Менеджер ресторана
– Отвечает за открытие ресторана
Проводит проверки технического состояния оборудования, освещения, департаментов ресторана, организует текущий ремонт, следит за организацией и настроем сотрудников, проводит собрания, следит за уровнем музыки, света, температуры в зале и т. д.
– Отвечает за всю работу ресторана в смену
Обеспечивает и контролирует выполнение стандартов обслуживания в смене, контролирует приготовление и отдачу блюд по времени и качеству, контролирует чистоту в зале и на рабочих местах, осуществляет Table Visits, наблюдает и помогает сотрудникам, проводит индивидуальную работу с ними. Отвечает за соответствие атмосферы ресторана стандартам, контролирует работу бара.
– Отвечает за закрытие ресторана
Проводит вечернюю проверку готовности ресторана к закрытию/к следующей смене, проводит вечернее собрание, ведет необходимую документацию, контролирует качество уборки, организовывает развоз сотрудников и т. д.
Крайне важно выстраивать работу управленцев ресторана так, чтобы они не дублировали друг друга, но при этом ряд важных задач не был потерян.
3. Определяем необходимые компетенции сотрудников
Теперь, когда руководителю понятны задачи управления, определены структура и зоны ответственности каждой должности, необходимо выяснить, какими компетенциями должны обладать сотрудники. По сути, нужно ответить на вопрос: какими знаниями, навыками и умениями обязаны обладать люди, чтобы эффективно и профессионально решать эти задачи?
Компетенция – это основная характеристика личности, позволяющая человеку добиться высоких результатов в работе. Профессиональная компетенция – способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач. Компетенция включает в себя знания (то, что сотрудник знает), а также навыки и умения (то, что сотрудник демонстрирует как поведение).
Понятие компетенции объясняется в различных источниках по-разному. Считается, что Роберт Уайт (Robert W. White) в 1959 году ввел в обращение термин «компетенция», для того чтобы описать те особенности индивидуальности, которые наиболее тесно связаны с превосходным выполнением работы и высокой мотивацией.
Таким образом, руководителю нужно определить, какие знания и навыки необходимы сотрудникам для выполнения профессиональных и управленческих задач. На мой взгляд, эта часть работы очень важна, поскольку без понимания того, какие компетенции нужны, невозможно выстраивать процессы подбора, обучения, развития и оценки сотрудников.
Описание компетенций
Чтобы описать компетенции, требуемые для успешной работы сотрудников, нужно проделать следующее:
1. Описать обязанности сотрудников (в действиях).
2. Определить поведенческие индикаторы.
3. Объединить похожие компетенции в блоки.
Рассмотрим подробнее каждый пункт.
1. Описание обязанностей
Опираясь на зону ответственности каждой должности, необходимо последовательно описать ее обязанности.
Пример позитивный
В ресторане Н. функциональные обязанности управляющего были описаны следующим образом (выдержка из блока «Персонал»):
• проведение собеседований;
• прием и увольнение сотрудников;
• адаптация, обучение (официанты, бармены, администраторы);
• организация тренингов;
• проведение собраний (1–2 раза в месяц);
• проведение инструктажей;
• проведение промежуточных аттестаций;
• составление графиков работы и отпусков;
• составление табелей зарплаты (два раза в месяц, по утвержденной ведомости);
• контроль выполнения стандартов;
• контроль качества и скорости отдачи заказов;
• контроль работы официантов;
• контроль соблюдения чистоты на рабочих местах и в торговых залах;
• составление и контроль ведения чек-листов сотрудников;
• контроль кассовой дисциплины;
• контроль заполняемости витрины;
• контроль открытия и закрытия (лично либо назначение ответственного за открытие/закрытие в конкретный день, контроль ответственного удаленно);
• инвентаризация бара, посуды, инвентаря зала (каждый месяц);
• мотивация персонала (по согласованию с генеральным директором).
2. Описание поведенческих индикаторов
Важно описать, какие конкретные действия будут совершать сотрудники по каждой задаче, то есть какое именно поведение должен демонстрировать сотрудник. Например, человек, способный выполнить задачу «проведение собеседований» из предыдущего примера, должен демонстрировать следующее поведение: он задает открытые и закрытые вопросы, слушает собеседника, владеет методиками интервью, делает выводы, аналитически мыслит и т. д. Поведенческие индикаторы – это и есть проявление тех или иных качеств (компетенций).
3. Объединение похожих компетенций в блоки
Необходимо объединить похожие поведенческие индикаторы в группы так, чтобы осталось не более 5–6 блоков: это могут быть наиболее важные (из всех ключевых) навыки, качества, действия будущего сотрудника. Компетенции, близкие по смыслу, можно объединять в одну, какими-то компетенциями придется пожертвовать.
