Мы уяснили важность изменений по типу 3. Но я, как рачительный голландец, не выбрасываю старых ботинок, пока не обзаведусь парой новых. В том же и смысл изменений по первым двум типам. Они позволяют максимально задействовать существующую бизнес-модель и финансировать инновации, которые приведут к новой модели.
Четыре ускорителя, описанные в главах 4–7, касаются универсальных законов, применимых к изменениям всех трех типов (хотя, конечно, применять их следует, руководствуясь здравым смыслом и в разной степени к разным типам).
http://www.vox.com/2014/5/19/5731494/the-new-york-times-probably-wont-implement-its-brilliant-innovation
Хотите узнать больше? Посетите лучший в мире веб-сайт о лучшей в мире газете, и вы узнаете, как трудно быть инноватором в газетной журналистике.
2.2. Фактор успеха 2: избегайте перекосов
Чем определяется современный взгляд на управление изменениями? Как обеспечить взаимодополнение эффективности и гибкости и направить их на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей? Почему «мягкие» умения так же важны, как и «жесткие»? Насколько важен методичный подход?
2.2.1. Эффективность и гибкость важнее перфекционизма
Хватит без конца и смысла переделывать документы о стратегии и концепции. Эффективность и гибкость куда важнее совершенства.
Воплощение современной стратегии в обстоятельствах новой нормальности требует кардинально иного способа работы. Сегодня действенно утверждение «Стратегия неотделима от воплощения». Это не значит, что стратегия больше не важна. Но любой стратегии требуется еще одна стратегия: стратегия воплощения. В своей колонке нидерландской деловой газеты Het Financieele Dagblad профессор Аннет Арис написала: «Классическое стратегическое планирование анализирует разработки на рынке, смотрит на слабые и сильные стороны компании, находит конкурентное преимущество, которым можно воспользоваться, и на основании этих шагов планирует, где и как компания может вырасти. Мы получаем ряд очень точно просчитанных прогнозов на ближайшие три-пять лет. Все больше ученых и даже консультантов и цифровых предприятий отбрасывают такой классический подход. Они заменяют стратегию систематическим поиском высшей цели, полным проб, ошибок и неожиданных исходов, будто Колумб в своей парусной экспедиции в Азию»[28].
Организациям нужна краткая стратегия, которую можно воплотить стремительно и эффективно. Классический подход больше не работает; месяцами обдумывать стратегию, анализировать контекст и готовить организацию к воплощению – значит попросту потерять время. Долго выбирая дорогу, не придешь ни к чему хорошему. В условиях новой нормальности организациям нужна сильная реальная стратегия, воплощаемая короткими циклами[29]. Приступая к воплощению сразу, понимаешь, сколько требуется гибкости для достижения стратегических целей. Чтобы извлечь максимум из своих ограниченных ресурсов, организации придется делать выбор очень осознанно и уравновешивать стратегические цели со своей способностью к их достижению. Поэтому урезать свой портфель инициатив необходимо ежегодно. Стратегии, какой мы ее когда-то знали, больше нет. Сегодня стратегия и ее воплощение – это одно и то же.
Невозможно обойтись без ясной перспективы, четко поставленного вопроса «Зачем?» и такой же четкой стратегии. Я считаю постановку расплывчатых долгосрочных целей обыкновенной ленью. И хотя строгие схемы, возможно, перестали работать, планирование продолжает играть ключевую роль. Эксперт по развитию лидерских качеств Гарри Старрен называет это парадоксом планирования: нужно планировать и думать о будущем, но при этом в любой момент быть готовым к смене курса. Все дело в балансе. Ясные корпоративные концепции и стратегии – все еще редкость, но все больше компаний разрабатывает последовательную миссию и конкретные, вдохновляющие долгосрочные перспективы и стратегии. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» эксперт по стратегическому планированию Ричард Румельт попал в точку, отметив, что у многих организаций стратегии нет, даже если они думают, что она есть[30]. То, что они называют стратегией, зачастую всего лишь (длинный) список показателей производительности или, еще хуже, расплывчатый список пожеланий. Стратегия подразумевает прямое принятие вызова. Суть хорошей стратегии в том, что она позволяет понять, в чем состоит вызов, и дает дорожную карту, служит фундаментом конкретного и последовательного плана действий. Если это звучит очевидно, знайте, что мало у какой компании или организации такая стратегия действительно имеется[31]. Такие теоретики, как Джим Коллинз и Ганс ван дер Лоо, неоднократно показывали, что прибыльность зависит от ясного видения перспективы[32]. Именно четкое видение перспективы позволяет компаниям превосходить самих себя. Прибыльность организаций со здравой и широко поддерживаемой перспективой более чем на 25 % превышает прибыльность организаций, не имеющих таковой[33].
