Теперь предстояло решить, где хранить товар. Порыскав по городу, Майкл нашел недавно закрывшийся автосалон. Для сферы недвижимости тоже наступили тяжелые времена, поэтому, когда Майкл позвонил арендодателю с вопросом, можно ли в бывшем салоне открыть магазинчик, тот сразу согласился. Информация о магазине быстро распространилась благодаря Интернету и сарафанному радио. Но возникла проблема: нужно было отвечать на вопросы потенциальных покупателей о товаре. «У меня не было бизнес-плана, да и о матрасах я ничего не знал, – говорит Майкл. – О такого рода магазинах у меня сложилось твердое мнение, будто это убогие помещения с угнетающей атмосферой. Я понятия не имел, какой хочу создать интерьер, но знал, что обстановка должна быть уютной и ненапрягающей».
После первой удачной сделки Майкл решился на серьезный шаг и занялся изучением рынка матрасов, общаясь с местными поставщиками. Параллельно он вел переговоры с арендодателем о том, чтобы оставить магазин в том же помещении. Супруга Мари Рут разработала сайт компании. Новость об уютном магазине матрасов разошлась по всему Портленду. Бизнес пошел в гору, когда магазин первым в отрасли предложил доставку матрасов на велосипеде. (Приятель Майкла по его просьбе соорудил велосипед-тандем с платформой для перевозки даже очень больших матрасов). Покупатели, приехавшие на собственных велосипедах, могли рассчитывать на бесплатную доставку. Предложение повышало не только лояльность клиентов, но и количество восторженных видеороликов на YouTube.
Майкл никогда не собирался заниматься ничем подобным, но в итоге создал довольно прибыльный бизнес и смог обеспечивать семью. А ведь все началось с кучи никому не нужных матрасов. Через два года после резкого непредвиденного ухода на вольные хлеба Майкл рылся в шкафу и наткнулся на тот самый дорогой костюм, в который был одет в свой последний рабочий день. За последние два года он не надел его ни разу, как, впрочем, и другую одежду в деловом стиле. Он уложил костюм на велосипед и отвез в благотворительную организацию, а затем отправился в свой магазин. «С момента увольнения прошло два замечательных года, – говорит он сейчас. – Из офисного планктона я превратился в развозчика матрасов. И знаете? Я никогда не был так счастлив».
Пока новый магазин матрасов принимал покупателей, в близлежащем городке начинающий предприниматель Сара Янг открыла магазин по продаже принадлежностей для вязания. На вопрос, как она решилась на это в разгар экономического кризиса, не имея опыта управления компанией, она ответила: «Не то чтобы я не имела опыта, просто он у меня был другим. Я никогда не была предпринимателем, зато была покупателем. Я знала, в какой хочу ходить магазин, но поблизости такого не оказалось. Пришлось создать его самостоятельно». Магазин Сары, к которому мы вернемся в главе 11, за полгода стал прибыльным и приобрел лояльных клиентов по всему миру.
Многие люди, минуя этап открытия реального магазина, практически с нуля создают виртуальный бизнес. Англичанка Сюзанна Конвей начала давать уроки фотографии просто ради удовольствия и с удивлением обнаружила, что зарабатывает на этом больше, чем работая журналистом. («Чего вы не предвидели, запуская стартап?» «Я не знала, что запускаю стартап!»)
Ирландец Бенни Льюис, инженер с высшим образованием, никогда не работал по специальности. Он зарабатывает как эксперт в области языкознания, путешествуя по всему миру и помогая ученикам быстро освоить иностранные языки. («Есть ли еще что-то, чего мы не знаем о вашем бизнесе?» «Не называйте это бизнесом! Я просто наслаждаюсь жизнью».)
Добро пожаловать в новый неведомый мир микропредпринимательства, где (несмотря на то что об этом умалчивают в деловых новостях) доход индийских блогеров составляет 200 тыс. долл. в год. А компании, созданные независимыми предпринимателями, получают 100 тыс. долл. в первый же день работы, что заставляет обескураженных менеджеров в банках блокировать их счета.
