Изначально маркетинговая кампания Sears включала рассылку более 250 миллионов каталогов в год для аудитории численностью 14–18 миллионов клиентов. Каждый потребитель получал более 18 почтовых отправлений. Такая рассылка обеспечивала компании рост продаж на 900 миллионов долларов в год. Она охватывала 40 % домохозяйств из верхнего сегмента и составлялась с учетом новизны, частотности и цены, а также географических условий. Так, жители южных штатов, например Флориды, и жители Чикаго получали разные сообщения, поскольку погода в этих двух регионах существенно различается. Однако все жители Среднего Запада получали одинаковые послания (равно как и жители Юга).
Очевидно, что рассылка приводила к значительному росту продаж, но приносил ли прибыль такой маркетинг? Допустим, стоимость одной брошюры, с учетом тиража, составляет 1 доллар, включая расходы на печать и рассылку; соответственно, маркетинговая кампания обходится примерно в 250 миллионов долларов в год. Рассылка привела к росту продаж на 900 миллионов долларов. Маркетинговые затраты составляли примерно 25 % от доходов. Маржа ретейлеров в США достаточно невелика из-за конкуренции с Wal-Mart: менее 10 %. Это означает, что подобная маркетинговая программа приносит более 100 миллионов долларов убытка в год, несмотря на существенный рост объема продаж.
Руководство маркетингового подразделения компании осознало, что бизнес по старинке и привычные схемы маркетинга приведут к краху компании. В качестве решения была предложена сегментация рынка и таргетирование директ-мейла. Сама идея рыночного сегментирования не нова. Она казалась крайне сложной еще 20 с небольшим лет назад, когда данных было мало, а вычислительная мощность компьютеров была крайне невелика, – поэтому маркетеры предпочитали сосредоточиваться на трех сегментах: высшем, среднем и низшем{3}. Но в наши дни технологии хранения данных позволяют упрощать процессы сбора информации и более подробной сегментации.
Sears использовала EDW и аналитические инструменты, чтобы разделить целевую группу клиентов на 25 четко выраженных сегментов в соответствии с рядом характеристик и особенностей покупательского поведения. Брошюры были изменены: в них включили товары и разделы, подходящие для разных групп. Более того, компания отказалась от работы лишь с 40 % наиболее лояльных клиентов и решила создать возможности для увеличения суммы покупки среди клиентов с более низкой ценностью, но с потенциально более высокой покупательной способностью. Что же случилось дальше? Доходы от продаж, связанные с рассылкой брошюр, достигли 215 миллионов долларов в год благодаря улучшению таргетирования и управления кампанией. Иными словами, Sears превратила проект с доходом в 900 миллионов в проект, приносивший доход в 1,1 миллиарда долларов. А главное, компания использовала детальные показатели для количественной оценки результатов. Количество визитов потребителей, получавших рассылку, в магазины выросло на 1 %, средний объем покупок – на 5 %, а валовая прибыль – на 2 % благодаря тому, что потребителям предлагались более нужные им продукты, которые они были готовы покупать и без скидки.
Иными словами, получатели брошюр чаще приходили в магазины и больше покупали. И, что гораздо важнее, это обеспечивало существенный рост валовой прибыли. Он был связан с явлением, которое я называю «ах-вот-то-что-мне-действительно-нужно»: если вы показываете потребителям, что у вас есть продукт, который им необходим, причем в тот самый момент, когда они в нем нуждаются, то значительно повышаете шансы на то, что они его купят и вам не нужно будет устраивать распродажу.
Конечно, изменения в этом примере составили всего несколько процентов, но это уже значимый эффект, учитывая размер аудитории и сравнительно низкую величину маржи у ретейлеров. Например, даже 2 % прироста валовой прибыли – существенный финансовый результат. По итоговой оценке, один только проект по улучшению таргетирования каталогов обеспечил компании NPV в размере свыше 40 миллионов долларов. Это невероятный показатель ROMI для прямой почтовой рассылки.
Вот четыре совершенно разных примера того, как можно существенно повысить результативность маркетинга. Я приведу еще много примеров. Пока же отмечу, что самая простая форма маркетинга, основанного на данных, – «ведение учета», позволяющее оправдывать инвестиции в маркетинг. Измерения помогают улучшить результаты маркетинговой работы, поскольку явно показывают, что работает, а что – нет. Они позволяют убедиться в том, что бюджеты направляются именно на измеримые действия. На следующем уровне маркетинг, основанный на данных, использует различные аналитические механизмы для кардинального повышения эффективности. И эти механизмы принесут отличные результаты и крупным, и небольшим компаниям.
Майкл Портер[10] по праву считается отцом современной конкурентной стратегии{4}. В работах Портера описан анализ пяти сил – методика для определения стратегии фирмы на основе анализа действий конкурентов и рынка. Он определяет устойчивое конкурентное преимущество как сочетание видов деятельности, которые сложно копировать. На самом высоком уровне стратегическое преимущество маркетинга создается за счет взаимодействия факторов (действий), которые сложно копировать. Маркетинг, основанный на данных, вместе с измерениями становится важным элементом этой деятельности.
