не знают, что такие услуги вообще бывают;
• имидж устарел – его давно пора менять, это мешает нам развиваться;
• мы не умеем правильно рассказывать про свои товары/услуги, нас не понимают;
• у нас подмочена репутация;
• конкуренты давят;
• журналисты пишут всякую ерунду;
• у нас практически нет значимых новостей;
• у нас нет хороших спикеров
и т. д.
Что, наоборот, может помочь вам в вашей работе? Какими бывают стимулы?
• рынок в поле зрения журналистов (много интересных событий) – можно легко вписаться;
• прекрасный спикер, у которого много интересных идей и есть готовность к общению со СМИ;
• имидж не испорчен и не требует серьезной корректировки;
• высокая лояльность существующих клиентов;
• высокая востребованность/актуальность продукта/услуги;
• нестандартная предпринимательская история;
• есть заинтересованность со стороны СМИ;
• действительно уникальный продукт, не имеющий аналогов,
и т. д.
Как определить коммуникационные риски и благоприятные обстоятельства? Вариантов как минимум два. Первый – экспертная оценка самого заказчика, полученная в ходе опроса и скорректированная на основе изучения материалов в СМИ. Второй – коммуникационный аудит.
Опрос руководителя/заказчика[2] – процедура менее трудоемкая, чем аудит, но часто вполне достаточная для получения нужной информации. Беседа может строиться по следующей схеме (безусловно, это не догма, а руководство к действию, вы всегда можете дополнить этот список по собственному усмотрению):
• Как строятся коммуникации сегодня? В чем ваши особенности общения со СМИ – плюсы и минусы? С кем из журналистов дружите, а с кем нет?
• Были ли какие-то негативные моменты при общении с прессой? С чем они были связаны?
• Как часто к вам обращались журналисты – допустим, за последний год? Что их в основном интересует?
• О чем неудобном для вас спрашивают журналисты? О чем вы бы вообще не хотели говорить? (Ответы позволят очертить круг болезненных тем.)
• С чем связано желание усилить коммуникации и/или выйти из тени? Почему возникла необходимость в активном пиаре?
• Что не устраивает в нынешнем имидже? Что необходимо менять, а что, наоборот, подчеркнуть и усилить?
• В чем ваши сильные стороны? Что может быть важно для целевых аудиторий?
• В чем слабости, которые необходимо объяснить или завуалировать?
• Видите ли вы какие-то риски, связанные с публичностью? Чего опасаетесь?
• Каким вы представляете идеальный результат PR-активности?
И т. д.
Коммуникационный аудит[3] – более трудоемкая процедура, основанная на опросе ключевых аудиторий. Респондентам предлагается ответить на целый ряд вопросов, и ответы должны показать, насколько желаемый имидж отличается от фактического. А далее на основе этих материалов можно делать вывод, что и где нужно корректировать. Обычно опрашивают существующих и потенциальных клиентов и партнеров – наиболее близкие к компании и важные для нее аудитории. Чаще всего такие опросы проводятся с помощью внешних исполнителей – на рынке немало агентств, специализирующихся на подобного рода услугах.
Собственными силами можно сделать вариант «лайт» и опросить профильных журналистов. Этот способ уместен в случае, если основной канал коммуникаций – медиа. Беседа с представителями СМИ поможет собрать ценную информацию для решения многих задач – возможной корректировки имиджа, повышения узнаваемости, выстраивания отношений с журналистами, увеличения присутствия компании в медиаполе.
О чем можно спрашивать представителей СМИ:
• Слышали ли вы о компании N?
Если да, то:
• Что именно вы о ней знаете, чем она занимается?
• В чем ее особенности по сравнению с другими компаниями на рынке?
• В чем, на ваш взгляд, ее сильные, а в чем слабые стороны?
• Кого из представителей компании вы знаете?
• Был ли опыт общения с ними?
• Получили ли вы нужную информацию? Были ли проблемы с получением информации или доступом к спикеру? Насколько содержательными были ответы?
Если нет, то:
• Какие вопросы вы бы задали в первую очередь?
• Что вам было бы интересно узнать о компании в первую очередь?
Составьте список кандидатов для беседы и начинайте опрос – по телефону, почте или через любой мессенджер – как удобнее. Полученные ответы сведите в единую таблицу и проанализируйте результат[4]. А дальше – делайте выводы:
• отметьте пробелы в коммуникациях, на которых будет необходимо сосредоточить усилия;
• выпишите все отмеченные респондентами и требующие корректировки особенности имиджа;
• не забудьте про позитивные моменты – что хорошего вы услышали о компании, что в дальнейшем стоит использовать или акцентировать и т. д.
Если барьеров очень много – выделите основные (3–4) и формулируйте цели и задачи с учетом существующих препятствий[5].
Допустим, по итогам аудита вы получили следующую картину:
Минусы: компания воспринимается как:
• дорогая,
• высокомерная,
• ориентированная только на западных клиентов.
Плюсы:
• высокая лояльность существующих клиентов,
• высокое качество услуг,
• руководитель компании известен на рынке и имеет отличную репутацию.
Далее следует подумать, какие из минусов требуют коррекции. Целесообразно ли стремиться исключить определенные особенности имиджа и заменить их другими? Или достаточно будет что-то оставить в тени, а что-то дополнить?
Если услуги на самом деле дорогие, утверждать, что это не так, чревато негативными последствиями. Во-первых, это легко проверить и уличить компанию, мягко говоря, в лукавстве, а во-вторых, есть риск потерять часть аудитории. Возможно, клиенты вполне лояльно относятся к высокой цене, по которой они получают услуги, удовлетворяющие их требования и желание быть причастными к премиальному сегменту. В таком случае эту составляющую имиджа трогать не стоит. Будет достаточно не акцентировать внимание на стоимости и дополнительно продумать ответ на возможный вопрос о цене (об этом – в главе 12 «Составляем список вопросов и ответов на все случаи жизни»). А вот если ваш заказчик стремится расширить список клиентов за счет российских компаний, то «ориентация только на западных клиентов» явно не будет способствовать достижению этой цели. Значит, надо переключать внимание на другие характеристики и искать, как правильно их донести до целевых аудиторий.