Эти необычные компании преуспевают, невзирая на то что их владельцы делятся своим ноу-хау со всеми желающими, и собирают легионы поклонников и последователей, которые тоже получают прибыль, где бы ни находились. «Суть моего маркетингового плана – стратегическое дарение», – говорит Меган Хант, занимающаяся продажей свадебных платьев и аксессуаров ручной работы. «Помогать другим – наша главная маркетинговая задача, – объясняет Скотт Майер. – Мы проводим тренинги, раздаем материалы и отвечаем на любые вопросы по почте совершенно бесплатно».
Собственно, предприниматели-бунтари, которые сопротивляются системе и работают самостоятельно, явление не новое. Микропредприятия (с одним работником) существовали с момента зарождения торговли. Купцы ходили по улицам древних Афин и Рима, продавая товары вразнос. В удаленных районах Африки и Азии основная торговля до сих пор ведется посредством мелких сделок и бартера.
Нетрадиционные подходы к маркетингу и PR тоже уже встречались в истории. Задолго до того как это вошло в практику, одна музыкальная группа придумала, как общаться с поклонниками напрямую, по возможности обходя официальные структуры звукозаписывающих компаний. Ее фанаты чувствовали себя частью единого сообщества, а не просто толпой обожателей. Музыканты полагались не только на альбомы, но и на продажи билетов и сопутствующих товаров в долгих концертных турах. Сегодня это происходит повсюду, но тогда на дворе был 1967 год, а речь идет о группе Greatful Dead.
В наше время ничего не стоит быстро основать компанию и найти целевую аудиторию. Процесс построения бизнеса существенно упростился и подешевел. Переход от идеи к стартапу теперь может занимать меньше месяца и стоить меньше 100 долл. – спросите любого из героев книги. Предпринимательство существовало всегда, но его масштабы, цели и уровень контактов сегодня кардинально изменились. Разнорабочий или строитель-ремонтник раньше клеил объявления на гастрономе, а сейчас рекламирует себя в Google людям, которые написали в запросе «установка кухни».
Это не элитарный клуб, а спонтанное движение среднего класса. По всему миру обычные люди массово отказываются от традиционного трудоустройства и идут своей дорогой. Они не борются с системой, а собственноручно создают себе рабочие места – без всяких тренингов и больших затрат. Эти случайные предприниматели превратили свое увлечение в заработок и живут полной жизнью.
Может быть, у вас тоже получится? Давайте представим, что вы живете по собственному расписанию и сами расставляете приоритеты. Для вас есть хорошая новость: свободы можно достичь. И еще одна: свобода – это не то, что вас ждет в неопределенном отдаленном будущем. Будущее уже наступило.
Модель стартапа за 100 долларов
Нетрадиционные компании я изучаю уже почти десять лет, некоторыми из них даже управлял самостоятельно. Благодаря деятельности на ниве бизнеса и писательства я наблюдал множество примеров стартапов – прибыльных компаний, которыми управляет один человек, почти ничего не вкладывая в них. Подготовку к всестороннему исследованию я начал с изучения опыта друзей и коллег, но на этом не остановился.
В 2010 году вместе с Памелой Слим, автором книги Escape from Cubicle Nation («Побег из офисного рабства»), я организовал серию семинаров о малозатратном бизнесе. После объявления об их проведении все места на первый семинар были распроданы за полтора часа. Затем мы сообщили о другом семинаре, который планировался через несколько месяцев, и билеты тоже разлетелись до обеда. Когда стало ясно, что на эту информацию есть спрос, я начал копать глубже.
Во время проведения семинаров я акцентировал внимание на принципе «следуй за своей страстью», подразумевающему, что успешный мелкий бизнес строится на личном увлечении. Я беседовал с предпринимателями по всему миру и фиксировал их рассказы для онлайн-курса под названием Empire Building Kit («Как построить империю»), который, в свою очередь, вдохновил меня на расширение проекта и написание этой книги.