Маркетинговые бюджеты: ключевые различия лидеров и отстающих
Чтобы лучше понять суть маркетинговых измерений, я провел исследование под названием «Рентабельность инвестиций в стратегическом маркетинге: мифы и реальность». Оно было посвящено изучению процессов, необходимых для улучшения маркетинговых результатов и ROMI. Мы провели интервью с руководителями маркетинговых подразделений (ведущими специалистами по маркетингу) компаний типа Best Buy, Microsoft, Continental Airlines, HP, Dell, Lowe’s и многих других. Это помогло обозначить нужное направление и позволило команде сформулировать основные проблемы. Затем мы создали опросник, в котором собраны лучшие методики, полученные в ходе интервью. Разослав по почте 2000 обзоров, мы получили 254 ответа; 92 % респондентов сообщили о том, что занимают в своих компаниях должность директора по маркетингу, CEO[11] или их непосредственных подчиненных. Средний годовой доход компаний, участвовавших в исследовании, составлял 5 миллиардов долларов, а средний маркетинговый бюджет – 222 миллиона; в зону исследования попали инвестиции в маркетинг, составившие в совокупности 53 миллиарда долларов в год. Респонденты представляли в основном крупные компании, но, как я покажу ниже, многие наши наработки подходят не только для крупных, но и для небольших компаний.
Первые два вывода из исследования уже были изучены нами в первой части этой главы: подавляющее большинство маркетинговых подразделений не «ведет учет» и не пользуется всеми данными и аналитическими инструментами. Следующим открытием было то, как организации используют маркетинговые бюджеты. Если вы спросите директора по маркетингу типичной компании, каким образом он тратит бюджет, то услышите в ответ проценты и суммы, потраченные на телевизионную, печатную, интернет-рекламу, директ-мейл и телемаркетинг и т. д. Однако такая разбивка не вполне полезна, так как она не позволяет нам понять, что в точности организации делают со своими деньгами; иными словами, в чем заключается ожидаемый результат маркетинговых действий.
Мы в своем исследовании решили выяснить, в чем состоит изначальная цель маркетинговых инвестиций. В частности, мы определили общие направления инвестирования – стимулирование продаж, брендинг и осведомленность, связи с клиентами, формирование рыночной ниши, а также развитие инфраструктуры и мощностей. Эти направления мы определили следующим образом:
• Стимулирование продаж. Этот вид маркетинговой деятельности направлен на повышение доходов в короткий срок после проведения маркетинговой кампании. Примеры такой деятельности – распродажи, купоны, мероприятия и акции.
• Брендинг и осведомленность. Эти виды маркетинговой деятельности помогают повысить уровень осведомленности о бренде и могут включать генеральное спонсорство спортивных соревнований, титульное спонсорство мероприятий или объектов недвижимости (строительства), а также рекламу (телевизионную, печатную, в интернете и по электронной почте), призванную повысить уровень узнаваемости, а не сообщить о распродаже или сезоне скидок.
• Связи с клиентами. Маркетинговая работа в этом направлении сосредоточена на создании личных связей с клиентами. Благодаря этому можно повысить уровень лояльности и вовлеченности клиентов. Примером могут служить благодарственные письма после совершения покупки и программы лояльности, например сопровождение.
• Создание рыночной ниши. Этот вид маркетинговой деятельности призван подготовить рынок к восприятию товара или услуги, часто с помощью независимых рекомендаций третьих лиц. Примерами деятельности в этом направлении могут быть отношения с аналитиками компаний, работающих на рынке B2B, а также записи в блогах, влияющие на восприятие конечных пользователей.
• Инфраструктура. Средства направляются на развитие технологий и обучение маркетингу. Примеры – инвестиции в EDW, аналитические инструменты и программы управления маркетинговыми ресурсами.
Затем мы попросили респондентов сказать нам, какая доля их бюджетов относилась к каждой категории. На рис. 1.5 приведены средние показатели разбивки бюджетов по этим направлениям на основе данных 254 респондентов. Стимулирование продаж – это маркетинг, призванный повышать продажи в краткосрочной перспективе, и в среднем на эту категорию приходится 52 % всех расходов. Расходы, связанные с брендингом и повышением осведомленности, составляют 10 %, а расходы на работу с клиентской базой – 12 %. На развитие инфраструктуры, мощностей, технологий и обучение тратится еще 14 % бюджета.