Легко увидеть, что принципы воплощения стратегии кардинально изменилось. На рис. 6 показано, почему воплощение современной стратегии и управление изменениями процветают благодаря эффективности и гибкости, а не перфекционизму.
Необходимо повышать гибкость и управлять ею с высоты птичьего полета. Гибкость – популярное и важное понятие в современном воплощении стратегии[34]. Профессора Корнеллского университета Ли Дайер и Ричард Шейфер дают гибкости четкое определение: «Гибкость организации – это ее способность бесконечно приспосабливаться без необходимости меняться»[35]. Гибкие организации обладают встроенной способностью двигаться, видоизменяться и приспосабливаться к меняющимся условиям. Гибкость пропорциональна росту прибыли. Исследование MIT показывает, что доход гибких компаний растет на 37 % быстрее и дает на 30 % больше прибыли по сравнению с негибкими. Аналитический отдел журнала The Economist сообщил, что 90 % опрошенных руководителей считают роль стратегической гибкости критической в успехе их организации[36]. Однако следует понимать, что способность к гибкости и настоящая гибкость – не одно и то же. На ежемесячном собрании совета директоров важно порой «воспарить» над шумным обсуждением, чтобы увидеть, какие моменты требуют гибкости.
Мы должны начать представлять себе, как управлять изменениями. В главе 6, посвященной вопросу масштабирования воплощения стратегии, я подробнее остановлюсь на сравнении менеджеров с солистом и оркестрантами. Вкратце мысль такова: иногда вы руководите проектом воплощения стратегии – иными словами, играете соло, и тогда ваше дело – поручать изменения другим; а иногда исполняете оркестровую партию и помогаете другим производить изменения. Вы то ведете, то следуете за другими. В условиях новой нормальности все выигрывают от чьих-то обновлений и исполнительских способностей, от работы друг друга, все задают высокие стандарты. Не нужно быть движущей силой каждой инициативы. В условиях новой нормальности это и есть норма. Нельзя всегда солировать, когда самое главное – эффективность, гибкость и скорость.
https://youtu.be/tL_sQddBtU4
Хотите узнать больше? Профессор стратегии Ричард Румельт рассказывает об отличиях хорошей стратегии от плохой.
2.2.2. Мягкое – это жесткое, а жесткое – это мягкое: равновесие решает всё
Именно «мягкие» (soft capabilities) компоненты в конечном итоге определяют успешность изменений. Крупные транснациональные корпорации, такие как Shell, к любым своим начинаниям готовятся весьма старательно, а потом тщательно их оценивают. Выясняется, что мало какие из их транзакций оказываются успешными. И причина этому каждый раз одна и та же: недостаточно времени и внимания уделяется так называемым мягким умениям (soft capabilities). Имеются в виду такие явления, как культурная несовместимость, неумение договориться об общей цели и сообща стремиться к ней, неспособность воспользоваться потенциальными плодами синергии, конфликты между стилями руководства и управления.
В книге «Больше, чем эффективность» Колин Прайс и Скотт Келлер демонстрируют, что здоровые компании опережают рынок[37]. Выявленные ими факторы здоровья во многом совпадают с тем, что я называю «мягкими» умениями. Эти элементы определяют способность достигать цели. Прайс и Келлер показывают, что здоровые компании не только опережают рынок, но и в 2,2 раза чаще демонстрируют производительность выше медианной.
Систематическому анализу и работе с «мягкими» умениями организации следует уделять столько же времени, сколько «жестким» умениям. Открыто обсуждайте умения обоих типов. К «мягким» умениям относятся культура, поведение, управленческий стиль и сотрудничество. К «жестким» – процессы, структура и информационно-коммуникационные технологии. Turner Consultancy разработала в помощь организациям онлайн-инструмент SECA.NU. Он позволяет определить исполнительские способности организации и проводить систематические измерения «жестких» и «мягких» умений[38].
Многие воспринимают эту «мягкую» сторону бизнеса как нечто неуловимое. Им кажется, что культура, климат, ценности, поведение и руководство – прерогатива немногих экспертов, считающих себя вправе разъяснять остальным, как развивать и совершенствовать «мягкую сторону» организации. Неудивительно, что эта «мягкая» сторона большинству сотрудников представляется тайной за семью печатями.
Поэтому «мягкую сторону» зачастую путают с понятием организационной культуры. Культура и вправду считается главной опорой «мягких» умений, но нет смысла менять культуру только ради того, чтобы ее менять. Куда лучший подход – выявить пять решающих поведенческих проблем, определить желаемое поведение в плане каждой из них и добиться того, чтобы никто ни под каким видом не нарушал этих правил. Я вернусь к этой теме в описании блока 6 ускорителя 2.