Компетенция: Коммуникативность
Индикатор:
Умеет задавать вопросы, слышать и анализировать ответы, вступать в любой диалог и не терять сути, умеет в беседе создавать необходимую атмосферу, демонстрировать открытую позицию.
Компетенция: Аналитическое мышление
Индикатор:
В условиях дефицита информации определяет звенья, недостающие до полной картины. Предвидит изменение целей и функционала других подразделений и с учетом этого выстраивает свою работу. Готов встраиваться в изменение стратегии и действовать в условиях ограниченности ресурсов. Эффективно структурирует и систематизирует большие объемы разнородной информации. Делает верные выводы на основе неполных и/или противоречивых данных.
Компетенция: Ориентация на результат
Индикатор:
Умеет достигать необходимого результата путем правильной постановки целей и приоритетов. Способен прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач. Способен четко представлять конечный результат и стремиться к его достижению в процессе работы.
Компетенция: Стрессоустойчивость
Индикатор:
Умеет контролировать свое эмоциональное состояние, не терять активности и работоспособности при нахождении в стрессовой ситуации.
В одной сетевой компании была разработана следующая модель компетенций для директоров заведений:
1. Понимание бренда. Владеет пониманием бренда и концепции заведения. Понимает и разделяет ценности бренда, понимает концепцию заведения.
2. Хозяйский подход и ориентация на гостя.
Имеет ориентацию на генерацию выручки, демонстрирует отношение к ресторану как к «своему», знает и понимает основы сервиса, ориентируется на удовлетворенность гостя.
Умеет брать и нести ответственность, имеет нацеленность на результат, обладает целостным видением, управленческой самостоятельностью, лоялен к компании и делу.
3. Организаторские компетенции. Умеет организовать деятельность сотрудников, ставить цели и контролировать результат, может быть администратором. Умеет вовремя и с учетом всех сторон принимать решения, планировать и организовывать работу в соответствии с приоритетами и ресурсами, создавать условия для понимания сотрудниками ответственности, координировать и устанавливать обратную связь с сотрудниками, способен работать с компетенциями сотрудников.
4. Новаторские компетенции. Умеет планировать, смотреть вперед, видеть будущее, быть новатором. Способен видеть возможности для усовершенствования, для внедрения новых методов работы, развивает и поддерживает изменения в компании, умеет видеть перспективы для бизнеса, предвидеть возможные факторы успеха или неуспеха, осуществляет связь между видением и стратегическими действиями.
5. Умение быть вдохновителем и наставником. Способен вдохновлять, быть наставником, обладает высоким уровнем эмоциональной компетентности.
Умеет воодушевить коллег на достижение общих целей, создавать атмосферу открытости и доверия, умеет направлять и поддерживать сотрудников, поддерживает других и создает условия по обмену опытом.
Умеет раскрывать и развивать потенциал сотрудников, стремится учить, передавать опыт и помогать другим в осознании их потенциала. Умеет выстраивать отношения в коллективе, слушать и слышать, умеет собрать команду.
Иногда в случае с руководителями выявляют отдельно профессиональные и управленческие компетенции.
Для су-шефов в компании С. были разработаны следующие компетенции
Профессиональные:
• умение контролировать качество, внешний вид и время отпуска приготовленных блюд согласно стандартам качества;
• умение вести контроль соблюдения норм, стандартов приготовления блюд в соответствии с технологическими процессами;
• умение работать с заказом продуктов, осуществлять прием товаров, работать с документацией;
• умение контролировать приготовление необходимого количества заготовок, правильность выполнения заготовок;
• знание правил и норм охраны труда, техники безопасности труда, санитарных требований, правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
Управленческие:
• умение ставить цели и планировать их достижение;
• умение рационально распределять свое время;
• навыки грамотного распределения работы и ответственности;
• умение благоприятно влиять на других и создавать атмосферу в коллективе;
• умение обучать и развивать сотрудников.
На мой взгляд, компетенций не должно быть слишком много, они обязаны соотноситься с задачами должности и описаны просто – так, чтобы этим описанием мог воспользоваться любой сотрудник компании.
Именно задачи и функциональные обязанности сотрудников определяют необходимость в определенных знаниях и навыках.
Существует простой инструмент, позволяющий правильно подобрать компетенции для определенного управленческого уровня. Это карта компетенций SHL (SHL – международная консалтинговая компания, которая разрабатывает методы решения стратегических проблем, связанных с человеческими ресурсами, и является мировым лидером в области ассессмента, то есть оценки персонала).
Графически можно изобразить шкалу изменений компетенций сотрудников в зависимости от уровня профессиональных задач и ролей в организации.
Задачи линейного персонала (официантов, сотрудников производства) сосредоточены в области профессиональных (технических) компетенций: обслуживание гостя, приготовление блюд.