Рис. 1.5. Средние значения распределения инвестиционного маркетингового портфеля (%)
Первое очевидное наблюдение – примерно 50 % маркетинговых бюджетов направляется на стимулирование продаж. Эти виды деятельности (продажи со скидкой, купоны или специальные акции) предназначены для повышения выручки вскоре после проведения мероприятий (при расчете купонами на кассе или посещении магазина в дни скидки, о которых потребитель узнал из рекламы). По определению, если вы знаете доходы от продаж, обусловленные маркетинговой деятельностью, и расходы на маркетинг, то можете использовать финансовые показатели для количественной оценки своей деятельности. Финансовые показатели помогают оценить примерно 50 % всей вашей маркетинговой деятельности.
В начале этой главы мы обсудили различия между компаниями, понимающими и не понимающими суть маркетинга. На рис. 1.6 изображен портфель маркетинговых инвестиций для компаний, относящихся к 25 % самых успешных и самых неуспешных (суть маркетингового различия показана достаточно наглядно).
Рис. 1.6. Данные исследования, подтверждающие наличие «маркетингового разделения»
Прежде всего обратите внимание на то, что неуспешные компании тратят на маркетинг в целом на 4 % меньше среднего значения, а самые успешные – на 20 % больше среднего. Более того, менее удачливые компании больше тратят на стимулирование продаж. Насколько больше? Примерно на 10 % всего маркетингового бюджета; иными словами, 58 %, а не 48 %, как их более успешные конкуренты. Также следует отметить, что результативные компании больше вкладывают в брендинг и развитие клиентской базы – не менее 27 % (менее эффективные – 18,5 %). И наконец, успешные компании тратят значительно больше на развитие маркетинговой инфраструктуры – 16 % против 10 % у отстающих{5}. В совокупности все эти данные подтверждают гипотезу о том, что лидеры меньше инвестируют в создание спроса, а больше – в брендинг и развитие клиентской базы. Также лидеры тратят больше средств на инфраструктуру, которая обеспечивает маркетинг, основанный на данных.
В целом исследование показывает, что маркетинговое разделение – вполне реальное явление и что существует значительная разница между лидерами и отстающими. В главе 11 я более подробно расскажу о нашем исследовании и покажу, что лидеры уже разработали процедуры, позволяющие оптимизировать управление маркетингом. Благодаря этим процедурам и различиям в расходах лидерам удается наращивать объемы продаж и показывать лучшие финансовые результаты. Неудивительно, что ключевые маркетинговые процессы включают метрики для «ведения учета» и использование маркетинга, основанного на данных.
Используем маркетинговые показатели, чтобы пережить экономический кризис
В сложные времена естественная реакция руководителей – резко урезать расходы. Это может серьезно повлиять на деятельность компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Маркетинговые расходы сокращаются, поскольку возврат вложений сложно оценить. Однако существует прямая зависимость между инвестициями в маркетинг и результатами работы во время и после кризиса.
Исследование показывает, что лучшая стратегия – повышение расходов на маркетинг. В ходе изучения кризисов в США исследовательский центр McGraw-Hill Research проанализировал деятельность 600 компаний из 16 различных отраслей по стандартной промышленной классификации SIC за период с 1980 по 1985 год{6}. Результаты показали, что компании, сохранившие или увеличившие статью расходов на рекламу в период кризиса 1981–1982 годов, обеспечили себе значительный рост объемов продаж как во время кризиса, так и в три последующих года (в отличие от компаний, которые отказались от расходов на рекламу или значительно их урезали). К 1985 году продажи компаний, использовавших во времена кризиса агрессивный подход к рекламе, выросли на 256 % по сравнению с теми, кто не смог удержать свои расходы на рекламу на прежнем уровне или повысить их.
Как ни парадоксально, лидеры рынка активно инвестируют в маркетинг даже в период экономического спада. Анализируя кризис 1990–1991 годов, Penton Research Services и Coopers & Lybrand вместе с Business Science International{7} обнаружили, что более эффективные компании сосредоточивались на создании сильной маркетинговой программы. Это позволило им укрепить клиентскую базу, поглотить бизнес менее агрессивных конкурентов и обеспечить дальнейший рост по выходе из кризиса.
Вот лишь несколько примеров.
• 2001 году, в период кризиса в сфере информационных технологий, компания Intel инвестировала 2 миллиарда долларов в новое оборудование по производству микрочипов и принялась агрессивно продвигать на рынке двухъядерную технологию с целью перехвата доли рынка у своего конкурента – AMD.
• 2008 году, через три года после начала кризиса строительной отрасли, компания Johnson Controls развернула рекламную кампанию под лозунгом «Ingenuity Welcome» («Да здравствует изобретательность»). Кампания, предполагавшая активное использование традиционных медиа и сети, наглядно продемонстрировала, какие усилия тратит организация на создание энергосберегающих устройств.
• Для Hanley Wood, одного из самых успешных издателей в секторе B2B в последнее десятилетие, наступают трудные времена. CEO Фрэнк Энтон признает, что его компания раздавлена экономическим спадом, однако при этом утверждает, что она продолжает агрессивно инвестировать в цифровой маркетинг, рекламу в журналах и мероприятия{8}.