У меня уже накопилось достаточно подходящих примеров, но, прежде чем засесть за книгу, я забросил сеть еще шире. Я искал респондентов онлайн и офлайн, собирал анкеты и в итоге получил гигабайты информации. Во время специального тура по 63 городам разных стран мира продолжал встречаться с людьми и коллекционировать истории о самых странных случайных предпринимателях.
Когда наконец я закончил сбор информации, в моем арсенале насчитывалось 1 500 респондентов. Причем все соответствовали хотя бы четырем из следующих шести критериев.
1. Принцип «следуй за своей страстью». Люди должны были построить бизнес на хобби и деятельности, их интересующей. В дальнейшем мы разберемся, что не всякое увлечение обеспечивает приличный счет в банке, но возможность этого уже доказана.
2. Низкие затраты на стартап. Меня интересовал бизнес, для запуска которого понадобился бы стартовый капитал менее 1000 долл., особенно такой, какой почти не требовал бы затрат (меньше 100 долл.) вначале.
3. Не менее 50 тыс. долл. ежегодного дохода. Я искал компании, прибыль которых была бы не меньше среднегодового дохода в Северной Америке. Их диапазон весьма широк, у многих в балансе фигурируют шестизначные, а то и семизначные цифры, но нижний уровень прибыли составляет не менее 50 тыс. долл. в год.
4. Отсутствие специальных навыков. Так как мы рассматривали обычных людей, создавших успешный бизнес, я склонялся в пользу стартапов, которыми может управлять каждый. Сложно дать этому критерию точное определение, но главное отличие заключается в следующем: многие начинания требуют специальных знаний и навыков, но их легко приобрести за короткий отрезок времени посредством тренингов или самообучения. Например, можно быстро научиться обжаривать кофейные зерна, но быстро стать стоматологом, увы, не получится.
5. Исчерпывающая информация о финансовом положении. Респонденты должны раскрывать прогнозируемые доходы на текущий год и фактические доходы за предыдущие два года. Кроме того, от них требовалась готовность обсуждать прибыль и расходы в конкретных цифрах.
6. Меньше пяти наемных сотрудников. В основном меня интересовали люди, осознанно сохранившие небольшой бизнес. В примерах в основном описаны компании с одним работником, то есть наиболее ярко воплощающие принцип личной свободы.
Я исключил бизнес на полулегальных рынках или рынке «для взрослых», и практически все примеры, требующие высокотехнологичных решений или специальных навыков. Проверочный вопрос: «Вы бы смогли объяснить своей бабушке, чем занимаетесь?»
Я очень хотел, чтобы в поле моего зрения попали компании из разных стран. Почти половина героев книги проживают в США, остальные представляют другие части света. Ведь и в других странах люди тоже основывают собственные микропредприятия, как воспроизводя американскую модель, так и создавая нечто особенное.
Наконец, на последнем этапе отбора я отдавал предпочтение «занимательным» историям. Не каждому бизнесу суждено стать привлекательным или модным – и большинство из описанных мною не таковы, – но мне нравятся истории, в которых чувствуются оригинальность и творческий подход.
Два года назад Лиза Селман привлекла мое внимание рассказом о бизнесе по уходу за собаками. Я никогда об этом раньше не задумывался. Насколько прибыльным может быть такой бизнес? Лиза своих доходов не скрывала: 88 тыс. долл. в прошлом году и свыше 100 тыс. – в нынешнем. Меня привлекает все неожиданное и неординарное. Как Лиза добилась таких результатов и какие уроки можно извлечь из ее опыта?
Каждый участник исследования заполнил несколько подробных анкет о своей компании, включая финансовые и демографические данные, а также ответил на десятки открытых вопросов. Затем я задавал уточняющие вопросы, писал письма, звонил и встречался с респондентами в пятнадцати городах по всему миру. Я поставил перед собой цель глубоко изучить тему и найти то общее, что объединяет различные группы. Собранной информации хватило бы на десяток толстых томов, но я старался оставить только самое важное.