Ускоритель воплощения стратегии и изменений – SECA.NU
Turner Consultancy разработала онлайн-ускоритель воплощения стратегии и изменений под названием SECA.NU. Это исследовательский инструмент, позволяющий участникам в реальном времени получать сведения о способности их организации воплощать стратегии по сравнению с эталонными показателями. Такая обратная связь поможет ускорить воплощение стратегии. SECA.NU состоит из 25 вопросов, позволяющих точно понять, насколько зрелой является организация в отношении воплощения стратегии. Их можно сгруппировать по основным четырем метрикам: зрелость исполнительского управления (ведение дел), зрелость управления изменениями (изменение способа ведения дел), качество «жестких» компонентов (процессы и системы) и качество «мягких» компонентов (управление и сотрудничество). Таковы четыре главных показателя эффективности воплощения стратегии.
Я не устаю повторять: не следует вкладываться в программу изменения культуры. Культура – это результат, а не самоцель. Корпоративный климат нельзя изменить в отрыве от всего остального. Организация – это запутанная структура, где последствия всякого изменения расходятся подобно кругам на воде. Принимая новую ответственность, сотрудники начинают смотреть на свой вклад в новом свете, и соответственно меняются их поведение и ценности. Сосредоточьтесь на настоящих целях, заданиях и начинаниях, уравновешивайте «жесткие» и «мягкие» элементы, а культура изменится по ходу дела. Любая программа, нацеленная исключительно на изменение культуры организации, – это пустая трата денег[39].
Иными словами, бросим все силы на развитие «мягких» умений? Нет! Все решает баланс. Баланс между «жестким» и «мягким» – вот что имеет решающее значение. Часто говорят, что успех проекта определяется тем, как он начинался. Все согласны с тем, что нужна надежная дорожная карта и ясная цель. «Мягкий» компонент, который играет решающую роль с самого начала, состоит в вовлеченности руководителя, составляющего план и управляющего исполнителями проекта. Я называю это психологической подпиской и считаю важнейшим аспектом любого проекта, о котором обычно забывают. Слишком часто старшие менеджеры ограничиваются коротким телефонным звонком за день до начала проекта. Говоря по правде, каждая минута, инвестированная в тщательное обсуждение распределения ролей и ответственности, в конечном итоге окупается сторицей. Но вовлеченность нужна настоящая, поддельной решимости недостаточно.
В условиях новой нормальности выбор между управлением изменениями снизу и сверху – ложная дилемма. Как нам хорошо известно, нужно и то и другое. Идея, будто изменения сверху не работают, давно себя дискредитировала. И все же кое-кто пытается подавать ее как свежую. Точно так же нам следует поскорее отбросить догму, что единственный путь – это изменения снизу. Когда крупная организация начинает сложный междисциплинарный проект по внедрению настоящей инновации, рискованно предполагать, что каждый участник сможет во всем разобраться и понять, как улучшить дело (изменения снизу). Тут никак не обойтись без внятных рабочих рамок, утвержденных наверху. Отделу или сотруднику недопустимо отвергать лучшие практики только потому, что их придумал кто-то другой. Синдром «не мы это придумали» – непродуктивная и нежелательная характеристика для сотрудника завтрашнего дня[40]. Руководители должны научиться смотреть на управление изменениями по-новому. Современные специалисты ждут именно нового отношения, требование согласовывать каждое решение кажется им дикостью. Исполняя в инициативе сольную партию, они стремятся к высокому качеству работы. Сидя в оркестре, ожидают такого же отношения со стороны «солистов». Запрет на «спускаемые сверху» рабочие распорядки и документы неоправдан. Многие организации не очерчивают четких рамок: пусть, мол, сотрудники «сами генерируют идеи». Правильный путь в том, чтобы найти равновесие между изменениями, идущими снизу вверх и сверху вниз[41]. Есть и другие ложные дилеммы: краткосрочность или долгосрочность, ориентированность управления на результат или на людей, парадокс черепахи и Ахиллеса. Подсказка: никогда «или – или», всегда «и – и». Можно назвать такое управление «сшивание прорех».
2.2.3. Реализация стратегии – такой же процесс, как прочие
Нет ничего лучше хорошей модели бизнес-процессов. Современные методы воплощения стратегии также нуждаются в модели бизнес-процессов. Все привыкли мыслить бизнес-процессами: продажами, логистикой, доставкой, обслуживанием, администрированием и кадровыми процессами. Но когда дело касается воплощения стратегии, это мышление кажется неприменимым, будто воплощение стратегии должно сбыться само собой. Однако воплощение стратегии – это просто еще один бизнес-процесс, который тоже нужно описывать и осуществлять.