Операционные руководители (менеджеры, администраторы, су-шефы) должны управлять производительностью сотрудников, при этом владея на высшем уровне техническими компетенциями.
Руководители среднего звена (директора, управляющие ресторанов, шеф-повара) совмещают три приоритетные области. Они должны знать специфику работы (технические компетенции), уметь организовать работу людей и регулировать процессы взаимодействия подразделений (управленческие компетенции).
Руководители высшего звена (генеральный управляющий, собственник бизнеса) больше думают о компании, о стратегии развития бизнес-направлений. Но при этом они должны понимать (уметь делать) то, что делают специалисты, владеть навыками организации бизнеса и эффективного взаимодействия подразделений внутри компании.
О личностных, корпоративных и культурных компетенциях мы поговорим в следующей главе.
1. При работе с персоналом нужно идти не от людей, а от задач и функций, которые необходимо осуществлять в ресторане.
2. Именно задачи определяют зону ответственности каждого сотрудника.
3. Обозначив зону ответственности, необходимо продумать, какие компетенции необходимы сотруднику для выполнения задач, составить модель компетенций.
Следующий вопрос, который задает ресторатор: какие люди будут решать эти задачи?
Ответ 2
Какие люди будут решать эти задачи
Итак, для того чтобы построить эффективную систему управления персоналом, необходимо в первую очередь определить, какие задачи должны решаться и какие зоны ответственности существуют в ресторане.
Основываясь на актуальных задачах, руководитель понимает, какие профессиональные компетенции требуются сотрудникам. И кажется, что можно начинать выстраивать систему подбора так, чтобы в ресторан попадал персонал с соответствующим опытом и нужной квалификацией, большим набором знаний, умений и профессиональных навыков. Однако люди, даже обладая одинаковым опытом, одним набором управленческих и профессиональных компетенций, могут быть совершенно разными по характеру, темпераменту, мышлению, поведению, могут иметь разные взгляды на жизнь и работу. Собранные вместе, они, скорее всего, составят чрезвычайно разношерстную команду.
Каждый из нас встречал примеры, когда большие профессионалы, сотрудники с внушительным опытом работы в аналогичных профильных компаниях, собранные в одном месте, не приносили пользу, не достигали результата, а зачастую даже разваливали коллектив. Такие люди вносят в компанию свои стратегии ведения бизнеса, свои стили управления, свое понимание того, что требуется для дела, но это не приносит пользу компании.
Чего хотят все руководители, создавая команду?
Каждый руководитель, набирая сотрудников, стремится создать гомогенную команду, команду людей, которые действуют сообща, не нуждаются в чрезмерном количестве инструкций, понимают друг друга с полуслова, ощущают себя частью компании.
Как понять, почему одни сотрудники «созданы для компании», а с другими ведется «вечный бой»? Как сделать так, чтобы сотрудники ощущали себя единым целым? Как создать команду, в которой люди демонстрируют высокую лояльность к компании и вовлеченность в работу? Как построить систему управления, позволяющую подчиненным «понимать» руководителя, а руководителю «чувствовать» своих подчиненных? На эти вопросы позволяет ответить ценностно-ориентированное управление, то есть управление, построенное по принципу объединения людей с одинаковыми ценностями.
Пионерами этого подхода являются Том Питерс и Роберт Уотермен, авторы книги «В поисках эффективного управления». Оттуда же пришло понятие values-driven management, или managing by values (ценностно-ориентированное управление, или управление через ценности).
Ценности – это осознанные и принятые человеком общие смыслы, глубокие убеждения, приобретенные в первую очередь из системы ценностей родителей, которые определяют действия и суждения в различных ситуациях.
Личностные ценности есть у каждого. Вначале ребенок перенимает ценности у родителей, а затем, по мере роста, узнает о них в своей группе равных: друзья, учителя, социальные группы могут влиять на формирование индивидуальных ценностей человека. Так как процесс обучения и накопления опыта у каждого свой, то различия в составе и иерархии системы ценностей неизбежны. Одни ценности уникальны и характерны только для конкретного человека, другие объединяют его с определенной категорией людей (например, свобода творчества, уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей).
Как работает управление через ценности
Важно понимать, что людям с разными ценностями очень трудно сосуществовать вместе, они смотрят на одни и те же вещи и события по-разному, через призму своих ценностей; они могут иметь непохожие жизненные цели и по-разному достигать их.
Так, если в структуре личностных ценностей на первом месте по важности у человека находится «свобода», ему будет трудно строить личные и рабочие отношения с тем, кто больше всего ценит «власть». Если для кого-то важной ценностью является «широта взглядов» (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки), а для другого «непримиримость к недостаткам в других», людям уже сложно работать вместе.