Обычно в исследованиях и книгах, посвященных стартапам, основное внимание уделяется двум бизнес-моделям. Первая – консервативная. Автор идеи убеждает банк одолжить ему денег на развитие бизнеса, или компания на базе одного из подразделений создает новую компанию. В эту категорию попадает большинство корпораций, котирующихся на фондовом рынке. Вторая бизнес-модель представляет собой стартап с инвестициями, который оперирует такими понятиями, как венчурный капитал, выкуп контрольного пакета акций, реклама и доля рынка. Как правило, его создает один человек или группа партнеров, но управляется он командой наемных менеджеров, подотчетных совету директоров. Менеджеры пытаются повысить стоимость компании с целью выйти на IPO или выгодно продать ее.
У каждой из традиционных моделей есть преимущества, недостатки и разнообразные особенности. Для каждой найдется немало примеров успехов и поражений. Но эти модели и связанные с ними истории не имеют к нам никакого отношения.
Наш рассказ посвящен людям, которые открывают собственные микропредприятия без инвестиций, наемных сотрудников, и иногда даже не имеют представления о том, что из этого выйдет. Они почти всегда обходятся без формального бизнес-плана, да и вообще без какого-либо плана кроме «попробуем и посмотрим, что получится». И бизнес быстро становится на ноги. Исследование рынка происходит в процессе работы. Есть клиенты? Если да, хорошо. Если нет, значит, можно заняться чем-то другим.
Как и Майкл, который переквалифицировался из офисного работника в продавца матрасов, многие наши участники открыли свой бизнес случайно, пережив серьезные неприятности, например потерю работы. Так, муж Джессики Зальцман позвонил с работы и сообщил, что придет раньше, и на следующий день на свое рабочее место уже не вернулся. Неожиданное увольнение подтолкнуло Джессику, молодую маму с трехнедельным малышом на руках, к действиям. Бухгалтерия – хобби, которым она занималась на дому, – превратилась для семьи в полноценный бизнес. Тара Гентайл открыла офис на дому, чтобы успевать присматривать за детьми. Бизнес рос так быстро, что в итоге ее муж тоже ушел с работы и присоединился к ней.
Дэвид Хенцель работал директором крупнейшего британского рекламного агентства. Он уволился отчасти потому, что ему надоела работа, а отчасти из-за диагноза «синдром хронической усталости», который наградил его «хронической ответственностью директора». В своей новой компании Lightbulb Design он сам устанавливает правила. «Какое-то время мной управляла болезнь, – говорит он, – но теперь я управляю ею. Lightbulb стала результатом желания жить и зарабатывать по своим правилам. Она и сейчас работает по моим правилам, зато мы задали всем жару!»
Мы познакомимся с людьми, которые совершено по-разному организовали свои проекты. Кто-то решился на расширение, наняв наемных сотрудников или создав группы «виртуальных помощников». Эрика Космински, например, расширила свою команду расшифровщиков аудио– и визуальных материалов до семнадцати человек, но заключила с ними договоры подряда, благодаря чему сохранила свободу и простоту структуры. Фабрика Тома Бина по производству сумок приносит семизначные доходы. Сохраняя полную независимость, Том отвергает предложения продать свой бренд гипермаркетам.
Некоторые создают партнерства, которые позволяют каждому участнику заниматься тем, что у него получается лучше всего. Джен Адрион и Омар Нури, недавние выпускники школы дизайна, разочарованные работой в дизайнерских студиях, прямо у себя в квартире начали делать географические карты на заказ. Бывшие конкуренты Патрик Мак-Кранн и Рич Стросс объединились, создав собственное сообщество и программу подготовки триатлетов. Встречаются также супружеские пары, строящие совместный бизнес.
Но многие выбирают стезю одиночки в надежде обрести свободу, работая самостоятельно. Чарли Пабст был успешным архитектором и имел «работу своей мечты»: проектировал здания для сети кофеен Starbucks. Но стремление к независимости перевесило привычный комфорт и бесплатное латте. «Однажды я ехал на работу и понял, что больше не могу этим заниматься. По телефону сказался больным, набросал план на ближайшие две недели и… Остальное вы знаете». Чарли не сменил род занятий, но теперь трудится дома и только для тех клиентов, с которыми хочет иметь дело.